Даешь машиностроение!

На момент развала СССР в Казахстане действовало не более двух предприятий, специализирующихся на производстве оборудования для нефтегазового сектора. Сейчас таких компаний не меньше ста, рассказывает генеральный директор ТОО «Белкамит» Павел Беклемишев. Но успех не так уж заметен: собственное производство покрывает потребности рынка максимум на 5%. 36 лет проработав в машиностроительной отрасли, глава «Белкамита» как никто другой знает подводные камни и рыночные течения этого бизнеса. И хотя он сам не считает свою компанию достаточно успешной, производительность труда на заводе в три раза превышает среднерыночный показатель.

Павел Иннокентьевич пришел на завод «Гидромаш» еще до открытия предприятия, в 1979-м. Признается, что судьба его была предрешена, когда поступил в Московский авиационный институт на факультет летательных аппаратов. «Я ехал учиться с мечтами о космосе, после многочисленных просмотров знаменитого в то время фильма «Укрощение огня» по мотивам биографии Сергея Павловича Королева», – вспоминает Беклемишев. Но сложилось иначе. Молодого парня из Алматы решили научить премудростям нового для Казахстана производства ракет-торпед. Мог ли кто тогда предположить, что спустя 13 лет он возглавит завод?

«Во время учебы в институте мы жили с одним парнем из Новосибирска. Как-то приехал его отец и начал нас расспрашивать, каким мы видим свое будущее. «Ты, похоже, на завод попадешь. Поставь себе цель стать директором», – так мне и сказал. Я, конечно, такой цели себе не ставил, но слова его в душу запали. В результате, во многом благодаря перестроечным процессам, я стал директором в 1992 году. Мне было 34 года. Возглавить крупное предприятие в таком молодом возрасте – достаточно необычное по тем временам явление. С тех пор моя должность по-разному называлась, но суть от этого не менялась».

– Павел Иннокентьевич, легко ли все получалось на пути становления компании с названием «Белкамит»?

– Советский союз распался, наше подчинение Москве прекратилось. Но в тот момент мы свято верили, что оборонный комплекс не претерпит существенных изменений. Потом пришло понимание, что Россия как самостоятельное государство такие серьезные изделия, которые мы производили, не будет заказывать у другого суверенного государства. Стали думать, что же делать. Проводили различные встречи, советовались. В конце концов определились, в каком направлении надо двигаться. Понятно, что первым делом обратились к государству. Помогите, нам надо перепрофилироваться. Помогать пообещали, но в тот момент на поддержку предприятия в стране просто не было денег. Имелись другие, более насущные проблемы. В итоге помогла программа конверсии оборонной промышленности, созданная по результатам соглашений между Казахстаном и США в рамках совместных мер по снижению угрозы применения оружия массового поражения. У США были такие мотивы: лучше мы поможем им перепрофилироваться, чем они кого-то научат производить такие страшные вещи. Был конкурс, 25 проектов. В 1995 году в апреле объявили, что наш завод – один из четырех победителей. Американцы – люди прагматичные, сразу сказали: деньги дадим не вам, а компании из США, которая с вами создаст совместное предприятие и проконтролирует, чтобы вы эти деньги не потратили на что-нибудь не то. У них уже были такие прецеденты – давали деньги российским компаниям, а те, не умея делать ничего другого, делали то, что умеют. То есть на деньги США делали оружие.

Мы создали СП с американской и их дочерней итальянской компаниями – так появился «Белкамит». Американская компания называлась Byelocorp scientific, отсюда и начальный слог в названии. Казахстан – это «к», «ам» – Америка, «ит» – Италия. С 1995 года начали проект конверсии, реконструкции и реорганизации. В 1996-м уже производили криогенные резервуары1, которые экспортировали в Западную Европу. Провели сертификацию по ISO 9001 и по стандартам Американской ассоциации инженеров-механиков2. В 1997 году на предприятии побывал глава государства, именно он помог получить первый заказ на поставку оборудования для «Тенгизшевройла». Ну а получив первый, все последующие получить было уже проще, сотрудничаем с ТШО до сих пор. Наша основная продукция – сосуды, работающие под высоким давлением, – имеет широкий спектр применения: в фармацевтике, пищевой промышленности, горной металлургии, энергетике. Причем обычно это нестандартное, мелкосерийное или единичное оборудование.

Президент помог получить первый заказ на поставку оборудования для «Тенгизшевройла»

IMG_3761_opt

– На момент развала СССР в Казахстане насчитывалось порядка 3 тыс. машиностроительных предприятий разного уровня и значимости. А какие цифры мы имеем сегодня?

– В объеме промышленного производства советского Казахстана машиностроение составляло порядка 20%. Достаточно солидный показатель, хотя в Германии или Японии он доходит до 40-50%. Но мы растеряли то, что имели. Сегодня по разным данным объем машиностроительного участия в промпроизводстве составляет от 1,3% до 3%. При этом открытым остается вопрос, что и как считать. Я слежу за отраслевыми цифрами и полагаю, что они достаточно лукавы. Например, мы часто плюсуем к машиностроению сервисные услуги. Или прибавляем собранные на территории страны автомобили по цене $30-50 тыс., хотя казахстанского участия там едва ли наберется на $1-2 тыс. Считать надо по добавленной стоимости, притом считать и объемы, и производительность труда – тогда это будут более объективные и полезные данные.

Два раза за последние три года у нас проходил Форум машиностроителей Казахстана. На нем присутствуют порядка 700 организаций. Но это и машиностроительные предприятия, и компании, которые оказывают им услуги – например, предоставляют программное обеспечение. Много торговых компаний, которые что-то пытаются продать. В моем собственном реестре насчитывается около 350 машиностроительных компаний, из них 150 более или менее что-то собой представляют, и только примерно 30 – достаточно серьезные предприятия, которые в перспективе имеют шанс выжить.

В СССР машиностроение включало в себя 37 подотраслей по всему Союзу. Только оборонный сегмент был представлен в Казахстане семью министерствами. Очень часто говорят, что наша страна в советское время был сырьевым придатком России. Однако здесь серьезно развивались самые передовые машиностроительные сегменты.

– Самый привлекательный сектор для машиностроителей в Казахстане – нефтегазовый. Эффективно ли наши компании используют этот рынок?

– Действительно, за годы независимости нефтегазовый сектор претерпел бурное развитие – в советском Казахстане нефть и газ были далеко не доминирующими в экономике. Основой был горно-металлургический комплекс, сельское хозяйство, машиностроение. Бурно развиваясь, НГК, конечно, может стать стимулом для развития машиностроения. В определенной степени так и получилось. На момент развала СССР у нас было всего 1-2 предприятия, которые специализировались на производстве оборудования для нефтегазового сектора. Сейчас таких компаний не меньше 100. Но с другой стороны, сегодня импорт машиностроительной продукции для НГК составляет миллиарды долларов, а собственное производство покрывает от 2% до 5% потребностей. Понятно, что мы не можем производить в Казахстане все, что требуется – это невозможно. Наша страна – не место для крупносерийного, массового производства в силу ограниченности и удаленности рынка. Но как минимум 50% запросов, а это нестандартное крупногабаритное специфическое оборудование, сам экономический бог велел производить собственными силами.

IMG_3753_opt

Назовите главные камни преткновения между отечественными производителями и недропользователями.

– В Казахстане достаточно много недропользователей-иностранцев – они имеют собственные интересы, стараются поддерживать свою экономику. У отечественных недропользователей другая болезнь – коррупция. Они, к сожалению, больше интересуются проблемами собственного кармана, нежели нуждами страны. Я не имею в виду всех поголовно, но тенденция налицо. В итоге у иностранных недропользователей иностранные интересы, а у наших недропользователей свои – странные.

Импорт мишиностроительной продукции для НГК составляет миллиарды долларов. Собственное производство покрывает потребности рынка максимум на 5%.

– Насколько конкурентоспособна наша продукция по таким критериям, как цена и качество?

– Могу сказать за два завода – «Белкамит» и «АтырауНефтеМаш». Наша продукция превосходит по качеству китайские, российские аналоги и вполне сопоставима с западными. По цене наш товар дешевле, чем у европейских производителей. В этом году мы впервые выиграли тендер, сравнявшись по цене с китайским поставщиком. Понятно, что изделие, произведенное в Атырау, стоит дороже, но с учетом доставки из КНР наша продукция полностью соответствует стоимости конкурентов. Я считаю это большим достижением. Если бы нас таких было больше, отрасль бы двигалась дальше, потому что в машиностроении достаточно мощным фактором успеха являются кооперативные связи, кластерное развитие. Они помогают и подталкивают промышленность. Очень сложно, а иногда и экономически невыгодно делать все на одном предприятии. Мы, например, для производства продукции по международным стандартам практически весь материал завозим из-за рубежа. В лучшем случае из России. Работаем со всем миром – это тоже дополнительные затраты. Хотя базовые материалы можно было бы производить внутри страны – сырье есть. В этом направлении стоило бы развиваться. Вот мы на своем атырауском заводе строим кузницу. Будем, например, не только закрывать собственные потребности в кованых фланцах, но и поставлять их другим предприятиям. Если хотя бы часть компаний закрывала свои нужды аналогичным путем, допустим, в резинотехнических изделиях, кабельно-полупроводниковой продукции, литых заготовках – возможности отечественного производства были бы шире.

А у нас, когда реализовывалась первая программа ФИИР, старались выдать на-гора конечный результат. Вот мы выпустили локомотив, вот вертолет. Звучит хорошо, но это не казахстанский вертолет и, скорее всего, локомотив полностью казахстанским тоже никогда не будет, хотя в нем солидная доля казахстанского труда. То же можно сказать про автомобили. В первую пятилетку хотели показать готовую продукцию, а не заложить фундамент для развития производства. В программу второй пятилетки этот вопрос удалось внести и там хотя бы отмечается, что создавать базу надо.

– Расскажите подробнее о технологическом состоянии отечественных предприятий, уровне износа их основных фондов.

– Возьмем, к примеру, наш завод, который начал работать в 1982 году. У нас и сегодня имеется корпус с оборудованием 1985-1990 годов выпуска. Есть румынский станок 1990 года. Уже и соцлагерь рассыпался, а он все работает. Такое, не очень новое, но в принципе неплохое оборудование вопросы качества закрывает. При этом сварочное, специальное оборудование достаточно современное. Те же установки плазменной резки, контроля качества, рентген-аппарат, системы ультразвукового контроля мы постоянно обновляем, и они соответствуют тому оборудованию, на котором работают наши иностранные конкуренты.

В целом по отрасли отставание очень большое – и в моральном, и в физическом плане. Обновление требует средств, которые должны браться из прибыли. А маржинальность машиностроительной продукции, как правило, невысокая. В силу своего специфического, стратегического характера эта отрасль во всех странах все-таки поддерживается со стороны государства. У нас же такое пока происходит очень редко. Да и то поддержка осуществляется через банки второго уровня. Приезжают из банка специалисты, которые в производстве ничего не понимают, и спрашивают: «Зачем вы покупаете оборудование секонд-хенд в Европе, вместо того чтобы привезти новое из Китая, которое к тому же дешевле?» Как им объяснить?..

В первую пятилетку хотели показать готовую продукцию, а не заложить фундамент производства.

– Если проводить анализ потенциала развития машиностроения, к слабым сторонам можно отнести не только технологическое отставание, но и низкую производительность труда в сравнении с мировыми значениями, недостаточную диверсификацию производства.

– Вопрос низкой производительности труда действительно ключевой, от этого напрямую зависит конкурентоспособность продукции. Когда принимали ФИИР, озвучивали, что в машиностроении производительность равна $17 тыс. на человека. Strategy Partners Group сделала очень хороший анализ по продуктивности той или иной отрасли и по количеству сотрудников, которые там работают. Так вот, у нас из 7-8 млн трудоспособного населения 2,5 млн занимаются сельским хозяйством. В год каждый производит продукции на $400, и ее явно недостаточно, чтобы накормить всю страну. В сравнении с этим показателем $17 тыс.– баснословные деньги. Но с другой стороны, чтобы квалифицированный работник занимался высокопроизводительным трудом, он должен получать не менее $1000 в месяц. Плюс налоги. По сути дела, сегодня все, что он производит, он сам и проедает. А заводу надо еще платить за сырье, материалы и комплектующие, оплачивать коммунальные услуги – в нашей себестоимости на это приходится порядка 50%. Производительность у «Белкамита» $50 тыс. на одного работающего – это в три раза выше среднего показателя по стране. Когда разрабатывалась программа ФИИР, я неоднократно говорил, что отечественные предприятия должны ставить себе цель достичь уровня в $100 тыс. Если ее не ставить, мы не получим конкурентоспособное машиностроение. Ведь на передовых зарубежных предприятиях производительность труда может достигать и миллиона, и двух.

Одна из проблем нашей экономики – географическая удаленность. В Казахстан сложно что-то доставлять, поэтому мое глубокое убеждение: нужно завозить недостающие материалы и производить готовую продукцию для своего региона. Слава богу, у нас он немаленький, более того, у наших соседей похожие экономики. Нефтегазовый комплекс развит в Узбекистане, Туркменистане, Азербайджане, России, горно-металлургический – в Кыргызстане, Таджикистане. Нам есть чем делиться. Но производить надо именно то, что используется внутри страны. Если ведется добыча в ГМК, то для тех же горняков можно разрабатывать, совершенствовать, например, проходческие комбайны. А достигнув хороших результатов, продавать потом технику соседям.

В себестоимости продукции «Белкамита» логистические издержки занимают порядка 5%, в отдельных случаях 10%. Это уже достаточно много. Но когда речь идет о сверхкрупногабаритных изделиях, там логистика может съедать до 50% от стоимости. А Узбекистану, например, из-за рубежа привезти оборудование еще сложнее. Это единственная страна в мире, которой, чтобы достичь моря, надо пересечь две границы. А мы рядом – буквально через дорогу.

При этом нельзя забывать, что машиностроение играет важную роль в жизни любого государства, если оно в этом государстве имеется. Странам, у которых не развит данный сектор, приходится нелегко. Это ведь вопрос интеллектуального развития страны, определенной независимости. Яркий негативный пример для меня – Ирак. Я был там дважды. Достаточно богатая страна, но не могут сделать даже болт или гайку. Хотя и люди умные, и деньги были. Поэтому, конечно, для нас важно иметь развитое машиностроение.

– Можете назвать виды продукции, в которых Казахстан мог бы преуспеть на мировом рынке?

– Я убежден, что надо производить электродвигатели. Эта продукция может стать массовой. У нас есть медь, есть возможность производить электротехническую сталь, есть алюминий – по сути, все основные компоненты для производства электродвигателей. Мы можем сначала закрывать свои потребности, потом потребности стран-соседей, и дальше идти на рынок дальнего зарубежья. Мешают это сделать две беды – лень и жадность. Оба этих качества могут быть позитивными: ленивые люди часто делают великие изобретения, разумно жадные – экономные хозяева. Но когда обе эти черты гиперболизированы, мы видим только негативные последствия. Тем не менее, нашлись люди, которые задумались о таком производстве. Главное – встать на ноги у себя в стране, достигнуть здесь международного уровня и затем уже на базе имеющихся достижений двигаться в сторону мирового рынка.

– Казахстан вступил в ЕАЭС. Как интеграционные процессы влияют на повышение конкуренции на рынке Казахстана?

– Интеграционные процессы влияют на развитие конкурентоспособности. Понятно, что там, где мы конкурировать не сможем, будут печальные последствия. Но в определенной степени интеграция должна нас подстегнуть. На более крупном рынке ведь надо более эффективно, качественно работать. Я верю, что в конечном счете результат будет позитивным. А в целом уже даже Таможенный союз был для нас полезен. Например, поставки из России раньше занимали минимум две недели. Сейчас за 2-3 дня из того же Екатеринбурга или Новосибирска можно привезти товар. Конкуренции не нужно бояться. Конкуренция – это двигатель прогресса. Даже в СССР компартия ее всячески поддерживала. Мы, допустим, производили ракеты-торпеды, а завод имени Кирова – традиционные торпеды, при этом наши предприятия подчинялись разным ведомствам. Интересно, что с английского языка выражение concurrent ship можно перевести в том числе как «сотрудничество».

IMG_3778_opt

– Говорят, машиностроение – одна из наиболее уязвимых отраслей с точки зрения предстоящего вступления нашей страны в ВТО.

– Мы сегодня и так уже работаем в условиях международной конкуренции. И не надо себя обманывать, что со вступлением в ВТО что-то кардинально изменится. К тому же, если следовать требованиям Всемирной торговой организации, надо уравнять условия для всех участников рынка. Это плюс, поскольку у нас, как правило, условия для отечественных товаропроизводителей хуже, чем у зарубежных поставщиков. Например, крупные иностранные компании выторговали возможность поставки оборудования для своих нужд из-за рубежа без уплаты таможенных пошлин и НДС. А нам для того чтобы что-то изготовить, надо было привезти материалы, заплатив за них и таможенные пошлины, и НДС. Плюс поставить готовую продукцию, уплатив налоги. Вопрос с НДС удалось решить на законодательном уровне путем внесения изменений в Налоговый кодекс. А по таможенным пошлинам он до сих пор открыт. До налоговых изменений мы проигрывали по цене около 25% себестоимости. Разница колоссальная.

– В чем, по Вашему мнению, заключается секрет успеха «Белкамита»?

– Я не считаю наше предприятие достаточно успешным. В начале апреля Совет по конкурентоспособности Национальной палаты предпринимателей «Атамекен» опубликовал список 15 национальных чемпионов в области среднего бизнеса. Ни одного машиностроителя там нет. В основном торговые, консалтинговые компании, финансовые организации, сельхозпроизводители. По роду деятельности ближе всего из списка к нам KSP Steel. В машиностроении достаточно тяжело сегодня работается. Мы бы могли победить разве что на параолимпийских играх. Это немного обидно, но я не оспариваю оценку.

При этом наш успех уже в том, что мы до сих пор продолжаем работать, нас уважают. Главный секрет, наверное, в отношении к делу, в воспитании в конечном счете. У меня недавно один молодой коллега в маслихате спросил: «Зачем Вы занимаетесь таким сложным, рискованным бизнесом? Вы же умный человек!» На что я ему ответил: «Другим заниматься я не умею, а воровать не хочу». Но стоит отметить, что бизнес, в котором используются собственные голова и руки, достаточно независимый. Когда черпаешь богатство из-под земли, в любой момент трубу могут перекрыть. А в производстве всегда есть возможность применить свои знания – не здесь, так в другом месте. Желание заниматься этим бизнесом и есть секрет такого специфичного успеха.

– Каков средний уровень рентабельности машиностроительных предприятий?

– 10-12%, 15% – это просто фантастика. Хотя бывают и прорывы – как правило, в таких случаях рука об руку с машиностроителем следует господдержка.

– Не так давно Вы выдвигали идею создать под Алматы хранилище-буфер жидкого природного газа. Какими доводами объясняется Ваше предложение?

– Это вопрос регионального масштаба, и он связан с ухудшающейся экологией города. Из трех основных источников энергии – ТЭЦ-1, ТЭЦ-2 и ГРЭС – два работают на угле, с сопутствующим выбросом в атмосферу большого объема вредных веществ. Алматы надо переводить на использование природного газа – и в транспортной, и в коммунальной сферах. Для этого нужен постоянный стабильный источник газа. Его запасы можно было бы формировать в летний период – для этого обычно используются подземные естественные резервуары, но структура почв в районе города не позволяет этого сделать. Вот и выходит, что ближайший источник природного газа – это Амангельдинское месторождение в Жамбылской области. Здесь, под Алматы, разумнее было бы построить современный резервуар и хранить газ в сжиженном виде. Это достаточно дорогостоящий проект, но в мире он не первый. Я встречался с рядом международных компаний, которые владеют технологиями. Может быть, после улучшения экономической ситуации возможно будет вернуться к данному вопросу. 46799


 ОБРАЗ ЖИЗНИ IMG_3835_opt

Предпринимательство для меня – это работа.

У нас на заводе нет профсоюза. В переходный период он прекратил существование, а позже так и не появился. Как-то к нам приехал представитель Федерации профсоюзов и удивленно спросил, как мы тут без такового живем. А у нас работает один сварщик, острый на язык мужчина. Он ему и ответил: «Зачем нам профсоюз, если у нас директор нормальный?».

Мы стараемся не забывать про честность и порядочность. Никому взяток не даем.

Принципиально держу дверь в свой кабинет открытой. В течение дня ко мне любой может попасть. Если этого нельзя сделать в силу объективных причин, помаячив у входа, человек может дать понять, что хочет со мной поговорить.

Больше всего раздражают леность и бездеятельность. Сталкиваясь с ними, я могу быть достаточно жестким.

Не надо никого понижать в должности. Если сотрудник не хочет работать – мы его увольняем. А вот повышать – да, надо. Тогда у человека появляется стимул двигаться дальше.

Самый старейший наш сотрудник работает здесь с 1972 года. То есть еще только приняли решение строить завод, а он уже был тут. И тех, кто трудится на предприятии десятки лет, не один и не два.

В молодости иногда по трое суток без сна приходилось работать. Сейчас стараюсь спать 7-8 часов, иначе производительность падает. В субботу 100% работаю, а иногда и воскресенье прихватываю, что не есть хорошо.

Когда я родился, моим родителям было уже по 50 лет. Отец довольно быстро ушел из жизни, вырастила мама. Когда мне было 26, и я уже стал начальником цеха, маме исполнилось 76. В общем, мы с моими старшими сестрами заставили ее уйти на пенсию. И она прожила до 83-х, потому что в домашней жизни себя не нашла. Если бы я мог, я бы это исправил. Пусть бы продолжала работать – хоть на четверть ставки. Ей это было необходимо, в этом был стимул. Именно поэтому я уверен: если человек хочет и может работать – пусть работает.

В целом я доволен тем, что получилось. Но еще не все сделано. Хотелось бы вывести компанию на мировой уровень, чтобы она была устойчивой и конкурентоспособной. Надеюсь, это удастся.


1. Металлические сосуды объемом от 500 до 30 000 л. Предназначены для хранения и транспортировки различных криопродуктов – жидкого азота, кислорода, аргона, углекислоты, метана и др.

2 ASME.