Александр Комаров: «Мобильного рабства в Казахстане нет»

Барьеры давно преодолены благодаря двухсимочным телефонам, низким порогам подключения и включенным минутам на другие сети в предложениях операторов, уверен коммерческий директор Beeline Александр Комаров. О будущем мобильного рынка он рассказал в интервью NB.

Александр Комаров, коммерческий директор Beeline
Александр Комаров, коммерческий директор Beeline

– Повышение эффективности коммерческих функций в Beeline – важнейшая задача, которую Вы ставили перед собой в самом начале работы в Казахстане два года назад. Какие из ключевых функций «сопротивлялись», а какие стали эффективнее?

– А что еще я мог сказать в начале своей работы? Повышение эффективности – красивая и емкая формулировка, подходит к любому бизнесу, а особенно бизнесу на фазе насыщения рынка. Что за ней стоит, легче разобрать уже задним числом, когда анализируешь, что получилось, а что нет.

Начнем с того, что получилось. У нас прекрасные показатели в 2014 году и, с моей точки зрения, это результат повышения эффективности всей компании, в том числе, или даже прежде всего коммерческой функции. Компания обслужила больше клиентов, большее число пользователей подключилось к Beeline по сравнению с другими операторами. Клиенты за наши сервисы заплатили больше денег, а мы, в свою очередь, потратили на обслуживание меньше ресурсов и тем самым добились более высокой эффективности в работе. В основе этого результата – правильно расставленные приоритеты: фокус на рост сервисов по передаче данных, увеличение потребления традиционных голосовых услуг, операционная эффективность, лидерство в продажах и построение удобного, качественного клиентского опыта.

Я приведу пару примеров, хотя их на самом деле намного больше. До 2013 года у нас был центр по региональному маркетингу и региональный маркетолог в каждом филиале. Сегодня остался только региональный маркетинг как подразделение в штаб-квартире, то есть, по большому счету, если раньше эту работу делали около 15-17 человек, то сегодня – всего четыре. Это не говорит о том, что раньше было неправильно, просто тогда был другой рынок и другие приоритеты: рост, высокая динамика всех показателей, в то время как сейчас – насыщение и необходимость развивать новые сервисы, а не фокусироваться на конкурентной борьбе в отдельно взятом регионе в ежедневном формате. Еще пример: внедрение автоматизированной системы отслеживания сим-карты от нашего склада до клиента позволило по-новому посмотреть на приоритеты размещения торговых точек, изменить маршруты торговых представителей и за счет высвободившегося времени агентов расширить покрытие сети продаж на 15-20% командой той же численностью.

Клиенты за наши сервисы заплатили больше денег, а мы потратили на обслуживание меньше ресурсов и тем самым добились более высокой эффективности в работе.

Соответственно, такое формальное понятие, как операционная эффективность конкретно для нас выразилось в том, что мы сделали больше меньшими ресурсами и получили при этом самый высокий уровень удовлетворенности клиентов.

 – Насколько поменялся внутренний баланс «осторожность/решимость» в начале Вашего пути на казахстанском рынке, и сегодня?

– Не могу сказать, что этот баланс каким-то образом изменился. Наверное, когда возвращаешься в индустрию, проработав 10 лет в другой сфере, нужно какое-то время для адаптации. Мне, в принципе, повезло. Ключевые основы коммерческой стратегии были заложены вновь пришедшим генеральным директором, который, будучи очень опытным коммерсантом, выделил ключевые фокусы и направления. Моя роль, особенно на первых порах, сводилась в основном к эффективному внедрению предложенных стратегических программ. Есть заданное направление и его надо максимально хорошо, эффективно реализовать. Также были сферы, в которых я мог, скажем так, дать быстрый результат благодаря своей экспертизе: стратегия, маркетинг, бренд, инвестиции в продвижение, формирование команды. Степень решительности не изменилась, скорее в течение этих двух лет эволюционировало мое видение приоритетов работы коммерческого директора. Индустрия ищет себя практически во всех странах, где исчерпан потенциал роста традиционных телеком-услуг, и без внимания к перспективным направлениям мы в какой-то момент рискуем превратиться в 100%-ный инфраструктурный, очень необходимый, но никому не интересный бизнес. Поэтому все больше и больше внимания уделяется пока еще малоразвитым, но таким многообещающим и емким направлениям, как мобильные финансы, развлекательный/контентный бизнес, а также более качественному обслуживанию клиентов. Безусловно, такой переход – прекрасный опыт, который требует серьезных интеллектуальных и энергетических усилий. Сам этот факт – уже проявление готовности и решительности к изменениям.

– Вопрос, который интересует многих. Что ожидает Beeline от MNP (Mobile Number Portability. MNP – это возможность сохранить свой телефонный номер после смены оператора связи, – прим. NB ), если регулятор его введет?

– Регулятор его точно введет. Сомнений никаких здесь быть не может. Мы посмотрели различные рынки, благо у Vimpelcom их сейчас 14, везде опыт внедрения MNP отличается. В разных странах разные ситуации и однозначного вывода сделать нельзя. Но в большинстве кейсов MNP принципиально ничего не изменил на рынке. Сегодня в Казахстане средний уровень проникновения мобильной связи 170%, то есть проблемы барьеров не существует. Люди через эти барьеры перешагнули благодаря двухсимочным телефонам и развитию предложений операторов, направленных на различные сегменты клиентов. Подключиться к тому или иному оператору не вопрос, сим-карта стоит копейки, месячный счет меньше, чем затраты на одно посещение продуктового магазина.

Проблемы «мобильного рабства», которую активно «прокачивает» один из наших конкурентов, я в Казахстане не вижу. Считаю, что она надуманна. На рынке продается более 10 млн сим-карт ежегодно, это миллионы «новых» абонентов, которые мигрируют между операторами и даже в рамках одного и того же оператора. Возьмем для примера два полярных рынка. В Грузии, где MNP внедрен практически с теми же правилами, что и в Казахстане, очень дружественными по отношению к абоненту – минимум барьеров, минимальное время на переход, очень жесткие требования к операторам, нулевая стоимость перехода – в общем объеме новых подключений такие абоненты занимают единицы процентов. Есть Италия, где MNP существует уже более 10 лет, и там – значительный сегмент клиентов, которые действительно мигрируют между операторами в зависимости от того, кто дал лучшее краткосрочное предложение. На рынке появились гораздо более агрессивные тарифные линейки, направленные именно на этот сегмент клиентов, но которые коммуницируются исключительно средствами целевого маркетинга.

Как бы там ни было, возможность переноса номера – дополнительный комфорт для абонента, дополнительная степень свободы для рынка и фактор конкурентной борьбы. В то же время, это очень большое организационно-техническое мероприятие, затрагивающее все службы компании. Инвестиции только Beeline в этот проект составили около трех миллионов долларов.

– В чем сложность проекта?

– Мы – устоявшийся оператор, который имеет сложную иерархию IT-систем. Они развивались во времени, эволюционировали. Одно дело построить современную IT-инфраструктуру сейчас, и совсем другое – с оглядкой на последние 10 лет, на все то многообразие и запутанность систем, которые сложились за это время. В нашем случае MNP влияет на более чем 20 IT-систем, поэтому для нас это технически сложный проект. Мы волнуемся по поводу опыта, который получат наши клиенты, и ратуем за то, чтобы был какой-то период тестовой эксплуатации с уже реальными абонентами, чтобы пройти путь нового клиентского опыта в тестовом режиме. Мы должны совместными усилиями – все операторы – наработать нормальный клиентский опыт, в рамках которого абоненты получат качественный сервис.

– Согласно отчету о деятельности Beeline, интернет-трафик вырос на 82%, а выручка от мобильной передачи данных увеличилась на 38,2% – она, в принципе, растет у компании по 40% в год. Насколько технологически легче работать с «цифрой», нежели с «голосом», и как это повлияет на показатель EBITDA в ближайшие пять лет?

– Как ни странно, но сложнее работать с датой, чем с голосом. Несколько факторов. Первое – субъективное восприятие качества голоса понятнее абоненту, чем восприятие качества даты. Второй фактор – дата не привязана к номеру. То, о чем сейчас многие говорят, то, что является страшным сном всех больших боссов в телеком-индустрии – мы превращаемся в «трубу». И с датой этот процесс только ускоряется, то есть из инновационного высокотехнологичного бизнеса, которым была мобильная связь в 1990-е, за эти 15 лет мы эволюционируем в инфраструктурный бизнес, что не очень хорошо ни для инвесторов, ни для клиентов. Чем отличается инфраструктура от мобильной связи десятилетней давности? Высокие издержки как были, так и есть, но при этом снижается маржинальность. Это огромный и болезненный слом, и дата – один из драйверов данной трансформации.

Мы приучаем потребителя воспринимать большие объемы трафика как должное, уменьшая ценность своих предложений.

Это происходит не только у нас, и мы далеко не в авангарде таких процессов. Все ищут новую роль, будь то контентный бизнес, мобильные финансы, решения по конвергенции между мобильным и фиксированным бизнесом или концепция smart tube. Год назад нам презентовали кейс KPN – голландского телеком-оператора. Коллеги из Голландии сказали: «Да, мы труба, но мы хотим быть лучшей трубой». Тоже вариант. Все ищут сейчас какое-то другое позиционирование и пытаются под это менять структуру активов, приоритеты и качество персонала.

Есть еще определенная диспропорция в лицензиях, которая сдерживает развитие. Речь о ситуации, когда часть игроков находится в менее выгодной позиции. И это не только, например, наличие у «Алтела» единственной лицензии на 4G, это и структура лицензии «Теле2» по сравнению с Kcell и Beeline. Борьба за долю рынка в передаче данных очень важна для операторов, дата – единственный для нас растущий поток доходов, который крайне активно в условиях конкурентной борьбы комодитизируется.

«Выберите нашу трубу, потому что в нашей трубе вы получите не 2 Гб, а 10 Гб». За 2015 год мы совместными с конкурентами усилиями сделали огромный скачок, для того чтобы нивелировать ценность того, что делаем. В Европе стандартный пакет включает в себя 1,5-2 Гб трафика в месяц и этого достаточно для 95% всех абонентов. Сейчас в Казахстане стандартом становится 10 Гб. Мы приучаем потребителя воспринимать такие объемы трафика как должное, уменьшаем ценность своих предложений, ухудшаем качество услуг для абсолютного большинства, давая небольшой группе абонентов выкачивать огромные объемы трафика. С моей точки зрения, так быть не должно, это несет риски для всей отрасли.

– По Вашим наблюдениям, готово ли общество в нашем регионе, в широком понимании, к мобильным финансам, и готов ли Beeline?

– В плане потребительской культуры общество не готово. Мы все должны пройти определенный эволюционный путь. В принципе, в Казахстане в финансовой среде очень многие технологические заделы уже существуют. Не хватает только катализаторов. Я вижу достаточно правильно, фундаментально построенную банковскую систему. Она зарегулирована, но без идиотизма. Нет такой безумной конкурентной борьбы, как, например, в России или Украине. Банковская система структурирована, высокий процент проникновения карточек и других финансовых сервисов. Нормальная, здоровая конкурентная борьба, не авантюрный процент по депозитам и кредитам. Понятно, что проблемы есть, но как бы там ни было, банковская система имеет свой вектор развития, и этот вектор, на мой взгляд, очень здоровый. Это одна сторона медали.

С другой стороны, когда львиная доля карточек не имеет возможности оплаты через интернет, это как-то странно. Есть определенные этапы развития электронных средств оплаты. Сначала проникновение, и эта фаза пройдена – в Казахстане нет проблемы получить банковскую карточку. Большая часть операций на каком-то этапе – просто начисление и снятие наличных, люди привыкли. Затем в какой-то момент происходит слом, когда проникновение расти перестает, но использование пластика существенно увеличивается. Помимо снятия наличных, люди больше и чаще оплачивают картой товары и услуги. Это недавно произошло в России и Украине, в ближайшее время произойдет и в Казахстане.

Объективная реальность заключается в том, что нам не нужны наличные деньги в кошельке. В какой-то момент население, безусловно, к этому придет. Разумеется, такая перспектива порождает новые возможности для нас, потому что в ближайшие несколько лет в стране сформируется культура электронных платежей. Мы, как компания, которая создает мобильные финансы, будем встроены в данную систему и планируем занять определенную долю этого рынка. Мы ни в коем случае не претендуем на то, чтобы кого-то заменить, мы – лишь дополнение, ситуативно более удобный инструмент для клиента.

В ближайшей перспективе объем транзакций по карточкам будет сумасшедший. И в этом море возможностей у телеком-операторов есть определенная ниша, понятная роль. Для того чтобы занять ее с максимальным эффектом, все должно быть очень комфортно устроено, построена соответствующая система. Крайне удобно делать мобильные переводы, какие-то платежи на ходу, оплату тех же парковок, других мелких услуг через мобильный телефон. Или вот стоят велосипеды в Астане – прекрасный проект с ужасно неудобной системой оплаты. Задумка отличная, красиво сделано, очень по-европейски, – снимаю шляпу. Но попытавшись воспользоваться велосипедом, понимаешь, что больше думали о фасаде, а не о клиентском опыте этого проекта. Чтобы получить велосипед, необходимо следовать инструкции из множества шагов. А в электронной коммерции с каждым дополнительным шагом вы теряете 50% аудитории. Здесь то же самое – это как надо хотеть велосипед, чтобы добраться до него в итоге.

Есть философия, видение, а дальше начинается стратегия и операционная реализация, которые очень зависят от местных условий. Например, развивающийся рынок банковских услуг в рамках нашей группы – это Пакистан или Бангладеш, где мобильная инфраструктура практически подменила собой банковскую. В этих странах есть 50 тыс. точек для снятия наличных с мобильного счета, и там зачастую заработную плату начисляют на мобильный счет. Это одна крайность. Вторая – Япония как образец современного использования мобильных финансов. Там запросто можно оплатить с мобильного счета покупки в супермаркете. Это вопрос удобства, вопрос построения интегрированной инфраструктуры оператором, банком и ритейлером. Клиенту проще провести телефоном дистанционно над считывающим устройством и оплатить что-то, вместо того чтобы делать транзакцию любым другим способом. Несомненно, что Казахстан будет двигаться в сторону развитого рынка, и мы лишь в начале этого пути. У всех нас – и операторов, и банков – есть такая возможность, равно как и масса барьеров, которые надо совместно преодолеть.