Предсказать будущее

Сталкиваясь с неопределенностью, многие казахстанские менеджеры, ответственные за принятие стратегических решений, предпочитают опираться на авторитетные прогнозы от экспертов мирового класса. Однако при использовании таких прогнозов степень неопределенности зачастую недооценивается, поскольку задокументировать в стратегии компании удается только относительно простую картину будущего. Подобное упрощение может привести к упущению критически важных составляющих успешной стратегии. Казахстанским компаниям, особенно в текущей экономической ситуации, необходим более эффективный подход к стратегическому управлению в условиях неопределенности.

Наши исследования показывают, что неопределенность, возникающая при разработке стратегии компании, подразделяется на четыре уровня.

Уровень 1. «Предсказуемое будущее». На этом уровне неопределенность не играет роли при принятии стратегических решений, поэтому стратегия исходит из единственного прогноза, имеющего приемлемую для менеджмента достоверность. Для составления такого прогноза могут использоваться самые передовые аналитические инструменты. Например, ряд исходных предположений прогноза можно сделать на основании демографических трендов или тенденций развития технологий. Несмотря на аналитическую строгость, такой подход редко создает предпосылки для фундаментальных рыночных сдвигов.

Уровень 2. «Альтернативные варианты будущего». На этом уровне неопределенность описывается набором дискретных сценариев. Предсказать, какой из сценариев реализуется, невозможно, однако вероятности наступления того или иного сценария подвергаются оценке. В классических ситуациях второго уровня каждый из сценариев является дискретным и может быть задан рядом конкретных параметров. Сценарии могут быть связаны, например, с действиями регулятора или конкурентной средой, когда эффективность собственной стратегии компании зависит от действий конкурентов. В этом случае разрабатывается набор отдельных сценариев на основе понимания компанией возможных исходов той или иной неопределенности, причем каждый сценарий требует своих методов оценки эффекта и вероятности его наступления. Далее проводится оценка рисков и экономической выгоды различных вариантов стратегии. Особое внимание необходимо обращать на результирующие изменения в отрасли, так как это позволит определить, какие события приводят к тем или иным «развилкам» в стратегии.

Уровень 3. «Диапазон вариантов». Диапазон возможных вариантов описывается ограниченным количеством переменных, однако исход может находиться где угодно в пределах этого диапазона. Так же как и на втором уровне, часть или вся стратегия была бы иной, если бы исход событий был полностью предсказуемым. Однако в отличие от второго уровня здесь не существует ограниченного набора дискретных сценариев. Примеры такой неопределенности – степень рыночного проникновения при расширении географии сбыта, эффективность новой технологии добычи нефти при реализации инвестиционного проекта. Основная задача здесь – определить ограниченное число переменных, описывающих неопределенность, и оценить непрерывное распределение вероятностей каждой величины. Такой анализ позволяет менеджменту протестировать надежность заданной стратегии, определить вероятных победителей и проигравших и примерно оценить риски, связанные с сохранением status quo.

Особое внимание надо обращать на результирующие изменения в отрасли, так как это позволит определить, какие события приводят к тем или иным «развилкам» в стратегии.

Уровень 4. «Полная неопределенность». На четвертом уровне несколько неопределенных величин взаимодействуют друг с другом, создавая среду, практически не поддающуюся прогнозированию. В отличие от третьего уровня, диапазон возможных результатов не поддается определению, не говоря уже о дискретных сценариях. Иногда невозможно даже формализовать все факторы, существенным образом влияющие на ход событий. Ситуации четвертого уровня редки, но все-таки случаются, особенно когда вместе сходятся технологическая, регуляторная и рыночная неопределенности. С такой ситуацией может столкнуться, например, телекоммуникационный оператор, определяющий свою стратегию на развивающемся рынке мультимедиа в новой географии, где в данный момент меняется регуляторный режим отрасли. Лучшим подходом к работе с таким типом неопределенности является качественная оценка ситуации: что нам известно и что возможно узнать; какие основные переменные описывают развитие ситуации и какова их динамика; как развивались аналогичные ситуации на других рынках и в какой вариант событий необходимо верить для обоснования рассматриваемых инвестиций.

Такой анализ позволяет определить, насколько реалистичны цели и каким образом в случае их достижения увеличится акционерная стоимость компании.

Недостаточно просто описать неопределенность, необходимо также установить и стратегическую позицию компании по отношению к этой неопределенности. Стратегическая позиция формулирует стратегическое намерение компании в отношении текущего и будущего состояния отрасли. Например, лидерская роль в формировании отрасли, установлении стандартов и создании спроса описывается позицией «формирование будущего». Позиция «адаптация к будущему» опирается на скорость реакции, маневренность и гибкость при выявлении и реализации возможностей на существующих рынках. Позиция «сохранение права на игру» основана на обеспечении объема инвестиций, достаточного для того, чтобы оставаться на рынке без принятия на себя преждевременных обязательств.

Стратегия не исчерпывается выбором позиции, поскольку последняя определяет намерение компании, но не действия, необходимые для реализации этого намерения.

Три типа действий имеют особое значение для реализации стратегии в условиях неопределенности: «беспроигрышный ход» – это стратегическое решение, которое приносит положительный эффект при любом сценарии развития событий, «опции» – это решения, которые приносят значительный положительный эффект в одних случаях и незначительный отрицательный в других. «Крупные ставки» – это стратегии, дающие положительный результат в одном сценарии, и негативный в остальных случаях.

Каким же образом неопределенность, стратегическая позиция и типология действий могут использоваться при стратегическом планировании в казахстанских компаниях?

Стратегия не исчерпывается выбором позиции, поскольку последняя определяет намерение компании, но не действия, необходимые для реализации этого намерения.

  • На первом уровне – «предсказуемое будущее» – анализ заключается в прогнозировании будущего состояния отрасли, а стратегия состоит в выборе, где и как конкурировать на рынке. Примеры такого выбора – инвестиции в переработку вместо дальнейшего экспорта сырья, запуск новой продуктовой линейки, ориентированной на импортозамещение (например, в пищевой промышленности), модернизация модели клиентского обслуживания на рынке финансовых услуг. В большинстве случаев компании занимают позицию «адаптация к будущему» и проводят ее посредством ряда «беспроигрышных ходов».
  • Пример второго уровня – «альтернативные варианты будущего» – возможный выход российского производителя подвижного состава на казахстанский лизинговый рынок. В данном случае неопределенность может быть описана как несколько альтернативных дискретных сценариев, вероятность и последствия каждого из которых должны быть проанализированы и заложены в основу стратегии компании. В этом случае необходимо помнить, что компания может и должна способствовать наступлению именно того сценария, который представляет для нее максимальную выгоду (стратегическая позиция «формирование будущего»). Кроме того, необходимо внимательно отслеживать ситуацию на рынке, чтобы определить, развивается ли неопределенность так, как прогнозировалось при разработке стратегии. Успешная стратегия подразумевает наличие нескольких вариантов действий, которые позволяют быстро изменить курс в случае необходимости (стратегическая позиция «адаптация к будущему»). Такие действия обычно попадают в категорию «крупные ставки» или «опции».
  • Пример неопределенности третьего уровня – «диапазон вариантов» – это оценка рыночного проникновения нового мультимедийного продукта. Если при работе со вторым уровнем неопределенности компании стремятся максимизировать вероятность реализации конкретного сценария, то на третьем уровне, где возможно определить только диапазон результатов, необходимо направить рынок к наиболее стабильному и благоприятному сочетанию всех факторов неопределенности (стратегическая позиция «формирование будущего»). Кроме того, стратегия должна быть разработана таким образом, чтобы компания могла сохранить гибкость (стратегическая позиция «сохранение права на игру»), поскольку гарантировать результат не могут ни рыночные исследования, ни любые действия на рынке. В этом случае минимальные инвестиции для сохранения положения на рынке могу быть оправданы в качестве подготовки платформы для расширения деятельности в будущем, в зависимости от дальнейшего развития неопределенности. Предпринимаемые компаниями действия, как правило, попадают в категорию «опции». В зависимости от приемлемого для компании уровня риска возможна и стратегия «крупных ставок», если ее экономический потенциал представляется достаточно высоким.
  • Четвертый уровень – «полная неопределенность» – характеризуется и наиболее высоким риском, и наиболее высокой возможной экономической выгодой. Примером может служить казахстанская компания, намеревающаяся выйти на рынок Ирана. При разработке успешной стратегии четвертого уровня неопределенности следует иметь в виду несколько общих правил. Во-первых, имеет смысл искать низкозатратные варианты для сохранения возможности присутствия на определенном географическом рынке. Во-вторых, не следует замыкаться на одном рыночном положении и пренебрегать прочими вариантами. Не реже, чем раз в полгода и каждый раз, когда на рынке происходят события, уточняющие неопределенность, необходима переоценка имеющихся вариантов развития неопределенности. Важно помнить, что ситуации четвертого уровня являются переходными, и большинство из них сравнительно быстро разрешаются в неопределенности второго или третьего уровня. Сложность стратегического управления в ситуациях четвертого уровня часто заставляет занимать адаптационные позиции. Стратегическая позиция практически всегда сводится к «сохранению права на игру» и «формированию будущего», которые реализуются при помощи действий типа «опции».

«Полная неопределенность» характеризуется и наиболее высоким риском, и наиболее высокой возможной экономической выгодой.


Изложенный подход предлагает казахстанским компаниям аналитически строгий и систематический метод оценки неопределенности. Он дает возможность выбрать наиболее подходящие аналитические инструменты для принятия решений на различных уровнях неопределенности. В более широком смысле, этот метод – основа для принятия наиболее сложных управленческих решений, обеспечивающий более полное понимание неопределенности и ее последствий для стратегии.