Предисловие NB: Перед вами 8-е из 8 интервью в рамках проекта «Кто Как Управляет», который мы делаем совместно с KPMG. Мы включили в наш список компании чья модель управления, продукты или стратегия сильно выделяются в нашей среде. Бирюзовая парадигма управления, кайдзен, холакратия, немыслимые трансформации, нетипичные продукты, экстраординарные лидеры и агрессивные стратегии.

Когда последнее интервью будет записано, мы напечатаем спецвыпуск журнала, который распростаним через DHL по нашей базе — это руководители 500 крупнейших по выручке компаний и 500 главных госслужащих страны. По несколько экземпляров получат все международные организации представленные в Казахстане. Но главное — мы передадим по 20 копий во все бизнес-школы и профильные факультеты, чтобы студенты учились у лучших. 

Когда журнал выйдет из печати мы устроим встречу клуба National Business, где послушаем 10-минутные выступления наших героев.

 

Снова и снова

 

Интервью с Алексеем Ли, соучредителем онлайн-супермаркета Arbuz.kz

 

Интервьюеры:

Денис Кулькин, главный редактор National Business

Асель Хаирова, партнер KPMG в Казахстане и Центральной Азии

 

ДК.: Что вы думаете о бирюзовой парадигме управления?

АЛ.: В «бирюзовые» организации я не особенно верю: либо не до конца прочел книгу Фредерика Лалу и не проникся этой концепцией, либо эта концепция лучше подходит для более размеренных секторов. На мой взгляд, именно так: подходит не для активно развивающихся компаний, а для более устойчивых моделей. У нас, скорее, каждый раз применяется какой-то микс современных подходов – например, модных сейчас agile, scrum, корни которых находятся в японских системах менеджмента. В Arbuz.kz мы постепенно внедряем Toyota Production System, вообще саму философию Toyota, которая мне очень импонирует. Там же есть теория ограничений Голдратта со знаменитой книгой «Цель» и где-то там же маячит концепция менеджмента Эндрю Гроува, бывшего президента Intel. Когда прочитаешь их книги и проникнешься их взглядами, понимаешь, что все эти идеи крутятся где-то в одной вселенной, заимствуют какие-то элементы друг у друга и потом переработанными возвращаются назад. Данные концепции на самом деле мне близки больше. Возможно, какие-то принципы «бирюзовых» компаний мы тоже используем, но не так чтобы осознанно внедряли эти принципы.

ДК.: На самом деле принципы «бирюзовых» компаний действительно не всегда осознаны. Говорят, осознанно внедрить «бирюзу» гораздо сложнее, чем с нуля ее выстраивать, не задумываясь, как это называется, просто делегируя власть и полномочия. Ну и, конечно, ответственность. Ответственность, кроме всего прочего, подразумевает также увольнения, штрафы или другие порицания. Как это делается у вас?

АЛ.: В этом плане и я, и команда прошли достаточно большой путь от внешне вежливого и при этом абсолютно разрушительного как для компании, так и для самого человека отношения до сегодняшнего состояния, когда мы понимаем, что увольнения не по желанию сотрудников, а по решению компании, руководителя – они, к сожалению, необходимы. Во-первых, почему необходимы? Потому что компания тогда заболачивается, становится малорезультативной. И когда сотрудники видят, что вы сами фактически даете слабину как руководитель, оставляя абсолютно неэффективных людей работать бок о бок с профессионалами, то эти профессионалы как раз-таки первыми встанут и уйдут.

Во-вторых, как? Сначала мы очень болезненно этот процесс переживали, но делали все достаточно неуклюже. Для людей данные решения были большим потрясением. Сейчас мы научились с этим работать. Здесь самое главное правило – кристальная прозрачность в отношениях и в качестве обратной связи. Испытательный срок не должен быть формальностью и не должно быть такого, что человек пришел, сел работать, а через три месяца ему говорят «ты не прошел». Нет, испытательный срок для того, чтобы доносить обратную связь – после первого месяца, после второго и еще в промежутках, при этом человек сразу должен чувствовать – идет ли он в соответствии с ожиданиями, или не дотягивает, или опережает в чем-то. Постоянная сверка часов должна быть. Тогда человек, который не справляется, начинает чувствовать это сам, причем все абсолютно прозрачно и объективно. Иногда тяжело подобные вещи проходят, но надо учиться их делать.

В «Арбузе» мы делаем это не так, как в «Авиате», но, думаю, наверно, придем к такой же схеме, как во многих западных IT-компаниях. Там берется за правило, что каждый руководитель хотя бы раз в неделю проводит встречи один на один, обсуждая с сотрудником его проблемы, что у того не получается, чтобы помочь, и в то же время чтобы донести отклик со своей стороны. Это живая работа руководителя с подчиненными, не всегда простая, но ее надо учиться делать.

Мы очень много читали, как это происходит на западе. Например, книгу Radical Candor Ким Скотт, бывшей сотрудницы Google, которая в свое время тоже болезненно проходила череду личностной трансформации, смотрели, как это происходит в самом Google, например, те же performance review, которые в казахстанских организациях не очень распространены.

АХ.: Оценки продуктивности работы сотрудников глубоко проникли в традиционные модели управления. Если же говорить о новых подходах, то жестких KPI становится все меньше, скорее, это должны быть инициативы, идущие снизу и основанные на обратной связи с клиентами.

АЛ.: Говоря о традиционных моделях управления. Я общаюсь со многими ребятами из IT-компаний, которые славятся своей инновационностью. У них тоже применяется KPI, но они не преподносят это как традиционную систему, скорее, наоборот – как современную и продвинутую. Так что оценка эффективности там тоже есть. Мы в «Арбузе» не применяем какие-то формальные оценки, но донесение обратной связи должно быть максимально прозрачным.

АХ.: Вы сказали интересную вещь: кристально прозрачные отношения – залог здоровой прогрессивной организации. Кристально чистые взаимоотношения – как это происходит у вас? По моему наблюдению, не каждый человек готов получить ее в виде водопада неотфильтрованной информации, какой бы она не была, в какой бы форме не преподносилась. Что вам приходится делать, чтобы эту концепцию честного взаимоотношения между сотрудниками поддерживать, исходя из таких ограничений как: а) не все люди ее принимают, в) не все люди готовы давать конструктивную обратную связь, с) что-то скрытое всегда остается.

АЛ.: Не могу сказать, что данная концепция на 100% пронизывает организацию, потому что все меняется слишком быстро, компания растет, приходят новые сотрудники, но в идеале, когда модель управления полностью выстроится, мы хотим к этому прийти. В «Авиате» мы научились с этим работать. Когда отношения не выстраиваются, когда ты не можешь доверять, когда человек тебя не слышит – с такими людьми мы просто прощались. По-моему мнению, компания, чтобы стать устойчивой, должна пройти через это. Поэтому скажу фразой, которую услышал от Аскара Байтасова: «На каком-то этапе компания обновилась через ценности», то есть сверху вниз.

АХ.: Про ценности говорят многие участники этого выпуска. А какими ценностями руководствуетесь Вы?

АЛ.: Ну, во-первых, во главу угла всегда ставится клиент. Это то, ради чего мы все начинали, любая из наших компаний несет какую-то пользу для рынка, для людей. Поэтому первая ценность, которую мы транслируем – мы не должны забывать о клиенте, все остальное выстраивается вокруг него. Второй базовый принцип – мы выстраиваем здоровые честные отношения также и внутри компании. Если мы чувствуем, что человек по культуре, по ценностям не соответствует, что это не тот человек, с которым приятно посидеть и выпить чашечку кофе, не тот человек, который располагает к доверию или который будет плести интриги и козни – это человек не из нашей компании. Задача в том, чтобы организация это обновление прошла и потом его поддерживала. Такая вот здоровая ячейка общества. Не в виде семьи, но в виде компании.

АХ.: Ценности отдельных людей и организации должны совпадать, чтобы быть единым целым.

АЛ.: И это наше главное правило.

ДК.: Есть ценности общечеловеческие, а есть ценности руководителя и основателя, на этом затем выстраиваются ценности компании. Когда вы вырастите настолько, что в вашей компании будет работать тысяча человек, находить людей, подходящих по всем параметрам, станет тяжело. К тому же у них должны быть определенные компетенции. Где их брать, таких людей? Учить, воспитывать или…?

АЛ.: Учить в любом случае придется. У нас один подход к этому снаряду уже был. Воспитывать тоже придется. Когда внутри компании выстроена цепочка доверия, прозрачности, когда здоровые отношения, когда это поддерживается по вертикали от топ-руководителя и ниже, человек, попадая в такие условия, тоже трансформируется. Если в компании такие правильные отношения, если компания большая и хорошо выстроена, она сможет влиять на новичков. Ну, а насчет компетенций – это в современной действительности проблема всего рынка.

ДК.: Из всех жестких систем управления, на мой взгляд, самая жесткая – это холакратия, как бы странно это не звучало. На примере реальной компании: у каждого сотрудника есть свой прайс-лист, люди внутри компании заказывают друг у друга услуги – есть круг маркетологов, круг бухгалтеров и т.д. И если внутри этого круга, допустим, одному из маркетологов, услуги заказывают реже, чем другим, зарплата у него становится все меньше и в итоге он вынужден уйти из компании. А к кому-то приходят чаще, заказов больше и он больше зарабатывает. Здесь, мне кажется, человеческое чуть-чуть ограничивается. Какую систему управления выбрали бы Вы? Я понимаю, что это будет микс, но чего в нем будет больше в будущем, когда ваша компания вырастет до 500 человек? Каких бы кирпичиков Вы насобирали отовсюду?

АЛ.: В тех компаниях, которые я выстраивал и выстраиваю, есть две части: первая – операционная, R&D плюс маркетинг. Для них применяются разные модели управления. Если говорить об операционной части – это в чем-то традиционная модель управления плюс модель управления «Тойота», тот же кайдзен. Философия «Тойота», как я уже говорил, мне очень симпатична. А если говорить об R&D плюс маркетинг, то это как раз agile. Что касается холакратии, я считаю, для быстроразвивающейся компании, ориентированной на большой рынок, это неприменимо, потому что здесь надо закладывать крутые повороты и удерживать руль твердой рукой, принимать непростые решения. И ждать, пока оно само там организуется и кто-то там отсеется – все это может занять слишком много времени.

АХ.: Во взаимоотношениях между рынком и бизнесом всегда стоит дилемма: рынок воздействует на бизнес или же бизнес – на рынок? Бывают разные ситуации, возьмем? к примеру, Apple. Как организация, она просто изменила мировоззрение многих людей, поменяла отношение к бизнесу, который формируется и растет большими шагами. Рассматривая собственный бизнес – вы находитесь под влиянием рынка или какие-то ваши шаги привносят лепту в изменение формы или того мировоззрения, которые формируется на рынке? Что сильнее?

АЛ.: Здесь есть два фактора. Хотя это, возможно, немного нескромно, но я считаю, что и «Тикетон», и «Авиата» изменили свои рынки. С одной стороны, эти изменения, наверно, случились бы и без нас, может, с какой-то другой компанией, но приятно осознавать, что здесь мы выступили локомотивом. В то же время полностью влиять на рынок мы не можем, здесь многое уже зависит от того, в какой стадии находится компания. Если она хорошо закрепилась на рынке и у нас большое количество клиентов, мы считаем своим долгом где-то начать подталкивать людей в правильном направлении, прививать им хороший вкус и давать рекомендации. Но если мы идем поперек рынка, то это путь безумцев и ни к чему хорошему он обычно не приводит.

ДК.: Если вы закрепитесь на рынке, если вы войдете в умы многих людей – тех, кому нравится заказывать еду онлайн, то конкурентам, насколько я себе это представляю, входить на данный рынок не имеет смысла, ведь повторить ваш успех будет сложно. И, с точки зрения маркетинга, это очень правильный ход – кто первый, тот в выигрыше. Или все-таки кто-то может потом прийти, как в случае с Uber, например? Когда он появился, все поняли, что сервис можно улучшить. Как будет в вашем случае?

АЛ.: Это будет зависеть от того, как будем управлять компанией. Нам и самим предстоит пройти через разные этапы эволюции. Это сейчас на рынке нет онлайн-супермаркетов, но рано или поздно они появятся, хотя вход на данный рынок достаточно непростой. Уже есть пара примеров, когда компании на этом рынке закрывались. Конечно, когда рынок становится масс-маркетом, нужно уходить на новую ступень, отличаться чем-то еще. В общем, каждый раз выталкивать себя на новую ступень развития.

ДК.: Вы сказали, что используете scrum в отделе разработки. Вы применяли его также в «Тикетоне» и «Авиате», или только в «Арбузе» начали применять?

АЛ.: Мы начали применять его в «Авиате» где-то на второй-третий год развития. На каком-то этапе просто на ощущениях и, условно, на приказах развивали то, что считали нужным: делаем сейчас это и это, через неделю ребята приходили: а что делаем теперь? А теперь делаем вот это. То есть у меня в голове есть картинка, которой нет у других, при этом моя картинка тоже не сложилась до конца, где-то приходилось додумывать по ходу. Это было очень неэффективно, техническая команда на тот момент уже разрослась, был абсолютный хаос. И наш технический директор предложил попрактиковать такой подход. Потом я читал соответствующую литературу, кроме того, известный в Алматы коуч Саша Ли помогал с внедрением, и постепенно я проникся и считаю теперь, что это сейчас самая эффективная модель управления для технологических компаний.

ДК.: Насколько большой должна быть организация, чтобы начали появляться трайбы?

АЛ.: Думаю, несколько десятков разработчиков должно быть. В «Арбузе» я сейчас являюсь основным продакт-оунером и принимаю профессиональные решения, в какую сторону развиваться продукту. Мы применяем продуктовый бэклог его еще называют стори мэппинг, который разбили по основным направлениям: на стене в виде стикеров – основные задачи, ставим в приоритет одни, спускаем вниз другие, менее приоритетные. Я и наш скрам-мастер делаем это регулярно.

АХ.: Разработчиков мотивирует прежде всего идея. Если ее нет, то нет и реализации каких-то творческих возможностей, чтобы сформировать новый интересный продукт. Если ваши идеи не соответствуют идеям разработчиков – каким образом Вы решаете разность в точках зрения?

АЛ.: Все объединяются вокруг идеи еще в стартапе. И пока факторы рынка явно не говорят, что идея несостоятельная, основная картинка у всех более-менее синхронизирована. А если конкретно о спринтах, то да, мы не всегда соглашаемся друг с другом. Кроме того, роли разделяются: продакт-оунер говорит что делать, а скрам-команда, поскольку профессионалы они, говорит, как делать. Второе. Иногда происходят какие-то незапланированные вещи, они хотят что-то сделать и делают, и выкатывают совершенно неожиданный функционал, который посчитали нужным. Но, как говорят, победителей не судят, и если это работает, то я всегда рад.

Но если в процессе работы есть мнение, с которым я не соглашаюсь, то одно из основных правил, к которому мы приучаем и менеджеров, и программистов – обязанность возражать. Не право, а именно обязанность. Если человек с чем-то не согласен, он просто обязан об этом сказать. С одной стороны, этому тяжело научить, потому что топ-менеджер иногда может давить силой своих эмоций: нет, это надо сделать вот так! И некоторым проще согласиться: ок, сделаем, как считаешь нужным. Но есть и обратная сторона, когда люди занимают совершенно противоположную позицию и все делают по-своему. Здесь нужен баланс, и все зависит от того, как подобрана команда.

АХ.: Что для Вас – победители, и что – победа?

АЛ.: Победа – если это работает и приносит какую-то пользу, добавленную ценность, например. Техническая часть, к ней все потому и боятся приближаться, что это настолько неосязаемый продукт, имеющий тысячи путей развития, и если закопаешься не в ту сторону, можно годами что-то делать и непонятно что получить в итоге.

АХ.: Какие главные победы в вашей жизни?

АЛ.: Победы в моей жизни? Я считаю, «Тикетон» и «Авиата». «Арбуз» нам только предстоит делать, над ним я сейчас фулл тайм работаю, мы активно воюем.

ДК.: Интересная лексика. На вопрос, что самое главное, Вы отвечаете – польза. Польза, не прибыль. Важный показатель. И в то же время мы говорим о победе и о сражении. Мы сейчас сражаемся, победа будет впереди. Лексика и военная, и в то же время …человечная. Всегда микс. То, о чем мы говорим в спецпроекте «бирюза», так или иначе ведет общество от военных способов управления к человечности. Оно эволюционирует. Революции никакой не может быть: взять и внедрить «бирюзу» в компанию – это, скорее всего, неправильно. И человек эволюционирует вместе с компанией. Вы как предприниматель и руководитель тоже эволюционировали. Насколько Вам было сложнее принимать чужое мнение и считать это общей победой – десять лет назад, например, и сейчас?

АЛ.: Да, это тяжело. Но с точки зрения личностного роста мне это гораздо интереснее. И это же я наблюдаю среди менеджеров. Вопрос самореализации, он в чем? Чтобы твое мнение победило или что так окажется лучше? Я научился переступать через себя, не продавливать собственное мнение, в аргументированном споре отпускать ситуацию. Это помогает растить команду менеджеров, я могу где-то отойти на второй план, и если команда сама умеет принять взвешенное решение, которое я, быть может, не принял, то это гораздо большее искусство.

АХ.: А у вас есть элементы самоуправления? Здесь дело не в том, что какие-то механизмы, инструменты существуют, а в том, насколько каждый человек в той или иной организации может самореализоваться. Не только первый руководитель но и люди на каждом уровне могли бы реализовать свой творческий потенциал. Им очень важно, чтобы к их мнению прислушивались, чтобы их точка зрения тоже имела какое-то воздействие для принятия полезного решения. И какие-то элементы, созвучные этой концепции, мы от вас услышали.

ДК.: Говорят, люди в бизнесе делятся на две категории: которые выстраивают системы и которые строят продукты. Вы, скорее, относитесь к людям, которые выстраивают продукты.

АЛ.: Мне кажется, это две стороны одной медали. Для клиентов это продукт, а внутри – это все-таки система, которая продукт поддерживает. Это и технологическая система, и социальная, способная регулировать и развивать саму себя.

ДК.: А кто важнее – клиент или сотрудник?

АЛ.: Важна, наверно, система. Вот, например клиент. По большому счету, клиенту и рынку все равно – не появится один продукт, появится другой, третий. Поэтому важна система, которая может доставлять постоянно улучшающийся продукт, эта система может вырабатывать новых сотрудников, быть все более конкурентоспособной и таким образом на каком-то этапе начать влиять на рынок. Что и происходило с Apple в свое время, когда уже компания может дать клиенту то, чего не даст никакая другая компания. Это какая-то совокупность, своего рода маховик, который, постепенно улучшаясь, разгоняется и становится большим и самодостаточным.

АХ.: Был такой комментарий одного из наших участников, что когда клиент переходит определенные границы, организация встает на защиту сотрудника и может отказаться от такого клиента. Вы бы смогли это сделать?

АЛ.: Думаю, что да. Ты не можешь бегать за всеми клиентами. Просто данный продукт, который выстраивает компания, не совсем соответствует ожиданиям именно этого клиента. На нашем примере. У нас онлайн-супермакет. Задача – построить лучший супермаркет. Но что такое лучший? У каждого свое представление. Для одного – с самыми доступными ценами, неважно, какой там ассортимент, для другого – наоборот, чтобы поддерживался лучший ассортимент и в таком случае цены не могут быть низкими, третьему вообще нужен курьер, чтобы доставлять отборные фермерские продукты. Невозможно соответствовать всем клиентам. Да, иногда мы видим, что не можем удовлетворить клиентские нужды. При этом мы очень сильно гонимся за качеством сервиса, исправляемся, когда допускаем ошибки, но бывает, что это просто клиент какого-то другого продукта.

ДК.: Всегда должен быть кто-то, кто дополняет тебя. Нет идеального руководителя. В своей книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз вырисовывает лидера пятого уровня со всякими суперменскими навыками. Такого, наверно, не существует? Возможно, компании потому и растут, что там есть люди, обладающие разными навыками и характерами, которые дополняют друг друга. В Вашей практике – переходят ли люди из одной компании в другую, есть ли у вас команда, с которой Вы по жизни идете вместе от проекта к проекту?

АЛ.: Часть команды действительно переходит. Но в целом это достаточно щекотливый момент. Потому что мы не можем уводить всю команду за собой, это и с этической стороны было бы неправильно – перетягивать людей. С другой стороны, и сами сотрудники, если они на своих местах, если им нравится работа, не хотят уходить. Но часть людей уходит вместе со мной, их можно назвать соратниками, с кем мы сработались за много-много лет.

АХ.: Возвращаясь к вопросу об идеальном руководителе. Какая модель руководства была бы идеальна для Вас?

АЛ.: На мой взгляд, идеальный руководитель, во-первых, должен если не формировать, то синхронизировать видение, куда идет компания. Он должен в каких-то случаях продавливать, навязывать непопулярные решения. Есть понятие «синдром равных», когда менеджеры, с уважением относясь к мнению других, будут, что называется «плясать на одном месте», и в этом случае задача первого руководителя, как лица, отвечающего за конечный результат, – выбрать окончательное решение. И хотя это иногда очень большой стресс, надо уметь такие решения принимать.

ДК.: А Вы счастливы?

АЛ.: На 100% нельзя быть счастливым. Я в погоне за счастьем. Мне нравится текущее состояние. Человеческие эмоции всегда такие – невозможно постоянно останавливаться на пике эйфории потому, что это будет означать, что человек сошел с ума.

 

 

Комментарии доступны только участникам клуба NB