Интервью с Ятака Фукуяма, главным консультантом по управлению, директором отдела HR-услуг, членом совета директоров ChuSanRen (Центрально-Японская ассоциация промышленности)

 

Интервьюер: Денис Кулькин, главный редактор National Business

 

 

ДК.: В современном мире бизнеса появились новые типы, или парадигмы управления. Что общего между «бирюзовой» парадигмой, холакратией и кайдзен?    

ЯФ.: Кайдзен изначально появился, конечно, в Японии. Очень типично для этой страны. Эта система сильно отличается от вашего подхода. Ваш подход западный, что обычно означает – босс приказывает и инструктирует, а работники просто подчиняются. Кайдзен – совершенно иная идея. Например, это решение своих проблем своими силами, для себя. Никому ничего не навязывая. Это очень важно – решать свои проблемы своими силами и для себя. И очень типично для Японии. С помощью кайдзен мы можем также увеличивать прибыль друг для друга, не только для себя. Очень легко понять: предыдущий процесс – это поставщик, последующий – это клиент. С помощью кайдзен мы можем стать более прибыльными и решать свои проблемы своими же силами. Это основополагающий принцип кайдзен.

ДК.: Во всех компаниях, которые стараются развернуть кайдзен, я вижу порядок. Порядок во всем. Если это производственная компания, то оборудование и вещи лежат на своих местах. И люди каждый на своем месте. Но из того, что Вы сейчас сказали, и что я прочел в книгах, я понимаю, что порядок – это не главное. Возможно, основа кайдзен – это здравый смысл во всем, а не просто порядок?

ЯФ.: Прежде чем мы это обсудим, вспомните, пожалуйста, что ваш подход основан на западном мышлении. Обычно работники думают так: «Это не моя компания, это компания акционеров или топ-менеджеров». Но мы думаем по-другому: «Компания – это мы!». Это очень важная идея, это основа кайдзен. Например, каждое воскресенье я с утра хожу в мини-маркет, чтобы купить газеты. Но однажды в газетном лотке газеты, которую я всегда покупаю, не оказалось. Мне не хотелось покупать другие газеты, поэтому я подошел к кассиру и сказал, что в лотке нет моей любимой газеты. Но кассир ответил: «Это не мое дело». Я не обвиняю его – он не был японцем. Он был иностранцем и думал как иностранец: «Это не мое дело, другой человек не вложил в газетный лоток газету». Но мы, японцы, сказали бы: «Нам очень жаль». Не «мне», а «нам очень жаль». Для того чтобы изменить мышление, нужно объяснить, что это не чья-то проблема, это наша проблема. Вы понимаете?

ДК: Да, конечно!

ЯФ: Это очень важно. Но западные люди думают: «Вот моя территория, я должен делать эту работу, но остальное меня не касается». Нет, нет и нет. Жалоба поступила в наш мини-маркет. Поэтому кассиру следовало сказать: «Нам очень жаль». На следующей неделе ситуация так и не улучшилась. Иностранцы не могут понять. Вот моя газета. Внутри – еще одна дополнительная, бесплатная газета. И если их нет в лотке, то это и проблема кассира тоже. Но он не может различить этот нюанс, а поэтому не может ничего улучшить. Вот что следует понять – это не его личная работа, это наша работа. Это наша проблема, проблема мини-маркета. Но кассир считает: «Это не мое дело». И все! Ситуация не меняется. Что нужно сделать, так это дать понять каждому, что это наш бизнес. Не бизнес мистера Х или мистера У. Это не мой бизнес, это наш бизнес! Очень важно начать с этой идеи. Всем нам следует сделать какие-либо улучшения касательно тех проблем, которые у нас есть. Вы понимаете?

ДК: Да, конечно!

ЯФ: Легче объяснить на примере. Возможно, Вы не знаете, что такое паровой локомотив?

ДК: Я их даже видел!        

ЯФ: Действительно? Вы знаете о чем я? О, Вы, должно быть, очень старый человек!

ДК: Я только выгляжу молодо.

ЯФ: Паровой локомотив – очень западная идея. Локомотив имеет тягу, чтобы двигаться вперед. Он тянет вагоны, прицепленные сзади. Это западная система управления. Японский стиль управления – это Шинкансен, японский пассажирский экспресс. Каждый вагон имеет собственный двигатель, а роль первого вагона заключается в том, чтобы координировать направление движения и скорость остальных вагонов. Это наш стиль лидерства, а также стиль управления.

Но в западном стиле роль первого руководителя, локомотива, очень значительна и активна. Даже второй человек в компании не может ничего с этим сделать. Он приходит на работу в девять утра, встает со своего рабочего места в пять вечера и говорит: «До свидания!». Только первый человек работает усердно, остальные – второй и третий, просто тянутся локомотивом, первым сильным руководителем. Вот это мы называем стиль паровоза. Наш путь – установить двигатель на каждый вагон. Об этом я уже говорил: «Это не моя проблема. Это наша проблема». И это очень важно.

ДК: Меня эти идеи впечатлили уже давно, когда я увидел несовершенство западного стиля управления. В нем люди рассматриваются как рабы, и есть кто-то, кто просто отдает им приказы. Поэтому я решил исследовать этот вопрос. Но это просто мои мысли, возможно, у Вас есть свое мнение. Я думаю, что кайдзен был рожден именно в Японии из-за специфичных географических условий. Это кажется логичным. Закрытая страна, очень мало пространства, высокая плотность населения. Необходимо координировать жизнь многих, многих людей. Взять, к примеру, Европу или, может быть, США, где появилось много западных систем управления. Там достаточно пространства и возможностей, много земли. Людям нет необходимости координировать свою жизнь. Поэтому кайдзен – это культура, свойственная японцам. Как Вы думаете?

ЯФ: Да, да, да. Идея касательно пространства очень важна. Кажется, хорошо иметь его много. Но если много пространства, то люди стремятся произвести много товаров и хранить их в больших зданиях. Много товара в процессе производства и много готового товара на хранении. Это нехорошо с финансовой точки зрения. У нас ситуация иная. У нас мало пространства, мы не можем иметь слишком много сырья, товара в процессе производства или готовой продукции. Так кайдзен помогает решить вопрос эффективного использования небольшого пространства. Наша земля очень маленькая, и сами японцы обычно меньше и худее, чем западные люди. Даже я считаюсь полным в Японии. Но когда приезжаю в США, мне говорят: «О, Вы такой худой!». Я очень этому радуюсь. Например, в США я могу надеть одежду размера М, средний размер. Но в Японии я ношу L или XL. Очень большой размер. Вот так! Идея кайдзен возникла благодаря нашей истории, нашей географической особенности. К сожалению, у нас нет так много минеральных ресурсов, как в Казахстане. Вы имеете много сырья и много земли.

ДК: Очень интересные слова о стране. Иногда можно представить страну как компанию. Я не говорю сейчас о Казахстане как о компании. Но был СССР, например, где существовала идея общности, согласно которой провозглашалось: «Мы – страна, мы живем в стране». Это хорошее в советском периоде, но это не кайдзен. Что общего и в чем различия между коммунистической идеей и кайдзен?

ЯФ: Я понял. Обычно в коммунистической или социалистической идее руководство идет сверху вниз. Даже в современном Китае один человек решает все. Но это не наш путь. Все находится в руках первого руководителя? Я уже говорил о паровом локомотиве. Первый человек. Второй просто следует за первым. Но это нехорошо для современного демократического мира. Каждый хочет делать то, что хочет делать. Это очень важная идея, первопричина. Идея кайдзен применяется во всем мире, включая социалистические и коммунистические страны. Но, возможно, это очень трудно, потому что культура подвержена влиянию государства. Так что идея коммунизма вовсе не близка идее кайдзен.

Также и в США. Бережливые технологии, так это называется. Эти технологии происходят от кайдзен, японской идеи. Но они построены на управлении «сверху вниз». Кайдзен же разворачивается всеми, с кем мы работаем.

С другой стороны, идея социализма в Польше, например, сплотила людей. Они работали вместе и изменили страну. Это очень похожая идея. Но очень политическая. А кайдзен – абсолютно неполитическая идея. Но работать вместе – схожая с кайдзен идея.

ДК.: Поэтому я предполагаю, что идея социализма очень близка к идее кайдзен. Но практика социализма, который мы видели, не была такой. Мой следующий вопрос. Когда Вы разворачиваете кайдзен в компании, Вы наталкиваетесь на сопротивление. Многие люди просто не понимают систему или не хотят что-то менять в своей жизни. Я спрашивал первых руководителей предприятий, которые пытаются развернуть кайдзен в своих компаниях в Казахстане. Они говорят, что около 20-30% работников просто покидают компанию, остальные пытаются стать локомотивами изменений. И только потом все меняется. Если мы говорим о стране, мы не можем заставить 20-30% людей покинуть ее: «Если не нравится, просто уходите». Если вернемся к компании, то можно развернуть кайдзен, позволив части работников просто покинуть компанию. Но есть ли какой-либо метод, который позволил бы предотвратить уход людей, мотивировал бы их остаться?

ЮФ: Очень хороший вопрос. Обычно в западных компаниях текучка персонала очень высокая. Работники не остаются надолго в одной и той же компании. Но кайдзен фокусируется не на работниках с превосходными показателями и не на работниках с плохими показателями. Мы фокусируемся на средних работниках. На Западе сосредоточены на превосходных работниках, предоставляя им высокую заработную плату. Они не беспокоятся о людях со средними способностями. Наша идея основана на среднем человеке, западная – на высших руководителях. Высшее руководство ведет всю компанию. Как, например, бывший генеральный директор General Electric Джек Уэлч. Он предоставил высокую заработную плату высококвалифицированным сотрудникам и уволил людей с плохими показателями, но не концентрировался на среднем работнике. Наша идея основана на фокусе на среднем человеке, поэтому эти люди хотят работать в кайдзен-компаниях длительное время. Это наша исконная идея. На Западе привыкли к тому, чтобы переходить из одной компании в другую, и работников там не развивают. В японских компаниях заработная плата становится выше из года в год, и оставаясь работать продолжительное время в одной и той же организации, человек может хорошо зарабатывать, а также развиваться внутри нее. Ваш путь – перемещаться. Причина перехода – заработать больше денег. Но японский путь предполагает увеличение заработной платы из года в год, потому что с опытом повышается и производительность. Обычно люди, работающие в кайдзен-компаниях, хотят оставаться в них длительное время потому, что она не его личная и не чья-то компания, а потому что это наша компания. Очень схоже с коммунистической идеей. Вы понимаете?

ДК: Да, конечно!

ЯФ: Между прочим, некоторые топ-менеджеры понимают эту идею не совсем корректно. Они хотят «внедрить» кайдзен, чтобы повысить доходность, показатели предприятия. Это неправильно. Цель кайдзен – не в повышении доходности. Как мотивировать среднего человека, который работает в нашей организации, в нашей компании? Это очень важно. Кайдзен – это не цель. Кайдзен – это ресурс, который помогает мотивировать людей, работающих в нашей компании. Это очень важная идея. Это не его компания, не компания капиталиста, это наша компания. Поэтому люди стараются улучшить текущую ситуацию. И хотят зарабатывать больше в этой компании, а не перемещаться в другую.

ДК: Некоторые говорят, что парадигма капитализма медленно умирает, потому что она несправедлива. И многие люди в мире это хорошо понимают. Если Вы посмотрите в ретроспективе, был рабовладельческий строй, феодализм, капитализм, и, как сказал Карл Маркс, следующий шаг – социализм. Кайдзен – это термин, который может объяснить новую парадигму жизни мира. Может быть, в течение последующих двух столетий. Вы думаете, кайдзен как мировая парадигма может заменить капитализм?

ЯФ: Очень сложный вопрос! 

ДК: Я знаю.

ЯФ: Думаю, он не изменит и не заменит капитализм. Кайдзен кооперирует с капитализмом. Ваш путь обычно – или то, или другое. Да или нет. Наш путь – сосуществование. Вероятнее всего, он будет сосуществовать и с капитализмом, и с социализмом. Но улучшения будут производиться шаг за шагом, не инновационным способом. Западным людям нравятся инновации. Нам они не нравятся. Инновация иногда становится революцией. Как, например, в России или во Франции. Наш путь – улучшение шаг за шагом. Вероятнее всего, мы можем сосуществовать с любой политической или экономической системой. Но вносить улучшения очень медленно. Медленно. Это занимает много времени.

Для нас, японцев, очень интересно выращивание риса. Это занимает много времени. В Японии – 6 месяцев. Но, например, на Филиппинах выращивание риса легче и занимает меньше времени, всего 2-3 месяца. Очень быстро. В Японии выращивание риса требует широкой кооперации. Выращиванием занимается не один человек или деревня. Для этого нужна широкая кооперация между большим количеством людей. Как в кайдзен. Но на Филиппинах, например, нет проблем – просто сейте, а рис сам будет расти. В жарких тропических странах рис выращивается в течение короткого периода времени. Японский рис очень клейкий, Вы знали об этом?

ДК: Да.

ЯФ: Но, например, тайский рис не такой клейкий, но немного длинный. Наш рис не такой длинный, но очень клейкий. И оба очень вкусные. Но вместе с тем очень разные! Мы нуждаемся в кооперации. Но кооперировать нужно в течение длительного периода времени. Развитие людей также требует длительного времени. Но они на это не соглашаются, хотят расти легко и быстро. Люди на Западе говорят: «развитие людей». Но мы с этим не согласны. Развивать можно только землю или недвижимое имущество. Мы же обогащаем людей. Не ждем. Для того чтобы стать искусным работником, требуется много времени. Никто не навязывает. Он делает это сам. Стать более знающим и умелым ради самого себя. Мы это называем автономностью. Автономная активность. Это начало кайдзен. Но люди, особенно высшее руководство, не понимают эту идею, потому что хотят изменить доходность или показатели предприятия очень быстро. Особенно фондовые рынки требуют молниеносных изменений. Им кайдзен кажется очень медленным. Западный стиль предполагает быстрые изменения, но потом все легко возвращается в исходное состояние. Наш стиль – вносить улучшения шаг за шагом, но не возвращаться к первоначальной точке. Обычно мы поддерживаем и сохраняем текущее состояние, а потом улучшаем его, выходим на новый уровень развития. Наш путь, путь кайдзен: поддерживать – улучшать, поддерживать – улучшать. Со временем наши показатели становятся все лучше и лучше. Это идея кайдзен.

ДК: Тогда позвольте предположить, что фондовым брокерам не нравится кайдзен, потому что время для них – это деньги. Но для кайдзен время – это… Что значит время в кайдзен?            

ЯФ: Время?

ДК: Время!

ЯФ: Период времени?

ДК: Давайте пойдем от обратного. Время – деньги. А в Кайдзен время – это…

ЯФ: О, я понял. Для людей, работающих на фондовой бирже, зарабатывание денег – это конечная цель. Наша цель – не зарабатывание денег. В результате мы тоже зарабатываем деньги, но цель другая! Целью должно быть желание работать в очень хороших условиях, в месте, где хорошая коммуникация, хорошая культура. Это наша цель. И как результат – зарабатывание денег, получение прибыли. Но для людей, работающих на фондовой бирже, целью является зарабатывание денег.

В нашей организации около 50 коллег-консультантов. Люди молодого поколения думают, что присоединяясь к обществу консультантов в области менеджмента, они заработают деньги. Их цель – заработать деньги. Но я не соглашаюсь, я всегда говорю им: «В первую очередь делайте свою работу хорошо. Потом вы заработаете деньги». Но они не понимают, хотят сначала заработать. Поэтому теряют деньги. Хорошая работа даст хороший заработок. Что быстрее? Иногда люди, работающие на фондовой бирже, не понимают. И для меня эти люди очень несчастные, как атлеты. Например, я не могу бежать 100-метровку за 10 секунд. Моя способность бегать очень плохая. Но мышление людей, работающих на фондовой бирже, очень на это похоже. Зарабатывание денег очень похоже на бег на короткие дистанции. Но наши цели разнятся. В результате мы можем заработать деньги, но это не является нашей целью. Люди молодого поколения, даже те, кто работает в управленческом консалтинге, не хотят хорошо работать, они хотят заработать деньги. Заработать быстро. Поэтому их работа становится очень плохой. Для того чтобы заработать деньги, они делают так много вещей. Выполнение работы лучше и лучше шаг за шагом в конце концов приведет к зарабатыванию денег. Но молодое поколение не может этого понять.

ДК: Да, требуется время, чтобы понять. Но не совсем правильно обобщать. Есть примеры молодых людей, которые стали, как говорится, «молодыми деньгами». У них есть все в молодом возрасте. Они были удачливы. Такое бывает один на миллион. Но эти примеры распространены по всему миру через средства массовой информации, журналы, прочее. Forbes, например, – это журнал, который нацелен на людей, которые, образно говоря, «спят с деньгами», мечтают о них. Но для миллионов людей – это тупик. Целью кайдзен не являются деньги. Что же является целью кайдзен? Что является целью Вашей личной жизни?

ЯФ: О, это очень трудный вопрос.

ДК: Мне нравится задавать трудные вопросы.

ЯФ: Это типично для журналистов – задавать трудные вопросы. Будучи консультантом в области управленческого консалтинга, моя цель – предоставление хороших консалтинговых услуг или тренинга. Но это не я поставил себе такую цель, мне так сказали мои старшие наставники. Например, одному из моих руководителей 84 года, и он до сих пор работает вместе со мной. Сейчас он в Японии обучает людей из Саудовской Аравии. Они, старшие наставники, до сих пор работают. Не для того чтобы заработать деньги. Это просто их вклад в развитие мира. Эта идея не моя. Нас так воспитали. Это наше наследие. Между прочим, цель кайдзен – это, вклад в развитие страны и общества. Знаете ли Вы о Фредерике Тейлоре? Фредерик Тейлор – отец-основатель управления рабочими движениями. Он основал теорию научной организации труда и менеджмента. Его идеи использовал Генри Форд при создании автомобильной компании. Это было в 1911 году. Он опубликовал свои труды по научному менеджменту. После этого началась Первая мировая война. Поразительно, но наши идеи в области менеджмента всегда очень тесно связаны с войнами. Парадоксально! Даже в Японии. После поражения во Второй мировой войне мы начали добиваться роста производительности, потому что все было разрушено. Начали развивать менеджмент, искать пути, как производить эффективно. Производительность и управленческий консалтинг очень тесно связаны с войнами. Но мне не нравится эта ситуация. Современный менеджмент применяется для вклада в мир и развитие стран. Цель кайдзен – это тоже вклад в развитие страны и общества и, конечно, в развитие человеческого капитала.

ДК: Как я говорил Вам ранее, я не журналист, и мои коллеги не журналисты. Мы своего рода исследователи. Мы ищем ответы на интересующие нас вопросы. Обычно журналисты задают вопросы, которые интересуют читателей. Мы же пытаемся сделать вклад в развитие наших читателей, изменить их мышление.

ЯФ: Да, очень важная идея. И это увеличивает благосостояние всего человечества. Это очень важно. Важно для всего мира. Но иногда некоторые лидеры думают «внутри» своей компании или «внутри» своей страны. Это не очень хорошая ситуация. Президент США Дональд Трамп странный человек. Он фокусируется только «внутри» своей страны. Это плохая ситуация. Сотрудничество с другими странами очень важно. Но иногда мы, люди, забываем об этом. И из-за этого происходят печальные события.   

ДК: Давайте будем надеяться, что более половины человечества будут вкладывать, а не просто иметь. Спасибо Вам большое за интервью!

ЯФ: Спасибо Вам! Желаю Вам оставаться в Вашей организации надолго!

 

Комментарии доступны только участникам клуба NB