Предисловие NB: Перед вами 6-е из 8 интервью в рамках проекта «Кто Как Управляет», который мы делаем совместно с KPMG. Мы включили в наш список компании чья модель управления, продукты или стратегия сильно выделяются в нашей среде. Бирюзовая парадигма управления, кайдзен, холакратия, немыслимые трансформации, нетипичные продукты, экстраординарные лидеры и агрессивные стратегии.

Когда последнее интервью будет записано, мы напечатаем спецвыпуск журнала, который распростаним через DHL по нашей базе — это руководители 500 крупнейших по выручке компаний и 500 главных госслужащих страны. По несколько экземпляров получат все международные организации представленные в Казахстане. Но главное — мы передадим по 20 копий во все бизнес-школы и профильные факультеты, чтобы студенты учились у лучших. 

Когда журнал выйдет из печати мы устроим встречу клуба National Business, где послушаем 10-минутные выступления наших героев.

 

Назад к племени

 

Интервью с Нуртаем Абилгалиевым, руководителем службы стратегического развития Beeline Кыргызстан.

 

Интервьюеры:

Денис Кулькин, главный редактор National Business

Асель Хаирова, партнер KPMG в Казахстане и Центральной Азии

 

ДК.: Мы пытаемся понять, как работает «бирюзовая» парадигма и использовать этот опыт, чтобы показать, что можно управлять не кнутом и пряником, а человечным подходом. Надеюсь, этим мы принесем большую пользу обществу.

НА.: Абсолютно с вами согласен. Сам наблюдал, как, прочитав книгу Фредерика Лалу «Открывая организации будущего», да даже иногда и не дочитав, потому что она легко читается вначале, но к середине уже надо прилагать усилия, люди впечатляются тем, как менялись парадигмы в управлении компаниями.

АХ.: Сегодня бизнес подошел к порогу ожидания каких-то трансформаций. Без дальнейших изменений в плане управления и продвижения традиционный бизнес далеко не уйдет. Мы видим зарождение каких-то совершенно новых форм управления в компаниях и именно через них ожидаем тот рост, который надеемся увидеть в ближайшее десятилетие. Хотелось бы понять, что из этого выйдет и каким путем компании идут к своей большой мечте.

НА.: Я вчера только видел статистику, согласно которой раньше в рейтинге топ-100 компания в среднем держалась 36 лет, сейчас она держится 24 года и ожидается, что в конце 2020-х время лидерства компании на рынке сократится до 12 лет. Поэтому да, надо что-то делать. Вот SAP собирается трансформироваться. Они хотят сделать дауншифтинг и поменять компетенции 4 тыс. своих сотрудников. Даже такие устойчивые компании, как SAP, понимают, что пришло время меняться.

ДК.: Когда Вы пришли в «Билайн Кыргызстан», с какой парадигмой столкнулись там? Как начали все это менять?

НА.: Было такое очень хорошее проявление янтарной модели. Может, так сложилось исторически. Потому что когда компания входит в группу с традиционной моделью управления, где до сих пор есть такие структуры, как центральная штаб-квартира, региональная, когда операционные компании различаются по странам, то, конечно же, для того чтобы они могли нормально работать, обязательно выстраиваются вертикали подчинения. Там очень много решений уходит туда, куда им не нужно уходить, и если смотреть на отдельно взятую компанию, в ней все это полностью отражалось.

Когда мы пришли, было шесть уровней управления, начиная от генерального директора, много разделения по функционалу, много политики между директорами – мой департамент, твой департамент и т.д. Словом, была такая хорошая иерархичная организация, в которой, помимо структуры, были сложности и в динамике людей, и корпоративная культура на тот момент была не очень хорошая, потому что накопилось много разногласий. Все это требовало оздоровления, и мы вместе с CEO и командой видели выход не в том, чтобы дать кому-то выиграть, а кому-то нет, мы понимали – чтобы стать успешными, надо чтобы сотрудники были не просто участниками политических игр, а помогали компании развиваться. Отсюда гораздо больше полномочий, которые мы передавали вниз, более демократичный стиль управления, потому что старый никак не подходил. Может быть, это была необходимость контраста, потому что когда надо что-то изменить из крайнего состояния, иногда необходимо тянуть в другую крайность и тогда это скомпенсируется. Там писались служебные записки на всякие мелочи и демократичный стиль руководства был необходим. Мы со всей серьезностью подошли, чтобы это реализовать. Очень большой импульс был от нашего генерального директора, который на личном примере проводил изменения, чтобы была не просто форма – по плечу похлопать, а выражалось в том, как и что мы делаем, как принимаем решения, как идеи генерируются, то есть попытались реально компанию перестроить.

 

ДК.: Вы пришли к людям и сказали: «Все, с сегодняшнего дня живем по-другому» или это было как-то иначе?

НА.: Конечно, все было не так. Это более длительный процесс и вся трансформация, которая длится у нас уже три года, называется Journey. Это большой путь, который надо пройти, и резко этого не сделаешь, это требует изменений в сознании людей, требует, чтобы они поверили, поэтому мы начали действия со своих поступков, еще даже не анонсируя ничего. Слушать людей там, где их раньше не слушали, вовлекать в вопросы, в которые раньше не вовлекали – конечно же, это требовало работы. И с теми руководителями, которые не смогли адаптироваться к новой модели, с ними мы расставались. Это был процесс, который, во-первых, занимал определенное время, во-вторых, был не просто «давайте поменяемся», нет, это был комплексный подход по трем направлениям, так чтобы все было контролируемо.

Во-первых, это перфоманс-трансформация, когда мы исправляли все неэффективности с точки зрения процесса, с точки зрения денег. Вторая трансформация – это диджитал, потому что зачастую обращают внимание на форму, но не на инструменты, на автоматизацию. Мы считаем, что цифровая трансформация – это в первую очередь по-другому смотреть на бизнес-процессы, на то, как они могут формироваться. Если раньше для многих процессов требовались какие-то масштабные, зачастую шаблонные решения, то что дает цифровизация? Она дает возможность строить бизнес-модели внутри, выстраивать так, чтобы они могли быть более гранулярными и гибко подходили по ситуации. И третье очень важное направление – это культурная трансформация, в первую очередь с точки зрения корпоративной культуры, во вторую – каким должен быть лидер. Что это не лидер-диктатор, не лидер-инструктор, а лидер, который скорее обеспечивает ресурсы, который старается как-то помочь. И это, наверно, самая важная часть. Потому что иногда бывает достаточно тяжело подсказать так, чтобы это не выглядело как инструкция.

Такой процесс требует времени на адаптацию, и мы сами тоже нуждались в том, чтобы поменяться. Вот этот баланс между тем, чтобы дать ошибиться и вырасти, и тем, чтобы помочь сразу сделать хорошо, соблюдать очень тяжело, потому что всегда давят результаты, их ожидание и т.д. Нам самим приходилось учиться, так что это направление было одним из самых важных. Но оно дало импульс, толчок, у нас очень вырос энгейджмент сотрудников, где мы замеряем индекс, насколько они вовлечены в работу, у нас хорошо вырос NPS, то есть рекомендация нас как работодателя, а это требует правильной атмосферы, как сотрудник относится к работе, что он делает, понимание, что он здесь не просто так. Все направления развивались параллельно.

ДК.: Мне интересно, с каким словом вы к ним пришли, ведь вы наверняка должны были показать какой-то свод новых правил. Например, «с сегодняшнего дня мы не спрашиваем разрешения, а действуем самостоятельно, привыкайте». Вот как вы это оформили?

НА.: Нет, ничего не прописывалось. Более того, мы очень сильно избегаем заменять новыми правилами старые. Мы понимаем, что когда пишутся правила, намерения у любого бюрократа самые чистые, это почти всегда комплекс хороших намерений, чтобы обеспечить порядок. И основной инструмент, который пришел взамен отменяемых старых правил – это набор ценностей. Мы сформировали пять корпоративных ценностей, которые внедряли очень активно – мы везде о них рассказывали, везде пропагандировали. Очень повезло, что введение этих ценностей совпало с тем, что делала вся группа, потому что Veon, на тот момент Вымпелком, тоже решил меняться. Логично, чтобы данные ценности являлись одинаковыми для всех стран группы, и мы рады были увидеть, что формулировка ценностей, которые предложили они, сильно совпадала с тем, что мы разработали внутри.

Поэтому – работа с ценностями, чтобы иметь какие-то общие ориентиры, и отказ от правил, которые лучше сформулировать в виде принципов. Все-таки принцип – это какая-то договоренность, а правило – чья-то установка. Потому мы решили часть правил заменить на принципы.

 Что касается ценностей, первая из них — «collaborative» — сотрудничество, о том что одна голова хорошо, а две лучше, чтобы люди больше оценили возможность вместе достигать лучших результатов. Вторая ценность – «entrepreneurial», чтобы мы относились к своему делу, к тому, с чем сталкиваемся, так, будто это наша собственность и всегда искали какие-то нестандартные эффективные способы достижения результатов, чтобы не останавливались, если что-то не получилось. Третья ценность – «innovative» всегда искать даже минимальные улучшения в том, что есть. Четвертая ценность – «truthful» говорит о том, что этические стандарты, мораль, в том числе во взаимоотношениях, открытость, ожидание, что с тобой честны – важная связующая коллектива. И, наконец, пятая ценность, которая должна все эти ценности транслировать окружающим – это «customer obsessed». Увлеченность, влюбленность в клиента – то, чем инновационная организация, честная и открытая, должна светить наружу. Что должны ощущать клиенты? А клиенты должны ощущать насколько мы заинтересованы и стремимся улучшать работу. В общем, мы постарались сделать так, чтобы вместо правил были ценности, а там, где нужны правила, чтобы были принципы.

 

АХ.: Вы говорите, что хотите, чтобы ваши ценности светились клиентам. А как вам отвечают клиенты, насколько они прониклись этими ценностями и какие ценности у них? Насколько вы находитесь на одной волне взаимопонимания?

НА.: Я не уверен, что клиенты прониклись ценностями именно так как мы их сформулировали для себя, я даже не уверен, что им это нужно. Потому что ценности, с которыми сталкиваются клиенты, они их должны ощущать, это наша value proposition — коммерческая подача, это то, что они могут почувствовать, пощупать, пережить в нашем сервисе, в наших продуктах и т.д., и это, конечно же, не равняется тем ценностям, которые есть у нас внутри. Все, что нужно клиентам и что мы слышим от них о продуктах, которыми они пользуются, о решениях, которые они от нас получают – чтобы все это было простым, удобным и выгодным. Сейчас никто не готов платить за то, чтобы разбираться с продуктом как его использовать. Наверно, это те рациональные вещи, которые мы доносим до клиентов в контакте с ними.

Но чтобы мы могли это хорошо делать, чтобы мы как компания могли сделать наши сервисы более удобными, более выгодными и они лучше подходили клиентам, нам нужно внутри действовать так, как мы это представляем. Наверно, эта трансляция не прямая, это трансляция через продукты, через какие-то более понятные клиенту вещи. Мы видим важность связи, исходя из того, что они нам отвечают, мы нащупали, что клиенты достаточно ревностно подходят к тому, чтобы их не обманули, когда они начинают читать не с описания основных характеристик продуктов, а со звездочек. Они очень не любят, например, когда у них остается какой-то неиспользованный баланс. Допустим, если мы даем, например 10 Гб на неделю и в конце недели остается 2 Гб, они хотели бы, чтобы это не пропало. И эта рациональность нам понятна. Просто говорить, что мы инновационные, честные, дружные – этого для клиента, конечно же, недостаточно, нужно что-то более осязаемое.

АХ.: Вы упомянули, что культурная трансформация из всех трех процессов была самая сложная. Я предполагаю, что это связано с людьми, с тем, чтобы люди были готовы к изменениям, которые вы продвигаете и т. д. В практике Вашей компании были ли какие-то сложные примеры, самые такие непростые ситуации?

НА.: Наверно, это дилемма между тем, что ты доверяешь людям, даешь им свободу, даешь возможность учиться, и тем, что ты ожидаешь какого-то результата. Это попытка найти какой-то баланс – иногда начинает казаться, что все вокруг расслабились, возможно, это нехватка какого-то инструментария, недостаток навыков. Где этот баланс? как его регулировать? Потому что, с одной стороны, бизнес-метрики всегда запаздывают, ты видишь позже, а вот в каждый отдельный момент времени… По этому поводу и в команде возникают горячие дискуссии, потому что кому то кажется, будто расслабились. Но эта свобода необходима и смотреть надо на результат. Это, наверно, самое сложное, потому что легко быть демократичным, устраивать различные мероприятия, фесты, хакатоны, диджитоны, но вот добиваться результата, используя другие инструменты управления– это достаточно тяжело, это требует выдержки и других навыков. Ты вынужден ориентироваться на новые инструменты и замещать старые. Мы, наверно, еще ищем этот баланс.

Но мы нашли большую пользу в таких инструментах, как, например health check, в формировании которого участвуют команда и стейкхолдер – те, кто ожидают какого-то результата. Мы определяем набор индикаторов или параметров, по которым хотим делать регулярный замер – есть ли, например, в команде качественное видение того, что они делают, есть ли в команде инструменты для достижения результатов, необходимый уровень коммуникации, доверия внутри. В зависимости от того, scrum-команда это или сервисная, хэлс чек содержит разные показатели, но прелесть его в том, что в оценке результата участвуют не какие-то внешние аудиторы, а сама команда.

Команда сама регулярно проводит хэлс чек. Например, говорит: нам кажется, что мы идем быстрее, или что мы идем медленнее, что у нас не хватает лидерства, или видение недостаточно четкое, нам не хватает ресурсов, не хватает автономности. Кстати, «нам не хватает автономности» – это вещь, которая регулярно в нашей организации бывает желтой или красной (а хэлс чеки мы стараемся делать в виде семафора), потому что организация большая и когда отдельным командам приходится сталкиваться с какими-то сложными бюрократическими процессами, они сразу ощущают, что их автономность снижается. Они не могут что-то вовремя закупить или оформить, и вот этот индикатор, он не просто показывает стейкхолдерам и лидерам, где и что требует внимания, он еще и генерирует очень полезный диалог внутри команды. Это не просто внешняя оценка или мнение руководителя – в старой системе управления руководитель формирует мнение о каждом человеке, что практически равняется мнению о команде в департаменте, и вот эта информация в отчетах и показателях все регулирует.

Работа с хэлс чеком – это не просто какая-то внешняя оценка, которая непонятно как случилась, это постоянная дискуссия и обсуждение внутри команды. И на конкретных примерах – вот здесь хотели так, но не получилось. А почему не получилось? И сотрудники сразу чувствуют, во-первых, ответственность, во-вторых, что у них есть возможность самим влиять на многие вещи. Этот хэлс чек мы сейчас хотим применять ко многим другим вещам, чтобы обращать внимание на нужные, важные для нас параметры всех заинтересованных лиц, причем делать это экологично, потому что хэлс чек – это не то, что пойдет в оценку перформанса. Механизм самодиагностики, если говорить в общем.

И здесь есть такая хитрость – через хэлс чек можно добиваться того, что ты обычно добиваешься правилами. Это даже более эффективный способ добиться чего-то не жестким путем, а тем, что ты обращаешь внимание тех, кто вовлечен. Допустим, нам нужно, чтобы какой-то контроль не выпадал, чтобы сотрудники не опаздывали, например. И команда может решить это без руководителя включив такой индикатор в самодиагностику, при этом она лидершипу дает еще информированность, вовлеченность и комфорт.

АХ.: Это очень похоже на методы самоуправления, которые в «бирюзовых» организациях пропагандируются. А какова, по вашему мнению, роль руководителя, что он должен делать, чтобы организация работала?

НА.: Есть базовые вещи, которые должен сделать руководитель: дать четкое видение, миссию для команды. Это тот человек, который должен помочь, иногда более навязчиво, иногда менее, чтобы команда знала, что ей делать. Второе – он должен обеспечить ее всеми необходимыми ресурсами. Ресурсы – это люди, деньги, какие-то инструменты, в том числе знания, и какие-то компетенции, которые могут быть необходимы. И третье, самое, наверно, сложное и это, возможно, минус самоорганизованных команд, – он должен на начальном этапе создания команды запустить в ней правильный процесс формирования. Он должен вначале выровнять всех по ролям, чтобы не было перекосов в плане того, вокруг кого и как формируется команда. Допустим, если в команде два лидера, которые не прояснили между собой отношения, у них разный подход к своим ролям, есть вероятность, что команда будет состоять из двух лагерей. Поэтому очень важно создать такие условия, когда они будут обнулены с точки зрения предвзятости и максимизировать шансы того, что команда сформируется как надо. К сожалению, в гибких кросс-функциональных командах главный риск, как мне кажется, в том, что никогда нет уверенности, что она сформируется правильно. Можно максимально увеличивать шансы, но всегда нужно быть готовым к тому, что команда не сформировалась, люди не сработались. Автономные команды должна быть полностью сформировавшимися именно с точки зрения человеческих взаимоотношений. Если в традиционных командах данную проблему обычно компенсирует руководитель, который играет роль третейского судьи, арбитра, кого угодно, он может подавлять, помогать, принимать решения, то кросс-функциональные команды хороши тем, что это не набор индивидуумов, а именно команда. Поэтому нужно максимизировать шансы, чтобы она сформировалась, но если нет, то нужно быть готовыми к тому, чтобы разобрать ее и собрать заново, что мы и делаем в определенных случаях. Если есть задача, под нее формируется миссия и под эту миссию формируется команда. Мы это все сейчас тестируем, и если команда не сформировалась, ее точно нужно распускать, потому что это время, которое проходит впустую, если ничего не происходит.

АХ.: Человеческие взаимоотношения – это всегда основа бизнеса, и очень тонкая работа – выстраивание людей по компетенции так, чтобы они собирались как пазлы и взаимодополняли друг друга. Какие, в вашем случае, возникают основные причины того, что команды могут не сформироваться?

НА.: В большей степени это, наверно, персональный стиль работы людей. Такие вещи, как нераспределенные роли или что-то в этом роде исправляется относительно легко. Если у людей нет проблем со стилем, то можно инвестировать время, чтобы команде договориться, это то, с чем можно работать. Это если между людьми нет личного неприятия стиля работы друг друга. Очень часто, когда пытаешься понять, в чем причина конфликта, рационального объяснения просто нет. «Он меня раздражает, я не могу с ним сработаться» и все. Здесь главный риск, потому что заранее этого нельзя предугадать. И это один из главных недостатков самоорганизующихся гибких команд. Когда команда сформировалась – ура, супер!, добавить туда практик, знаний, компетенций, и она будет работать гораздо лучше, потому что принимаемые решения не ограничиваются одним человеком – руководителем, и в команде точно нет перекосов в принятии решений, она действует быстрее. В дизайне таких команд очень много преимуществ относительно традиционных, у них нет таких ненужных вещей, когда люди соревнуются между собой, тратят время на выяснение отношений, там всего этого нет. Но шанс создать такую команду не стопроцентный, часто она не получается.

ДК.: Ваша третья ценность – предпринимательский дух. К нему имеют склонность далеко не все. В организации существует и другой стиль человека как хорошего специалиста. Он нужен компании, но может не сойтись с человеком с предпринимательским духом. Как вы делаете из не- предпринимателей предпринимателей?

НА.: Намеренно мы не прокачивали эту ценность. И если быть справедливым до конца – когда мы говорим о предпринимательском духе в корпорации, мы, конечно же, не ожидаем, что это будут предприниматели, которые являются таковыми в полном смысле слова – самостоятельные личности, которые и в корпорации-то не нуждаются, которые не терпят, чтобы их кто-то ограничивал, что с кем-то надо договариваться. Мы в рамках предпринимательского духа ожидаем, что человек к вещам, с которыми он сталкивается, будет относиться хозяйственно, с чувством собственника – к вещам и ресурсам. И также хотим, чтобы он хозяйственно относился ко времени, не останавливался, а искал нестандартные решения, чтобы обойти препятствия. У нас есть такое мероприятие, как диджитон, где команды соревнуются в решении бизнес задач за 24 часа, на котором мы комплексно прокачиваем сразу несколько ценностей, это такая песочница, чтобы люди могли демонстрировать модели поведения в безопасных условиях, которые, мы бы хотели, чтобы они применяли и в условиях работы тоже.

ДК.: «Бирюза» – это всегда распределение ответственности и распределение власти. В рамках тех команд, о которых вы говорите, сделать это, наверное, проще. Каждый бюрократ, который хочет перейти к «бирюзовой» парадигме, он всегда сталкивается с проблемой, как распределить не только ответственность и власть, чтобы это заработало, но также должны быть распределены и материальные ценности между сотрудниками. В вашем случае, как вы это сделали? Вопрос очень многим читателям интересен.

НА.: Мы для этого обеспечивали как бы хард-часть и софт-часть. В хард-части был использован механизм execution engine, который призван дать необходимый импульс для того, чтобы мы могли реализовывать цели на изменение организации, которые перед собой ставим. Очень многие компании хороши в том, что могут сформулировать, что они хотят делать по-другому и каких новых целей добиваться. Проблема у всех всегда в том, чтобы побороть инерцию, рутину и операционный поток, который идет. Поэтому мы создали execution engine, состоящий из big moves – «больших шагов» для достижения целей, которые мы для себя поставили. Например, если наша цель – это новая выручка, новые источники доходов, то мы можем сформировать три big move, которые говорят, что мы должны сформировать выручку от направлений А, Б и В. Эти бигмувы представляют собой нечто вроде портфеля проектов, мы обязательно назначаем для них владельца, спонсоров, которые, желательно, должны быть не из той сферы, в которую вовлечены в операционной работе. Например, желательно, чтобы это не был маркетинговый директор, потому что цели данных бигмувов будут сильно перекликаться с его «операционкой» и различие между ними будет очень тонким. И мы знаем, что операционная часть победит. Во-вторых, мы старались промоутить ребят со следующего уровня, чтобы они могли хотя бы временно проявить себя как лидеры. Таким образом, эти портфели проектов формируются не только спонсорами, лидерами сверху вниз, но и любой сотрудник может предложить какой-то проект или какую-то инициативу, которая влияет на достижение цели данного бигмува. В результате, он наполняется идеями и ресурсами со всей организации в зависимости от того, насколько этот бигмув хорошо сформулирован, насколько в него верят сотрудники, насколько авторитетным и зажигающим будет его owner. Все сотрудники компании вольны выбирать участие в том проекте, который им больше всего нравится или предлагать тот проект, который они хотят. Мы хотели бы разделить свои ресурсы 50/50, чтобы это был ориентир для сотрудников, чтобы они знали, что можно и «операционку» успевать и участвовать в проекте. Это позволило бы нам перераспределять человеческие ресурсы, которые, в конечном итоге, определяют, как расходуются все другие ресурсы.

Этот механизм позволит сделать так, что мы сможем определять бигмувы, которые сейчас действительно важны и для их реализации не нужно менять оргструктуру, потому что это всегда болезненный процесс. Сейчас мы взяли ритм формирования бигмувов ежеквартально, определяем приоритеты, и таким образом ресурсы, подобно жидкости, очень быстро перетекают в те направления, которые определены как важные. «Софтовая», то-есть культурная часть тоже важна, с этой точки зрения мы делаем целый ряд вещей, таких, например, как работа с руководителями: не нужно препятствовать тому, что твой сотрудник сделает свою операционную работу лучше и быстрее, и тем самым высвободит ресурсы и возможности, чтобы участвовать в проектах, которые идут идти на развитие компании. Вторая вещь – мы не отменяли владельцев бюджетов. Они все еще нужны, на них до сих пор лежит очень важная функция с точки зрения эффективности. Если у тебя бюджет на рекламу, маркетинговый директор или директор по продажам – теперь это не единственные стейкхолдеры, которые могут его запрашивать. Если есть проекты, если есть владельцы бигмувов, которые тоже нуждаются в деньгах, будь это рекламный бюджет или бюджет на разработку – очень важно распределять его в рамках всей компании. Понимание, открытость и то, что для нас все меньшее значение имеют функциональные «стены» – технари ли мы, коммерсанты или юристы, вот это очень трудоемкая задача, чтобы в мышлении сотрудников обеспечить необходимую гибкость ресурсов и найти возможность перераспределять эти ресурсы туда, где они сейчас нужнее всего.

ДК.: Такой очень практичный вопрос. Когда команда идет в бигмув, когда она чего-то достигает и у нее появляется выручка, а у компании появляется чистая прибыль, вы команду вознаграждаете. Как вы вознаграждаете – на всех поровну делите или у вас есть какая-то градация?

НА.: Мы вознаграждаем только команду – ведь это достижение команды. В этом году мы тестируем дополнительное вознаграждение за участие в проектах, такие дополнительные быстрые стимулы. У нас есть система премирования персонала, когда в начале года заполняется бланк цели, потом в конце года проставляется исполнение, эта вещь достаточно сильно регламентирована политикой группы, поэтому что мы делали в предыдущие годы? Мы хотели, чтобы у сотрудников минимум 40% корпоративных целей были бигмувы – не операционные цели, а цели на участие в проектах из числа бигмувов. Это дало то, что участие в бигмувах и их успех затем тесно увязываются с вознаграждением, бонусом, который в конце года получает каждый сотрудник. Сейчас мы хотим добавить дополнительную мотивацию, может быть, переместить некоторые бюджеты и сделать ее более быстрой, чтобы человек свои достижения ощущал не в конце года, а по завершению проекта, хотя бы раз в квартал, потому что это очень большой стимул и хотелось бы, чтобы сотрудник его ощущал чаще.

ДК.: Вы сказали, что переток людей, компетенций и практик идет в тот проект, который кажется наиболее правильным и важным. Это как форсайт, общее предсказание будущего, когда собирается группа людей и каждый говорит, как, по его мнению, выглядит будущее. Потом ответы суммируются, и в итоге получается, что будущее по мнению большинства выглядит вот таким образом. Переток людей – это как жидкость, а «бирюзовая» организация – это как организм, который растет и развивается, и вы не знаете, во что в конце концов он вырастет. Мы всегда задаем этот вопрос: компания, которой управляете Вы – это все еще механизм или уже организм?

НА.: Пока все еще механизм. Механизм, в котором много окаменевших кораллов, скажем так. Это пока еще такой риф, у которого неплохая история, которую никуда не денешь Еще в прошлом году мы хотели, чтобы у нас треть организации была плоской и гибкой. Но до этого пока не дошло, все равно еще есть где-то три уровня управления, где-то четыре, все еще есть дирекции и они на текущем этапе нужны, выполняя свою роль. Это как дома для людей, к которым они привязаны, где у них «операционка» и плюс есть возможность перераспределяться по бигмувам и половину работы проводить там.

Еще в прошлом году мы хотели создать первый трайб, который будет альтернативой департаментам, но не успели его сформировать, потому что некоторые процессы идут медленнее, чем хотелось бы. Надеюсь, в этом году мы сформируем трайб по финансовым продуктами, он будет моделью того, что мы намерены отрабатывать дальше. Мы хотим повысить планку, чтобы в этом году 40-50% организации уже стало бы плоской. Но та модель, как мы ее видим сейчас, не будет живым организмом, по крайне мере в полном смысле этого слова. В ней все-таки должен быть элемент жесткой структуры и поэтому наша модель называется «Ice cream», в основе которой мы видим перевернутую пирамиду – это минимально необходимая жесткая структура. Пирамида перевернута, потому что мы хотим прийти к тому, что сотрудники и руководство меняются местами: последние вместо директивного управления сверху-вниз, обеспечивают сотрудников поддержкой и ресурсами, необходимыми для эффективной работы, снизу-верх. Определенная работа всегда будет лучше выполняться именно структурированном варианте: есть обслуживание, большой объем разнообразных транзакций, работа с внешними контрагентами, это вещи, для которых подходит более жесткая структура. И это фундамент для большого количества команд, которые работают над созданием истинной ценности для клиентов в виде продуктов и услуг и являются «вкусными шариками мороженого». Но ведь их в руках не унесешь, поэтому важно, чтобы был рожок. Хороший рожок – залог вкусного мороженого! Нам представляется, что именно верхняя часть рожка будет гибкой – это именно то, что мы хотим.

Мы смотрим на гибкость с многих точек, в том числе и с точки зрения физического пространства. Мы недавно переехали в новый офис, который отвечает все передовым требованиям, там много всего прикольного и необычного, но самое главное – мы стараемся отойти от фиксированных рабочих мест, чтобы наша гибкость реально проявлялась. То есть я иду на работу и сажусь сегодня с теми людьми, с которыми требуется мое участие в каком-то проекте, а не на то место, которое за мной закреплено. Либо выбираю место для того чтобы уединиться – таких мест тоже достаточно. У людей дома ведь нет закрепленных мест? Мы хотим, чтобы они, заходя в офис, на любом месте уже ощущали себя в комфортной зоне, а не так, чтобы добежать до кресла, включить монитор и только тогда я в безопасности. Пока это проходит достаточно тяжело, у нас есть иногда напряжения, иногда, кажется, что нужны «свои» места, отражая и разную степень готовности людей нормально реагировать на постоянные изменения.

АХ.: Я услышала о двух сложностях, с которыми вы сталкиваетесь. Во-первых, вы пытаетесь перестроить «янтарную» модель в гибкую, что колоссально сложная задача. Если вы ее добьетесь на 30-50%  – будет просто здорово. Во-вторых, есть определенные корпоративные правила, которые спускаются сверху, и здесь вы как «Билайн» – уникальная компания в структуре группы? Как вам удается все это совмещать, поскольку то, что вы делаете, вы делаете снизу вверх, проталкивая такую достаточно интересную идею.

НА.: Думаю, мы в какой-то степени уникальны, потому что в целом о трансформации в диджитал было заявлено на всю группу, странам дали возможность и полномочия трансформироваться, потратив на это довольно много ресурсов, но мы, наверно, этим воспользовались больше всех, потому что как команда считаем, что полумеры здесь не пойдут. Нельзя быть чуть-чуть более гибкими и демократичными. В других странах тоже есть демократичные руководители, возможно, даже более демократичные, чем мы, но, к сожалению, это не отражается на всей организации. Все может очень легко закончиться на каком-то элементе в их иерархии, и в итоге это все равно оказываются полумеры. Мы все-таки хотим, чтобы это были устойчивые изменения, чтобы они не зависели от личности текущих лидеров, нам хочется, чтобы это была модель, в которой участвуют все сотрудники. В этом плане мы пошли дальше всех. Это не так чтобы прямо борьба с правилами, нас в достаточной мере поддерживают сверху, они понимают, что мы хотим – такая была сделка, возможность дали всем, а кто насколько этим воспользуется, выбирают сами. Я думаю, все с большим интересом наблюдают, что у нас происходит. Это в определенной мере и ответственность задает, но такого, чтобы мешали, конечно нет.

У нас два вызова сейчас: менять янтарное на что-то зелено-голубое, и мы пока от этого далеки, второе – сотрудникам тоже надо это «продать». Сколько бы культурных трансформаций не происходило, практика показывает, что меняются не все, меняются с разной скоростью. Мы видим очень большое ядро тех, кто на передовой, кто «купил», кто получает удовольствие от того, что у них есть возможность самореализоваться, мы видим тех, кто по этому поводу переживает, и мы видим тех, кто затаился. Мы стараемся видеть всех.

Ну и в плане того, что мы делаем – процесс должен быть экологичным. То, что ты не согласен с моделью управления, не является немедленной причиной эту компанию покинуть, мы даем много времени на адаптацию. Гибкость не должна быть радикальной. Гибкости радикальность противна в корне. Мы видели много примеров скрам-команд, которые мы создавали, чтобы они были гибкие, хорошо и быстро реагировали на запросы клиентов, и которые потом превращались в команды, которые невозможно повернуть. Когда они видели, но игнорировали какую-то обратную связь от клиентов, они говорили: нет-нет, мы скрам-команда, мы сами знаем, не трогайте, у нас самоуправление, чего вы к нам лезете. Они хотели быть гибкими, но эта гибкость становилась потом их оковами. Поэтому люди, которые выполняют задачи, требующие большего контроля, они тоже должны быть в компании потому, что у большой компании есть функции, которые должны управляться жестко, и есть функции, которые требуют большей гибкости.

ДК.: Вы счастливы в этом моменте?

Н.А.: Да, очень. И в последние три года тоже. Более того, если вы знаете, что такое «икигай», а вы, я думаю, знаете, мы эту модель в прошлом году предложили и сотрудникам тоже. Мы скомбинировали икигай с нашей миссией, в которой отражено, что компания и каждый сотрудник несут в общество. В икигай есть четыре компонента – что мне нравится делать, что полезно обществу, за что мне платят, и что я умею делать хорошо. Пересечение этих вещей называется точкой икигай, когда человек более чем счастлив. У нас была необходимость сформировать посыл «что я делаю для общества, в чем польза того, что мы делаем». Мы разработали совместно с сотрудниками предназначение компании, что мы компания, которая, улучшая пользовательские истории каждого кыргызстанца, делая удобнее и выгоднее его процесс оплаты за телефон, билетов в кино, покупку продуктов, процесс оплаты налогов и коммунальный услуг, улучшая каждую отдельную маленькую историю отдельного клиента, тем самым улучшаем жизнь всего населения республики. Это та миссия, которую мы сформировали, и у нас в икигае место пользы обществу очень хорошо заполнилось для всех сотрудников. Для меня лично это совпало с тем, что мне нравится делать, за что я получаю зарплату, и что вроде бы получается, так или иначе. Так что да, я, команда и многие сотрудники с большим удовольствием делаем то, что делаем, и удовлетворены этим.

 

Комментарии доступны только участникам клуба NB