Предисловие NB: Перед вами 7-е из 8 интервью в рамках проекта «Кто Как Управляет», который мы делаем совместно с KPMG. Мы включили в наш список компании чья модель управления, продукты или стратегия сильно выделяются в нашей среде. Бирюзовая парадигма управления, кайдзен, холакратия, немыслимые трансформации, нетипичные продукты, экстраординарные лидеры и агрессивные стратегии.

Когда последнее интервью будет записано, мы напечатаем спецвыпуск журнала, который распростаним через DHL по нашей базе — это руководители 500 крупнейших по выручке компаний и 500 главных госслужащих страны. По несколько экземпляров получат все международные организации представленные в Казахстане. Но главное — мы передадим по 20 копий во все бизнес-школы и профильные факультеты, чтобы студенты учились у лучших. 

Когда журнал выйдет из печати мы устроим встречу клуба National Business, где послушаем 10-минутные выступления наших героев.

 

Прозрачные стены

 

Интервью с Амангельды Омаровым, председателем правления BI Group

 

Интервьюеры:

Денис Кулькин, главный редактор National Business

Асель Хаирова, партнер KPMG в Казахстане и Центральной Азии

 

ДК.: BI очень быстро рос все эти годы…

АО.: За быстрым ростом в последние десять лет и устойчивым ростом в последние 3-4 года стоит сильная команда и особенный корпоративный дух компании BI Group. Я имею в виду наших  операционных руководителей, а также основных стратегов бизнеса в лице трех главных акционеров. Это совершенно разные люди, объединенные общими ценностями, целями. Харизма и высокий предпринимательский настрой Айдына Рахимбаева, который иногда просто зашкаливает и нам даже приходится сдерживать его. Это достаточно жесткий и авторитарный Бауыржан Исабаев, он в какой-то степени балансирует Айдына. Это демократичный Асхат Омаров, с которым можно обсудить любой вопрос в свободной обстановке – у него современный подход к бизнесу. И конечно, это команда исполнительного органа в лице правления и директоров каждой из компаний и проектов. Как по Адизесу: идеальных руководителей не бывает, мы дополняем друг друга, и это позволяет эффективно управлять компанией.

Сейчас наш бизнес представлен четырьмя компаниями – BI Construction & Engineering, BI Development, т.е. жилищное строительство, дорожное строительство BI Road Construction, BI Property – управление гостиницами и бизнес-центрами. Мы разделились на четыре крупных направления. Можно долго спорить, правильное это было решение или нет, но поскольку результат есть, наверное, мы оказались правы, когда принимали решение о децентрализации пять лет назад. Тогда мы сначала разделились на две компании, потом на пять – как клетка в организме, росли путем деления. Не все гладко было в системном управлении, даже в какой-то степени хаос присутствовал, не без этого, мы не достигли бы определенного уровня. Как говорит Ицхак Адизес, нужно расти, потом оглянуться по сторонам, укрепить фундамент, вырасти еще на 30% и вновь укрепить фундамент, и так дальше – расти и укреплять. В четвертом квартале 2018 года мы провели очередную реорганизацию, собрали все компании под единым правлением. И сейчас как раз пора, когда мы опять укрепляем фундамент, чтобы обеспечить очередной рост компании на 25-30%. Расти все время вверх и не укреплять основание очень опасно, потому что, как и любое здание, фундамент которого рассчитан на 10 этажей, при решении надстроить еще 3 этажа требует укрепления фундамента. Поэтому сейчас мы налаживаем систему менеджмента, укрепляя фундамент управления компанией. Лучшая практика управления в одной из компаний становится стандартом для внедрения ее во всех других компаниях, дивизионах и проектах.

В 2018 году мы завершили реструктуризацию нашей задолженности по кредитам Казкоммерцбанка и уже с руководством Халык Банка поставили наконец-то жирную точку в десятилетних переговорах. За 2018 год погашено досрочно более 1 млрд тенге. Авторитетное  агентство S&P подтвердило наш рейтинг платежеспособности на уровне В-/В с изменением прогноза на «стабильный». Текущее соотношение Долг/EBITDA ниже 1 по нашей группе компаний, что в 2 раза ниже среднеотраслевого уровня.

Если говорить о стратегии, а большинство наших партнеров и контрагентов о ней знают, – мы хотим войти в топ-100 строительных компаний мира, для этого оборот должен достичь $2 млрд. Только мы приближаемся к этому показателю и раз! – девальвация, откатились на 60% и вновь приходится догонять. По итогам 2018 года, по предварительным данным, оборот в целом по группе составил около $1,3 млрд. Выручка, конечно, не самоцель – в стратегических планах акционеров есть такой показатель, как капитализация, и где-то к 2021 году она должна равняться $1 млрд. Мы не публичная компания, но имеем свои методы оценки каждого подразделения, и, думаю, в течение 3-5 лет, с учетом имеющихся ресурсов, сумеем достичь поставленной задачи.

ДК.: Если я правильно помню, компания с 2008 года выросла с 6 млрд до 166 млрд тенге, т.е. в 27 раз. Когда происходит такой быстрый рост, управленческая команда тоже должна расти. Вы делегируете все больше и больше полномочий, выстраиваете уровни управления. Растет ли количество этих уровней до сих пор или вы научились каким-то образом их контролировать?

АО.: Очередная реорганизация как раз связана с тем, чтобы не наращивать иерархическую лестницу. У нас от председателя правления до прораба – восемь управленческих уровней. Бывает в компаниях и 12, и 15. Мы попытались сократить и выстроить структуру таким образом, чтобы она действительно была более-менее плоской. Да, бывает, не замечаешь, почему появилось еще одно звено, но мы стараемся каждые полгода оргструктуру перетряхивать и меняем что-то, если нужно. Хотя некоторые коллеги считают, что делается это слишком часто.  С другой стороны, в современном мире все меняется очень быстро и какие-то корректировки раз в полгода для нас норма. Иногда бывает даже чаще.

Почему мы выросли в 27 раз? Потому что готовили команду, диверсифицировали бизнес. В 2009 году ушли в дорожное строительство и переквалифицировали наших людей из жилищного строительства. Получилось даже лучше, чем было у этих компаний до присоединения к нашей группе. Сейчас ТОО «АБК Автодор-НС» и ТОО «Казахдорстрой» (основные бизнес-единицы BI Road Construction) – лидеры дорожного строительства в индустриях «асфальтобетон» и «бетонные дороги». Они держат основную долю рынка среди казахстанских дорожных компаний, в том числе и по обороту. Все проекты сдаются вовремя или досрочно. Понятно, что маржинальность государственного заказа низкая, но в любом случае мы держим этот рынок, чтобы балансировать свой портфель. Если в 2007 году мы работали только в жилищном строительстве, то сейчас строительство жилья занимает где-то 60%. Такое соотношение – 40/60, 50/50 портфеля мы стараемся держать, чтобы минимизировать риски и не быть привязанными к одной отрасли и к одному продукту.

ДК.: В яхтинге, когда ветер встречный, все равно можно плыть вперед, надо только выставить паруса под правильным углом и лавировать. В случае с ВI, по аналогии с яхтой, наверно уже не рынок диктует вам, куда идти, а вы можете диктовать ему, направлять в какую-то сторону. Так ли это, вы ли решаете, куда двигаться рынку? Или пока еще следуете в фарватере?

АО.: Мы в первую очередь пытаемся подстроиться под клиента, но также пытаемся влиять на его вкус. Мы понимаем, что с каждым годом наш клиент становится более разборчивым и воспринимаем это нормально. Потому что это влияет и на наш рост тоже, мы не стоим на месте. К примеру, мы строим дома в порядке очередности – первая, вторая, третья очередь. В принципе, все будут довольны, если мы эти дома построим одинаково. Однако внутренняя конкуренция в ВI приводит к тому, что вторую очередь компании хотят построить еще лучше. И у нас возникает проблема: клиенты говорят – вы обманули, построили не так, как в другом доме, хотя по цене большой разницы нет. Что сказать, IPhone 5 тоже был лучше, чем IPhone 4. Мы пытаемся донести до клиентов: мир не стоит на месте, появляются более совершенные материалы и решения, поэтому в каждый новый проект мы будем вносить изменения.

Хотя если говорить о жилищном строительстве, у нас вся система уже отработана как конвейер. Последние три года мы строим около 1 млн «квадратов» площадей в Астане, Алматы, Атырау, сейчас начинаем строительство в Шымкенте. Это большой объем. Когда мелкие компании строят дом, клиенту не с чем сравнить, при наших же темпах возникают такие вот жалобы. Поэтому последние несколько лет мы работаем над стандартизацией. Практически по каждому классу жилья все процессы стандартизированы, а именно фишки, которые видны клиентам. Я всегда делаю акцент для строителей не только на выполнении СНиПов, но и убеждаю, что нужно смотреть на все глазами клиентов. Не принимается ответ «сделано по проекту» — меняйте проект, если это не несет угрозы несущим конструкциям, и делайте так, как нравится клиенту.

Поэтому все лучшие решения, которые одобрены клиентами, закреплены как стандарт. Они на мобильном телефоне у каждого работника, мы обеспечиваем смартфонами или планшетами прорабов и начальников участков. Мы в едином информационном поле и, если я пишу: «Ребята, делаем двери в бизнес-классе высотой 2,4 метра, а не 2», это сообщение получат тысячи человек, и шансов на ошибку практически нет. Это просто рассылка, но после этого она превращается в корпоративный стандарт.

Основные наши инструменты  –  BIM-технологии, моделирование в 3D. 80% зданий проектируется в  AutoCAD 3D Revit – это наш стратегический инструмент.

Далее следует индустриальное домостроение. Мы работаем над проектом и к концу года запустим завод по объемно-блочному домостроению (ОБД) на 200 тыс. кв. метров. Это не совсем панельное домостроение, здесь каждая комната – готовый блок, в котором можно делать чистовую отделку. Сейчас это делается на строительной площадке, а в технологии ОБД — на самом заводе и здание можно собирать как «лего». Мы изучили аналогичные проекты в Европе, Америке, Юго-Восточной Азии.

И третий стратегический инструмент, который должен стоять на первом месте – привлечение талантливых людей. Восемь из десяти наших руководителей растут внутри компании и только двое приходят извне. Почему мы привлекаем людей снаружи? Потому что, во-первых, «свежая кровь» на 20-30% нужна, во-вторых, мы нацелены на трансформацию строительной площадки в цифровое производство. И это тоже наш инструмент. Если год назад в штате было 102 IT-специалиста, то сейчас их 300. Мы хотим, чтобы наши дома стали умнее, чтобы мы строили быстрее, но без потери качества. Чтобы клиентам было комфортно в них жить.

Что мы имеем сегодня? За счет автоматизации некоторых процессов и на основе сбора информационных данных за последние пять лет – а миллион квадратных метров — огромная база знаний и опыта для внутреннего бенчмаркинга. Сравнивая проекты внутри своей группы, мы смогли сократить сроки строительства сначала на 17%, потом еще на 9%. Например, 9-этажные дома мы сдавали за 11 месяцев, 22-этажное здание около ЭКСПО тоже построили за 11 месяцев. Таких темпов не было даже у застройщиков панельных домов.

И лучшая практика становится стандартом. Если, например, на 25 текущих проектах у кого-то получилось вылить в месяц три — пять этажей, значит, пять этажей становится нормой для всех 25-ти проектов. Сначала у некоторых не получается, но через время получается у всех. Это не просто словесная информация, она обоснована в базе данных и спорить с этим сложно. Если придет начальник участка и скажет: «Я сорок лет проработал в строительстве, такого не бывает» – ребята, вот вам факты. И все меняется, даже у начальника с сорокалетним стажем.

АХ.: Вы говорили, в компании есть команды, которые практикуют различные схемы управления и в зависимости от того, какая из них была более успешной, вы внедряете ее как пример. А какие системы управления лично Вам понравились, что бы выбрали Вы в качестве руководства к действию?

АО.: Самым главным примером становятся команды с особенным корпоративным духом. Например, где не фиксируют время прихода и ухода с работы. Мы иногда спорим по этому вопросу, но здесь я абсолютно согласен с мнением российского бизнесмена Тинькова, который говорит: «я не заставляю всех работать после семи часов, но, если человек каждый день встает и уходит в семь, значит, ему наплевать на компанию». Люди спрашивают: «а что делать с переработками?». Мы никого не заставляем! Только кому-то всегда нужно немного больше, чем другим. Он показывает пример, достигает результатов, становится лидером. Мы выдвигаем его как эталон, настраиваем на него молодежь как на пример.

Второе. Те люди, которые работали честно и упорно, принесли компании хороший результат, получают от нее хорошее вознаграждение, и это немаловажный фактор. Мы внедрили еще в 2007 году систему бонусного вознаграждения, активно она начала работать в 2009 году, с внедрением системы КРI. Я сам был в шоке, когда за результаты 2008 года мой прямой руководитель (тогда Омаров Асхат) и акционеры выдали мне ордер на квартиру. За выполнение КРI команда получает  бонусный фонд до 10% от прибыли проекта, которые она делит между собой. Причем, все на старте проекта знают, кто сколько получит. Все расписано: прибыль проекта такая-то, руководитель получит столько-то, прораб или мастер столько-то. И начальник участка, и геодезист, и бухгалтер – все знают свое вознаграждение, если без сбоев сдадут объект. Это очень сильно мотивирует, не дает людям быть равнодушными, люди сами приходят с идеями по улучшению проекта.

И главное, наверное, это боль всех строек еще с советских времен, – воровство. Гарантировать нельзя, но уверен, что на 90% мы с этим покончили. Читал недавно исследование «большой четверки»: самые коррумпированные отрасли, в которых воруют больше всего – это финансы и строительство. Но руководители наших проектов и команд работают честно. Бывает раз в полгода, кого-то ловим, но у нас абсолютная нетерпимость к взяткам, коррупции и нарушению кодекса этики. Ежегодно по кодексу этики акционерами компании ведется живой разговор с руководителями, хотя все можно согласовать через электронный документооборот. Но нам важен разговор с глазу на глаз, в том числе чтобы закрепить правила, что можно, а что нельзя. Мы к этому подходим очень жестко, я сам регулярно рассылаю любимые статьи из истории сингапурского лидера Ли Куан Ю. Непопулярные методы тоже были – увольняли людей, которых «нельзя» уволить, доводили дело до суда, но зато, я считаю, есть результат. Нет исключений! Пусть даже это будет родственник любого из членов правления или акционеров – правила для всех одни.

АХ.: Вы говорите, на 90% смогли преодолеть коррупцию, а в 10% что заставляет людей переходить границы кодекса этики и нарушать правила?

АО.: Наверно, недопонимание с их стороны, это первое. Второе – недоработка с нашей стороны. Часто такое бывает с людьми, которые приходят извне. Во многих компаниях сотрудники подписывают кодекс этики. Но это скорее формальность. Если руководитель проекта не встречается с командой и не говорит на эту неприятную тему хотя бы раз в месяц, кто-то все равно споткнется, кого-то «уговорят». Обязательно с работниками надо об этом говорить.

Вот есть бонусный фонд – по сути, бумажка, в которой говорится, что через год ты получишь столько-то. Те, кто ни разу бонус не получал, верят в это слабо и думают: сегодня куш есть, дай-ка, я его сорву, кто знает, что там через год будет. Кто верит и знает, кто отработал пять, десять лет – с ними проблем нет. В последние годы это случалось скорее с новыми людьми, которые пришли в компанию со стороны. С ними мы стараемся встречаться чаще и проговаривать такие вопросы, потому что были случаи, когда приходилось увольнять людей очень талантливых. Мы понимали, что человек принес бы компании гораздо больше прибыли, чем он украл, но есть принцип и регламенты, и мы не можем делать исключения. Реально, приходилось с большим сожалением прощаться с очень талантливыми людьми, которые сейчас могли бы быть на моем месте, или моими замами.

ДК.: Когда новый человек приходит в компанию, какие инструменты взаимодействия вы применяете, чтобы вовлечь его, чтобы он чувствовал себя как дома?

АО.: Не все проходит гладко, наверно, в половине случаев бывают шероховатости. Не все понимают нашу культуру, не все понимают, почему люди сидят здесь и после восьми вечера, почему все так увлечены спортом и т.д. Человек с более-менее конструктивным подходом через пару месяцев уже адаптируется. Кроме того, у нас есть специальные видеоролики для работы с новичками,  есть брошюра адаптации новичка. Месяца через три мы уже проводим «Оценку 360», чтобы видеть обратную связь от коллег – что нравится в этом человеке, что нет, чтобы затем провести какие-то корректирующие беседы, иначе потом может быть поздно. «Оценка 360» позволяет в первые же месяцы понять, что мешает человеку быстро влиться в коллектив. Кроме того, у нас есть программа, позволяющая сделать это оптимально. Например, когда выпускник университета приходит в компанию стажером, за ним закрепляется наставник, и они вместе проходят эту школу адаптации.

Конечно, у людей есть право высказывать свое мнение, мы не ищем таких, кто стопроцентно похож на остальных, ведь не зря говорят, если два руководителя похожи во всем, то один из них лишний. У нас демократичный подход, мы учитываем взгляды людей с альтернативным мнением и порой на основе этого вносим какие-то изменения в наши корпоративные мероприятия и процессы. И это хорошо, люди, умеющие высказываться критично, в компании должны быть обязательно – они двигатели прогресса, носители изменений.

АХ.: А как вы относитесь к современному поколению? Сейчас многие организации исследуют феномен поколений Y и Z, ведь их мировоззрение немного отличается и нужно понимать, как управлять такой категорией людей в ближайшие 10-20 лет. Что должно измениться в вашей корпоративной культуре, чтобы быть к ним ближе, быть, что называется, в тренде.

А.О.: Тема достаточно сложная, но мы действительно за то, чтобы компания обновлялась за счет молодежи.  У нас есть программы BI Intern и BI international graduate , куда мы привлекаем стажеров и англоговорящих выпускников вузов, с тем чтобы готовить их на наши международные проекты. Мы понимаем, что это новое поколение и часто спорим о наших корпоративных мероприятиях, какие из них нужны, какие нет, но когда проводим опросы и слышим, что молодежи нравится, например, активная пропаганда спорта в компании, мы говорим: ОК, если это им нравится, значит, тому быть.

Плюс пытаемся делать работу интересной – изучаем проекты не только в рамках Казахстана, но и зарубежные, занимаемся диджитализацией и уже сейчас у нас есть интересные решения и продукты – все это молодым людям, конечно, интересно. Если взять отдел развития, там большинству ребят еще тридцати лет нет, а ведь это люди, которые придумывают наши новые продукты – жилые комплексы, новые форматы планировок. Им это нравится, потому что они воочию видят результаты своего труда, который через год-два воплощается в реальность. В этом главное преимущество, ведь молодым специалистам, например, из департамента финансов или бухгалтерии сделать это как-то сложнее – работа кропотливая, результаты только на бумаге и не всегда могут быть оценены по достоинству.

Мы изучаем российский, европейский, американский опыт, часто ездим, в прошлом году были в Силиконовой долине. Когда сотрудникам одного из подразделений Google задали вопрос, что привлекает их работать в этой компании, люди, которые получают $7-10 тыс., отмечали, например, бесплатное питание. Если это так важно для людей с такой зарплатой, для казахстанцев это может быть еще важнее. Поэтому мы в прошлом году приняли решение о бесплатном питании для сотрудников. Тоже много спорили, надо — не надо, но пока придерживаемся мнения, что в этом больше плюсов, чем минусов. Люди встречаются во время обеда, общаются, не тратят время на поход в кафе или поездку на обед домой.

АХ.: Вы упомянули, что стремитесь к плоскости в управлении, стремитесь минимизировать иерархию. У вас это получается?

АО.: На самом деле нарисовать оргструктуру можно какой угодно, вопрос в другом: насколько активно вовлечены в управление сами руководители, насколько близко они находятся к персоналу? Вы видите, у нас политика открытых дверей и прозрачных стен – то есть двери и в кабинетах главных акционеров, и у председателя правления действительно открыты, а офисные стеклянные перегородки ничем не заклеены. Охраны нет, каждый может зайти со своим вопросом, при этом записываться никуда не нужно, каких-то определенных приемных дней тоже нет. Почта и телефоны доступны в том числе и для клиентов, они есть на нашем сайте.

И это лучше, чем формальная структура в несколько уровней, когда  люди не могут попасть к руководителю, не могут достучаться со своей проблемой.

Последние пять лет мы активно внедряем культуру кайдзен. Все тоже не так легко начиналось, но с тех пор политика неизменна: все решения должны приниматься на месте. Если у клиента есть проблема, например, какой-то дефект в квартире – руководитель должен зайти лично, увидеть, что за дефект, разобраться и принять решение, чтобы не было рецидивов. Может быть, не так часто, но я также приезжаю к клиенту и порой оказывается, что проблема намного глубже, чем написано в докладной.

Во-вторых, руководители обязательно должны быть «на гембе», в нашем случае на строительной площадке. В этой связи мы не назначаем совещаний раньше 11 часов, я сам три раза в неделю с восьми утра заезжаю на объекты. Как строится объект, что за отделку применяют в подъезде, как выглядят двери – все принимается во внимание. И так не только в строительстве жилья, то же самое происходит в дорожном строительстве. Или зайти в столовую, выпить чаю и съесть тот же беляш, то есть посмотреть, чем питаются рабочие. Такого подхода мы требуем от каждого руководителя, более того, мы просим подтверждать свое присутствие на объекте фотографиями. Чтобы все понимали – да, главный акционер, или председатель правления, генеральный директор погружены в детали, вместе с рабочими обедают в столовой.

Например последние фотографии с гембы на проекте Avenue 5, где мы с командой проекта тщательно смотрим комнату для приема гостей. Когда жилой комплекс будет сдан, помещение с кухней станет доступно для всех жителей дома. То есть не надо приглашать гостей в квартиру, собирать стулья по соседям, там даже караоке есть. Такие идеи всегда командам ставим в пример: равняйтесь, ребята. Также с ошибками и недочетами – доводим до всех: так делать не нужно, меняйте решение. Неудачные перила? Не будем их ставить, меняем и делаем другой вариант.

И эту политику изменения стандартов на более высокие мы внедряем везде – не важно, Астана это, Атырау или Шымкент, или, например, дорога за сотню километров от Алматы. Даже спецодежда руководителя не отличается от спецодежды рабочего: та же каска, та же куртка, что и у команды проекта, те же пирожки и тот же чай в столовой на строительном объекте. Мы должны показывать именно такой подход к управлению. Именно такой подход мы видели у японцев, а они законодатели в кайдзен. Четыре года назад мы ездили в Японию – первая партия 100 человек, вторая – 180, активно посещали заводы Toyota и Lexus, знакомясь с японской культурой бережливого производства.

Плюс мы активно используем коучинг. В конце февраля к нам приедет один американский коуч, который называет себя «маньяком lean» и с которым мы не первый год сотрудничаем. Неделю мы с ним посещаем объекты, и даже там, где, как нам кажется, все идеально, он находит сотни видов потерь, затем при большой аудитории очень эмоционально доводит до нас, что такое настоящий lean и как его внедрять. Не просто согласно американской или японской теории, а именно на примере наших объектов, где работают наши люди.

АХ.: А как можно пройти по заводу или по площадке и увидеть какие-то недочеты?

АО.: Что-то лежит не на своем месте. А когда купили вот это и сколько оно здесь находится? Месяц? А почему не купили вчера, если раньше не требовалось? И все в таком духе. Вообще-то у нас таких недочетов уже нет, закуп лимитирован и просчитан по времени, складов на стройплощадке уже нет. На объекте коуч внимательно наблюдает за работой, по ходу указывая на детали. Почему рабочие делают эту операцию втроем, двое при этом работают, а один сидит? Или пришли втроем, а инструмент только на двоих. Таких моментов, которые мы не замечаем, может набраться очень много. Сделать подставку, чтобы рабочему удобнее было дотянуться, заточить инструмент – мелочи, которые могут повысить производительность, но до которых как-то не доходят руки. Все это замеряется, записывается, улучшается и вносится в регламент. Сначала сложно, но потом становится стандартным процессом.

АХ.: Получается, кто-то со стороны приходит, делает замечание и корректирует работу. А со стороны самих рабочих есть такая заинтересованность?

АО.: У нас есть свой корпоративный университет и в его рамках мы открыли додзё-центр, который скопировали у Toyota, через него мы проводим бригады, чтобы научить их видеть потери: «Сделайте, как умеете, а потом сделаем по-другому, и вы увидите, что это будет лучше и быстрее». Мы с этого ничего особенно не имеем, но в итоге экономим ресурсы, сокращаем потери материалов и увеличиваем прибыль. Меньше становится жалоб, что, несмотря на ночные переработки, заработали мало. Выгодно для обеих сторон. Так работает Toyota со своими партнерами, которые изготавливают для нее детали для автомобилей. За счет внедрения lean цена должна постоянно падать на несколько процентов. Например, есть завод, который выпускает для автогиганта подушки безопасности, возможно, и для кого-то еще. Но он работает по стандартам Toyota.  Такой подход позволяет отнимать каждый год минус несколько процентов от закупочной цены за счет уменьшения потерь, оптимизации процессов, совершенствования всего производства. И все стороны довольны.

В наших чатах выставляются все lean-предложения, и мы видим, сколько и чего было предложено. Бывают пустые предложения, бывают бредовые, мы никого по рукам не бьем, и часто случается, что оценка по таким lean-предложениям – «улучшение». Это может быть что угодно – новая модель перфоратора или новый мастерок-кельма, который так размазывает клей, что его расход снижается. И такая кельма становится стандартом и применяется на каждом объекте. Правда, иногда приходится еще полгода приучать рабочего пользоваться именно этим мастерком.

У нас существует электронный надзор качества через мобильное приложение, он работает уже пять лет. В 2008 году на объектах были амбарные книги в 300 страниц, куда от руки заносились все замечания. Сейчас технадзор рассылает фотографии: с желтой пометкой – критично, обратить внимание, с красной – объект останавливается до выяснения и устранения причин брака. На Toyota любой рабочий на последней линии сборки, а у них вдоль всех линий проходит обычная веревка, может остановить конвейер, дернув за веревку. То же самое происходит у нас через красную галочку в мобильном приложении. И все учитывается при начислении бонусного фонда в конце – сколько было критичных замечаний, сколько раз объект останавливался. Согласно китайской пословице, одна картинка заменяет тысячу слов, так и у нас –  одна фотография заменяет целый лист предписаний.

Поэтому сейчас с точки зрения качества проблему скрыть невозможно. Сейчас клиент очень капризен, в хорошем смысле слова, особенно в бизнес- и комфорт-классе. И всем этим капризам нужно угодить. Как угодить? Только через быструю реакцию на замечания. Система обратной связи построена таким образом, что когда сдается объект, мы говорим клиентам: пишите все через наши интернет-инструменты, клиентское мобильное приложение BI Clients. Потому что в этом случае я лично прочту все эти сообщения и буду держать на контроле особые случаи. Кроме того, в корпоративной почте работает система светофоров: красный – просрочка, клиенту на его обращение не ответили вовремя, желтое уведомление – завтра крайний срок, когда надо дать обратную связь и т.д. По всем замечаниям клиентов составляется рейтинг – что на первом месте, что на втором, и дальше принимаются корректирующие решения в проектном управлении: в следующем году нужно сделать акцент на такие-то и такие пункты.

ДК.: Когда Вы сказали, что у вас 300 айтишников, я понял, что вы еще и одна из самых крупных IT-компаний страны.

АО.: По IT мы ставим очень много задач. Есть внутренние инструменты, которые очень хорошо работают. Например, приложение, в котором зарегистрировано более 20 тысяч наших партнеров-подрядчиков, прошедших предквалификацию, их уставные и прочие документы есть на нашем портале. Ничего сложного: нужно зарегистрироваться и описать род деятельности, которым компания занимается. За счет сбалансированности партнерских отношений в закупках, услугах, за счет прозрачности в тендерах нам удается что-то заработать. Не человек приглашает компанию участвовать в тендере, это делает машина. Если компания зарегистрирована в системе, ее не могут не пригласить. И обязательно выдадут результаты тендера. Подрядчики могут планировать свою работу на основе графика выхода наших проектов. Есть шорт-лист, в который занесены компании, проверенные годами, они имеют приоритетное право в тендере.

Центральная диспетчерская система (ЦДС) – это наш внутренний Uber для тяжелой техники. Сейчас в базе данных зарегистрировано более тысячи единиц техники и 300 владельцев. Принцип тот же: отправляется сообщение «нужен кран на два часа, ставка 5 тыс. тенге, кто возьмет?». И кто-то кликает: я возьму. Несмотря на ситуацию с тенге,  мы на 30% снизили стоимость привлечения машин и механизмов. Приписки невозможны, потому что все заявки передаются через GPS, никакой начальник не сможет закрыть наряд  на большее время. Между машиной и бухучетом не стоит человек.

 

Также в прошлом году 90% договоров в Астане и Алматы мы подписали через ЭЦП. Все стандарты  lean также выкладываются в приложении, чтобы наши партнеры их знали. В приложении также можно посмотреть оценку ИТР: как заказчик оценил проектную команду, как команда оценила подрядчика. Конечно, в этом есть достаточная доля субъективизма, но это тоже работает.

Приложение ВI Clients хранит все документы наших клиентов, касающиеся недвижимости – техпаспорт, приходно-кассовые ордера, историю коммунальных платежей, заявок на услуги и т.д. 

Что касается умного дома. Наши IT-специалисты разработали систему, которая для комфорт-класса будет стоить всего $300, хотя раньше сумма исчислялась тысячами. В 2019 году систему слаботочных сетей мы будем делать по всем объектам – в премиум-классе она будет как стандарт, в комфорт классе – опционально, но клиент может подключиться к ней в любое время. Уже сейчас действует экспериментальная квартира, где работают все элементы умного дома – датчики протечки воды, пожаротушения, датчики потребления электроэнергии, система бесключевого доступа и т.п. Въезд в паркинг через мобильное приложение, установка тастаматов для приема посылок в подъездах – все это закладывается во все наши проекты. В ближайшее время будут предусмотрены ячейки для еды, как холодильники, так и сохраняющие пищу горячей. Думаю, во второй половине этого года многие проекты уже будут в таком исполнении.

АХ.: Как вы позиционируете себя по отношению к конкурентам – казахстанским компаниям?

АО.: На самом деле мы смотрим гораздо шире и ориентируемся на передовые компании из России, Европы и США. В части инструментов, о которых я говорил, мы обмениваемся опытом с россиянами, у многих российских компаний нет столько приложений для управления проектами, сколько имеется у нас. Почему и удается сдавать многие объекты раньше намеченного срока на 2-3 месяца – за счет правильного управления этими проектами. Мы обмениваемся опытом не только с крупнейшими компаниями, например, «Пик» или «Донстрой» из России, недавно приезжала очень похожая на нашу компания из Татарстана. Мы считаем, всегда есть что перенять полезного или передового у небольшой и не самой популярной компании. Я всегда говорю нашим руководителям – когда смотрите чужой проект, не говорите, что у них плохо и что не так, находите то, что у них лучше, чем у нас. Считаю такой подход правильным. Кроме того, всегда смотрим проекты других строительных компаний, в том числе и в Казахстане: делаем анализ рынка и изучаем опыт, с тем чтобы двигаться дальше.

На самом деле мы позиционируем себя не просто как строительная компания, а как цифровая строительная компания и стремимся к автоматизации процессов, чтобы создавать удобные вещи для наших клиентов с точки зрения сервиса и эксплуатации жилья. А второй наш приоритет – совершенствование системы управления проектами и оптимизации затрат, быстрое проектирование и быстрое, качественное строительство. В сегодняшней ситуации это наиболее перспективный путь для стабильного роста нашего бизнеса. 

Комментарии доступны только участникам клуба NB