Как попасть в 100 крупнейших застройщиков в мире

«Автоспорт – это и драйв, и возможность расслабиться. Любимое отвлечение от другого любимого дела», – делится президент холдинга BI Group Айдын Рахимбаев. В интервью NB он рассказал об отношении к победам и поражениям в бизнесе и спорте, о корпоративных принципах управления и… своем заветном желании.

– Свою трудовую деятельность Вы начинали рабочим на стройке. Сегодня возглавляете самую крупную строительную компанию страны. Как Вы пришли к предпринимательству? В какой момент почувствовали, что пора?

– Начиналось все в студенческие годы. Как и многие наши сверстники, свои первые деньги зарабатывали по-разному: были и рабочими на стройке, и вагоны разгружали. В начале 1990-х уже можно было зарабатывать предпринимательством. Наверное, мы просто родились вовремя. Удачное, я считаю, время, хоть и тяжелое. Мы начали челночный бизнес – например, привозили на продажу сигареты. Появились навыки и опыт, а вместе с ними появился и вкус к предпринимательству. С тех пор прошло уже двадцать с лишним лет.

– Свой первый миллион долларов Вы заработали в 28 лет. Как это было?

– Не считаю это большой заслугой – сейчас ребята и пораньше зарабатывают в IT-индустрии. Да и стать миллионером никогда не было самоцелью. Просто решили продать один из наших бизнесов. Тогда мы, честно говоря, сами удивились, что он стоит таких денег. Это была половина нашего бизнеса. Тот первый миллион был промежуточным этапом – мы просто переступили очередной порог.

– Как образовалась компания BI Group? Есть ли предыстория ее создания?

– В 1995 году осознанно и целенаправленно было зарегистрировано трейдинговое предприятие. Мы еще не получили дипломы об окончании ВУЗа, но у нас уже была своя компания, вполне успешная на тот момент – торговали мукой, зерном. До этого момента у нас было только ИП, совсем небольшой бизнес.

V13_1898.jpg-178470151_opt

– Что Вы ощущали во время первых капиталистических опытов, когда бизнес «пошел»?

– Знаете, нам не было сладко – бизнес 90-х, наверное, ни с чем не сравнишь. Сейчас вопросы конкуренции или бюрократических барьеров можно разрешить вполне цивилизованно. Это тепличные условия. А в начале 90-х инфляция была сумасшедшая, кредиты брали под 100% годовых, штраф был 360% – 1% в день. Плюс добавьте сюда повальную криминализацию бизнеса. Первый наш капиталистический опыт – это становление в жестких условиях начала 90-х. Но были и просветы. Нам нравилось работать по контрактам, потому что это был цивилизованный бизнес. В остальных случаях все обычно решалось «по понятиям» – кто сильнее, тот и прав. Мы понимали, что начали заниматься действительно серьезным делом. Пошли поставки вагонами, а нам было всего по 22-24 года… Помню, специально одевали костюмы, галстуки, чтобы казаться постарше – с нами ведь никто серьезно разговаривать не хотел. Какой-нибудь директор завода непременно спрашивал: «Ну, молодежь, чьих вы будете?». «Чьи вы?» в первую очередь всегда спрашивали. Так что какие особые чувства можно было тогда испытывать? Хотели стать большими и взрослыми (смеется).

Помню, специально одевали костюмы, галстуки, чтобы казаться постарше — с нами ведь никто серьезно разговаривать не хотел.

– Как Вы оцените внутренний баланс паника/эйфория в момент: а) первой крупной сделки, б) первого крупного провала, в) возрождения бизнеса?

– И паники, и эйфории было достаточно. 1998 год, черный четверг – российский рубль девальвировали в четыре раза. Мы оказались должны столько денег, сколько невозможно было заработать. Щелкал процент. Даже если все продать – квартиры, машины, – это всего 20% от суммы долга. Вот это действительно была паника. А до нее – эйфория, от того что мы такие молодые, но уже так много можем себе позволить. В то же время у нас всегда была дисциплина – мы никогда не сорили деньгами, никогда. Всегда уважительно относились к ним, поскольку зарабатывались эти деньги очень тяжело. Все пускали в оборот. Но когда отправлена партия зерна в 1,5 тыс. тонн, из которых только одна треть на свои деньги куплена, а две трети – на взятые под проценты, и все это обесценивается один к четырем… Это был первый наш кризис, первый подобный опыт. После него эйфории лет пять не было. Мы зареклись больше никогда не занимать. Следующий кризис был в 2007 году, тяжелейший кризис. Но опыт 98-го научил, что нужно терпеть и держаться, это нам сильно помогло.

– Эрнест Хемингуэй сказал: «Человек не для того создан, чтобы терпеть поражения. Человека можно уничтожить, но его нельзя победить». Можете ли Вы к этому что-то добавить?

– Хемингуэй – мой любимый писатель. У него есть еще одно высказывание: «Мы становимся крепче там, где ломаемся». Судьба – она же такая, случаются поражения. Однако я считаю, что каждый человек рожден на Земле для того, чтобы сделать что-то свое. Возможно, в этом суть и смысл жизни: человек, как бы ни было ему трудно, должен вставать, побеждать и находить себя в чем-то новом – становиться еще сильнее, шаг за шагом.

– Каких основных принципов Вы придерживаетесь в работе с собой лично и коллективом?

– Главный принцип – «делай как я». Если первые десять лет бизнеса больше зависят от тебя лично, то в следующие десять, когда компания уже выросла, успех зависит от команды. Именно поэтому так важны честность и открытость. В холдинге трудятся 7 тыс. человек. И наша сплоченность – это первое, что ощущает новый сотрудник, приходящий в команду. Новичку сразу выдают буклет, своего рода памятку. Помимо прочего, там указаны сотовые номера и электронные адреса топ-менеджеров, мои в том числе.

Человек, как бы ни было ему трудно, должен вставать, побеждать и находить себя в чем-то новом — становиться еще сильнее, шаг за шагом. Возможно, в этом и есть смысл жизни.

– Насколько горизонтальна структура менеджмента BI Group?

– Она максимально горизонтальна и децентрализована. Поскольку мы очень любим учиться, стараемся перенимать все полезное: эту структуру мы подсмотрели у Procter & Gamble. В основе ее – дивизиональный принцип, согласно которому если подразделение становится большим, его делят пополам. У нас такой же подход: каждый проект разрабатывается автономно, степень автономности максимальная, но они объединены в структурные дивизионы. Например, множество наших дорожных проектов объединено в три дорожных дивизиона. Когда компания становится больше, мы делим ее пополам, это дает задор и здоровую атмосферу для конкуренции. Все знают свой KPI изначально. Любая команда, которая приходит на первую сваю, котлован или километр дороги, знает, сколько получит прибыли, поскольку с нее выплачиваются бонусные проценты. При этом все решения принимаются на местах – полная децентрализация помогает в успешном взращивании нашей компании. И растим мы не только строительные объекты, но и команду. Своеобразная такая школа бизнеса.

– Каков баланс принципа «кнут/пряник» в вашем стиле управления?

– У нас пятеро работают за десятерых, а получают за восьмерых. У меня принцип
такой – когда принимаю человека на работу, говорю: возьми столько полномочий, сколько сможешь осилить.

– Насколько активно предпринимаете упреждающие меры? Вы «нападающий», «плэймейкер» или «защитник»?

– Точно не нападающий – скорее, играющий тренер, смотрящий вперед. А вот что касается компании… BI Group в этом году исполняется 20 лет. Сейчас мы работаем над стратегией на следующие два десятилетия – надо многое продумать и просчитать. План на ближайшие пять лет у нас уже есть. Мне очень повезло – у нас в команде абсолютно включенные ребята и они втягивают в процесс подобных себе. Мы делаем невероятные вещи, нам всегда интересны сложные проекты. Они взбадривают, встряхивают, это драйв. Стараемся с работой дружить и дружно работаем. Я бы сказал, что это наше корпоративное преимущество. Многие закрытые темы у нас открыты внутри компании. И та программа, которая у нас есть, завязана на партнерстве.

– По прошествии двадцати лет, как Вы оцениваете результаты проделанной работы?

– Мы сработали на пятерку. Преодолели кризис, хотя у нас еще есть некоторые проблемы, например, долги, которыми сейчас занимаемся. Но самое главное, что мы сделали вместе – создали очень сплоченную команду. Команду профессионалов. Это наша самая главная заслуга. Основная масса управляющих – это девять из десяти ребят, которые пришли к нам со студенческой скамьи и остались в компании. Достаточно мощный фундамент для дальнейшего роста. 20 лет для компании – возраст, конечно, не такой уж большой, впрочем, как и для человека. Он, например, в этом возрасте только из армии пришел. Но уже мужчина, уже держал в руках оружие и готов делать серьезные шаги.

– Я заметил у Вас на пиджаке значок BI Group – Вы любите свое дело, но вот не являетесь ли Вы одновременно и его заложником?

– Нет, скорее я его верный друг. Это ведь дело всей моей жизни. Спросите у любого из моих коллег, они скажут то же самое.

Дакар – это 14 дней тяжелейшего труда. А до них еще год тренировок. И все ради «двух минут», а на самом деле едва ли минуты на пьедестале.

– Вы не первый год участвуете в ралли «Дакар». В этом году Казахстан вошел в десятку лучших, в этом Ваша заслуга. Победы в бизнесе и спорте одинаковы по эмоциональным переживаниям?

– Да, они абсолютно идентичны. Автоспорт – это и драйв, и возможность расслабиться, и отдых, и азарт, и восторг. Это хобби, любимое отвлечение от другого любимого дела. Но знаете, как говорят десантники: пока летишь – ты две минуты орел, все остальное время – ломовая лошадь. Когда достигаешь высоты, всегда испытываешь восторг. Колоссально поднимается самооценка, начинаешь еще больше верить в себя. Но для того чтобы достичь чего-то серьезного, нужно очень много работать над собой, над своим делом. Только преодолевая трудности, начинаешь чувствовать свои силы. Так и в автоспорте, и в бизнесе.

Дакар – это 14 дней тяжелейшего труда. А до них еще год тренировок. И все ради «двух минут», а на самом деле едва ли минуты на пьедестале. В бизнесе так же. Вот сегодня вы мне вручили награду1, и я искренне ей рад. Но после того как вы уйдете, я снова возьмусь за работу, за любимую работу.

У BI Group давно есть цель войти в топ-100 ведущих мировых строительных компаний. Но там одни монстры-международники – из Китая, США, Германии. Порог очень высокий – свыше $3,5 млрд оборот, обязательное присутствие в международной стройиндустрии. Не так давно я загадал желание: если мы попадем на Дакаре в десятку лучших, то и нашему холдингу удастся достичь своей цели! Добиться нужного результата в сложнейшем ралли-марафоне планеты нам удалось. Хотя Казахстан никогда не блистал в технических видах спорта. Вернувшись домой, я рассказал коллегам, о чем загадывал до отъезда. Для нас это вызов, но мы к нему готовы.


1 Холдинг BI Group занял первое место в рэнкинге самых быстрорастущих компаний Казахстана по итогам 2009-2013 годов, составленном журналом National Business (№1-2, 2015 г.).

Комментарии доступны только участникам клуба NB