Как выбрать комфортный бизнес?

Почему промышленное производство развивается в Казахстане с таким трудом? Чем объяснить тот факт, что ни иностранные, ни отечественные частные инвесторы не стремятся проявить себя в high tech индустриях? Ответ кроется в норме прибыли на единицу приложенных усилий. Чем сложнее бизнес, тем меньше хочется за него браться. Зачем? Ведь есть столько всего простого и прибыльного – добыча, финансы, торговля. И это не особенность национального бизнеса, это общечеловеческая природа. 

Но как известно, для того чтобы развиваться, необходимо эволюционировать, тем более в конкурентной среде. Мало-помалу казахстанский бизнес, ведомый субсидиями государства, выходит на тропу мануфактурную. Странно, что редко кто торопится, ведь относительно свободных ниш пока еще очень много.

Чем руководствуется инвестор, выбирая, в какой проект вложить деньги, кроме доходности и сроков возврата инвестиций? Принято думать, что IRR (Внутренняя норма доходности, – прим. ред. NB) и NPV (Чистая приведенная стоимость, – прим.ред NB– это ключевые рациональные факторы при утверждении решения об инвестировании, но есть ряд иных ментальных и психологических причин: внутреннее отношение инвестора к объекту финансирования, восприятие им команды, управляющей проектом, а также техническая и логистическая сложность проекта.  

В какой бизнес лучше инвестировать, если на столе лежит 11 великолепных бизнес-планов, но выбрать нужно только четыре?

В проектном менеджменте существует множество методов оценочного сравнения разных проектов, начиная с интуитивного и заканчивая скоринговым. По результатам анализа формируется портфель проектов, который при качественном планировании и исполнении принесет существенный доход при относительно небольших рисках. NB попытался внести свою лепту в один из подразделов PPM (Управление портфелем проектов. прим. ред. NB) – сравнительную оценку проектов. Мы разработали графическую модель, которая поможет ответить на вопрос – в какой бизнес лучше инвестировать, если на столе лежит 11 великолепных бизнес-планов, но выбрать нужно только четыре?

Предположим, владелец гипотетического холдинга «Береке» намерен расширить свой портфель проектов и инвестировать в несколько высокодоходных бизнесов сразу для диверсификации рисков. В финансовом смысле действие очень предсказуемое. Он выбирает несколько проектов по показателям доходности и по личному отношению к сектору экономической деятельности. Если предприниматель хорошо разбирается в сельском хозяйстве, и его холдинг помимо прочего занимается производством комбикорма, то вряд ли он будет инвестировать в строительство завода по производству электронных микроскопов. Он в этом ничего не смыслит, он чувствует психологическую тяжесть от того, что ему нужны редкие высококлассные специалисты, что сбор информации о наличии комплектующих и сырья займет много времени, а каналы и рынки сбыта сложны и туманны. Но главное, бизнесмен ощущает, что конкуренты в этом сегменте имеют огромную фору в практике и знаниях. Он мог бы взять за модель развития опыт других компаний, переманив оттуда профессионалов, но подсознательно опасается, что ошибется в уровне этих сотрудников.

Весь комплекс психологических блоков ведет его к решению выбрать более простой бизнес, пусть даже который принесет меньший доход. Владелец холдинга «Береке» подумывает разводить скот, строить птицефабрику и ресторан. Но и здесь он хочет наверняка знать, какое из одинаково привлекательных дел будет максимально комфортным, а каждый шаг на пути реализации принесет больше выгоды в будущем.

Другой пример. Группа партнеров с очень диверсифицированным бизнесом, назовем этот холдинг «Максат», также намерена расширить свой портфель проектов. Среди партнеров есть специалисты из разных отраслей, компания в десять раз крупнее «Береке», более уверена в своем HR-отделе, имеет сильный, настроенный как часы маркетинговый отдел и не боится конкурентов. Предприниматели видят, что завод по производству электронных микроскопов им по плечу. Но тоже задаются вопросом: а есть ли бизнес, который им «еще более по плечу»? В какой еще проект с тем же уровнем NPV и IRR, но с меньшей степенью сложности процессов можно инвестировать?

Солнечная модель представляет собой простую диаграмму, которая выявляет, какие из проектов принесут большую прибыль при меньших усилиях. Ведь как гласит народная мудрость – самый простой путь всегда самый верный.

Для построения модели необходимо знать чистую прибыль от всех рассматриваемых проектов за одинаковый период времени (год, пять или десять лет и т.д.) и milestones – так называемые вехи, или набор промежуточных результатов на пути реализации всего бизнес-плана. В результате построения диаграммы станет возможен расчет коэффициента, который и будет четким ответом на вопрос – на какой из проектов стоит тратить усилия, а какой принесет больше головной боли, чем денег.

Итак, первое, что нужно сделать – определить чистую прибыль каждого из проектов, которую гипотетически может получить инвестор через определенный период (например, пять лет), и сложить в сумму.

Снимок 2

Поскольку диаграмма имеет форму окружности, необходимо разделить 360 на сумму прибылей и умножить на прибыль от каждого из проектов. Результат – это доли отдельных проектов на диаграмме, выраженные в градусах окружности. Так мы получим исходные данные для построения диаграммы:

Также модель предлагает несколько основных стадий жизни проекта, которые отражены в виде колец на теле диаграммы:

Снимок 5

  •  Учреждение

На этой стадии вехами могут быть: формирование учредительных документов, оформление лицензий, получение разрешений, разработка KPI, устава, должностных инструкций и другие подготовительные процедуры.

  •  Формирование

Эта стадия заключает в себе больший набор вех: формирование штата, строительство помещений, закуп оборудования, прокладка сетей, заключение договоров аутсорсинга, заключение контрактов с поставщиками, разработка упаковки и фирменного стиля, аренда помещений для сбыта, формирование агентской сети и прочее.

  •  Запуск

Стадия, на которой осуществляется первый выплеск продукции или услуг: тестирование работы конвейера, затоваривание склада, рекламная кампания, первая серия прямых продаж и все, что связано с первым физическим прикосновением к рынку.

  •  Отладка

Вехами этой стадии могут быть: анализ работоспособности всех узлов бизнеса, маркетинговый анализ, реформация штата, реструктуризация обязательств, замена неэффективного оборудования, пересмотр и апгрейд тактики на основе данных о результатах стадии запуска и другие задачи по наладке процессов.

  •  Набор высоты

На этой стадии вехи могут быть более широкого формата: выход на новые неохваченные ниши целевой аудитории, выход на региональные рынки, расширение штата, увеличение капитала, привлечение инвестиций, IPO, M&A и другие меры, необходимые для полной реализации проекта.

Стоит отметить, что чем глубже и детальнее будут сформулированы вехи, тем качественнее получится результат.

После того как диаграмма построена, а каждая из стадий разделена на вехи, необходимо сложить общее количество вех каждого проекта и вычислить коэффициент по формуле

 K – солнечный коэффициентСнимок рис 1

Q1 – общее количество вех проекта

I1 – чистая прибыль от проекта 1

It – общая прибыль от всех проектов

 Чем солнечный коэффициент больше, тем комфортнее проект. То есть норма прибыли на единицу затраченных усилий будет выше.

Итак, холдинг «Береке» рассматривает три проекта: строительство птицефабрики (Р1), скотоводческой фермы (Р2) или ресторана (Р3). Построив диаграмму, необходимо заполнить каждую из стадий вехами (рис. 1).

Как видим, владельцу холдинга стоит обратить внимание на проект строительства птицефабрики,ведь в этом случае каждое из усилий принесет ему больше денег, нежели старания, приложенные для реализации проекта скотоводческой фермы или ресторана. 

Рис.1.Солнечная модель холдинга «Береке« рис.1. Солнечная модель холдинга "Береке"

Снимок 3

 Солнечная модель оценки портфеля холдинга «Максат»

В холдинге уверены – каждый из 11 проектов принесет хорошую прибыль, все риски просчитаны и инвестировать можно во все сразу, но что-то подсказывает, что следует сравнить проекты по солнечному коэффициенту и отсеять те, что вызовут сомнение.

«Максат» рассматривает 11 проектов (рис. 2): завод по производству башенных кранов (Р1), строительство мини-НПЗ (Р2), сеть бутиков модной одежды (Р3), завод по производству взрывчатых веществ (Р4), завод по производству электронных микроскопов (Р5), строительство офисного здания (Р6), строительство складов (Р7), организация брокерской фирмы (Р8), покупка акций авиакомпании (Р9), покупка акций нефтяной компании (Р10), покупка акций металлургической компании (Р11).

Правление холдинга принимает решение инвестировать только в семь проектов, и завод по производству электронных микроскопов в портфолио не войдет. Все потому, что каждое усилие, каждый milestone принесет меньше денег, чем другие проекты.

В любой стране деловая культура развивается таким путем. Сначала инвесторы занимают ниши, где солнечный коэффициент высокий, потом, когда конкуренция в этих сегментах становится невыносимой, они присматриваются к более сложным сегментам бизнеса. И лишь когда не остается ничего, кроме сложных наукоемких проектов, таких как строительство завода по производству электронных микроскопов, промышленность в этой стране будет пользоваться популярностью у негосударственных капиталистов. Другое дело – энтузиасты, которые мечтают, борются и создают, но этот тип бизнесменов делает скорее чудо, а не статистику.

Рис.2.Солнечная модель холдинга «Максат»

Рис.2.Солнечная модель холдинга "Максат"

Снимок 4