Предисловие NB: Перед вами 5-е из 8 интервью в рамках проекта «Кто Как Управляет», который мы делаем совместно с KPMG. Мы включили в наш список компании чья модель управления, продукты или стратегия сильно выделяются в нашей среде. Бирюзовая парадигма управления, кайдзен, холакратия, немыслимые трансформации, нетипичные продукты, экстраординарные лидеры и агрессивные стратегии.

Когда последнее интервью будет записано, мы напечатаем спецвыпуск журнала, который распростаним через DHL по нашей базе — это руководители 500 крупнейших по выручке компаний и 500 главных госслужащих страны. По несколько экземпляров получат все международные организации представленные в Казахстане. Но главное — мы передадим по 20 копий во все бизнес-школы и профильные факультеты, чтобы студенты учились у лучших. 

Когда журнал выйдет из печати мы устроим встречу клуба National Business, где послушаем 10-минутные выступления наших героев.

 

Сохранение порядка

Интервью с Евгением Багдашкиным, генеральным директором DHL Express в Казахстане.

  

Интервьюеры: 

Денис Кулькин, главный редактор National Business

Асель Хаирова, партнер KPMG в Казахстане и Центральной Азии

ДК.: Мы в этом проекте говорим о формах и моделях управления – разная экзотика, вроде халократии и бирюзы. Идя к вам, мы знали, что здесь обратная крайность – вам необходимо постоянно поддерживать порядок и соблюдать процессы. Как вам это удается?

ЕБ.: Если говорить о формах управления, в том числе о бюрократии, то DHL скорее можно назвать миксом различных форм. Мы обязаны соблюдать процедуры, поскольку работаем в авиационном бизнесе, где временные рамки должны очень строго соблюдаться. В Казахстане в день мы используем около 35 рейсов – между городами, из Алматы в международном направлении. А в целом компания использует в день более тысячи рейсов. И если мы будем отходить от бюрократии, не соблюдая процедуры, начнется беспорядок и путаница.

В одном из наших центральных хабов, который находится в Германии в городе Лейпциг, временные рамки такие: с девяти вечера до двенадцати ночи хаб принимает 60 международных авиарейсов – за три часа! – потом с двенадцати до трех ночи эти грузы обрабатываются, те, что должны покинуть Германию, загружаются обратно в самолеты. Представляете, сотни тысяч посылок в течение шести часов должны быть разгружены, приняты, обработаны и перенаправлены дальше по соответствующим направлениям. И если не будет соблюдено выполнение временных рамок, начнется полнейший хаос.

Сейчас в год мы перевозим около 300 млн документов и экспресс-грузов. Я говорю исключительно о DHL Экспресс, потому что в группе компаний Deutsche Post компания DHL Экспресс сфокусирована на экспресс-перевозках документов и грузов, но есть также другие подразделения, которые занимаются немного другим бизнесом. 300 млн отправлений в год и этот поток постоянно растет!

Мировые тренды меняются. Если посмотреть на наших топ-клиентов, раньше это был сегмент В2В, то есть крупнейшие заводы, производители – стандартный такой формат, а сейчас происходит некая реструктуризация и очень быстрыми темпами развивается сектор В2С, онлайн-торговля. В том числе благодаря таким компаниям как DHL, потому что мы помогаем клиентам развивать этот бизнес. Например, в некоторых странах, в частности, в Англии, наши крупнейшие клиенты сегмента В2С – это даже не отдельные компании, это некая виртуальная платформа, на которой могут размещаться различные онлайн-магазины.  И что делает DHL? Она становится частью этой системы, перевозя посылки. Клиент в Англии заказывает рубашку из Австралии и при этом никак больше не участвует в процессе. Это то, что развивается сейчас и в Казахстане.

Что мы делаем? Наш торговый представитель идет в какие-то небольшие компании с предложением продавать их продукцию по всему миру. У нас есть специальные тарифы для онлайн-торговли. Мы понимаем прекрасно, что сначала объем будет маленький, но спустя какое- то время он может возрасти. Например, в России есть компания, которая продает книги. Она находится в Сибири. То есть там выпускают книги, которые разлетаются потом по всему миру – сотни поставок в день. Так вот, несколько лет назад наш коммерческий представитель пришел в небольшую тогда компанию и предложил: не обязательно продавать книги только в Новосибирске, это можно делать по всему миру.

Это тренд, развивающийся повсюду. Категория товаров может быть абсолютно любой, начиная с банок, допустим, с надписью «Воздух Алматы» и заканчивая запчастями и другими стандартными грузами. И образный сегмент «Воздух Алматы», то есть какие-то необычные грузы, постоянно растет и развивается. В том числе благодаря этому в рамках компании открылось подразделение DHL eCommerce, которое занимается онлайн-торговлей.

ДК.: Недавно я читал Глобальный отчет DHL. У вас четыре подразделения, eCommerce создано относительно недавно, но оно растет быстрее всех. А какое подразделение, наоборот, падает?

ЕБ.: У нас нет подразделений, которые бы падали. Есть которые растут более быстро – например, DHL Экспресс, оно самое крупное, и есть подразделения, которые растут медленнее, но там специфичные сегменты рынка. Например, есть подразделение DHL Solution, которое занимается специализированными проектами, например, в нефтяной сфере и т.д. Они в большей степени зависят от рынка, от того, что там происходит. К примеру, нефтяной сектор сейчас немного в упадке, соответственно, объем бизнеса в подразделении растет медленнее.

ДК.: В том же отчете написано,  что 520 тыс. человек, включая интернов, работает в компании по всему миру. А сколько в Казахстане?

ЕБ.: В Казахстане работает около 300 человек. В компании действует программа «Международный сертифицированный специалист», так вот, каждый из 520 тыс. работников по всему миру проходит по этой программе определенное обучение, в том числе и сотрудники в Казахстане. Это не какой-то там однодневный курс, это целая система. Человек, вступая в компанию, начинает с вводного курса: что такое DHL, какие продукты. С каждым этапом своей карьеры сотрудник продолжает это обучение. На него заводится паспорт с фотографией и печатью, после каждого законченного тренинга ставится отметка о прохождении.

Таким образом, каждый из 520 тыс. сотрудников является международным специалистом, аттестованным и обученным по определенной программе. Потому что, как правило, нет университетов, которые бы готовили специалистов, подходящих для нас в рамках компании. И если посмотреть, наши сотрудников имеют образование в самых разных сферах – IT, юристы, экономисты и т.п. И так даже интереснее и правильнее – мы стремимся развивать своих сотрудников сами.

Если говорить про руководящие посты, то там однозначно находятся люди, которые начинали с низовых позиций – курьер, отдел по работе с клиентами, ресепшн и т.д. Я в том числе, когда пришел в компанию, работал на ресепшне и помогал паковать посылки. Наш операционный директор, когда пришел в компанию, был пешим курьером. Наш IT-директор был ночным оператором, менял клавиатуру и мышки. И постепенно люди, показывая свою вовлеченность и энтузиазм, продвигались по карьерной лестнице.

Даже сейчас на какие-то позиции в компании очень трудно попасть извне. Только в крайних случая, когда речь идет о финансовых специалистах, например. А в целом любая вакансия в первую очередь открывается внутри: курьеры, работники отдела по обслуживанию клиентов – наша база по подготовке кадров. Когда мы видим, что люди стремятся, что они заинтересованы, карьерный рост у них происходит очень быстро.

ДК.: Вы используете те же самые процедуры, что в Германии, или, скажем, в Австралии? Существует ли возможность отклонения от этих бизнес-процессов в целях улучшения, или вы можете только вносить предложения по данному поводу?

ЕБ.: Конечно, мы можем отклоняться и мы это делаем, потому что DHL работает исключительно по законодательству той страны, в которой присутствует. Соответственно, если в какой-то стране законодательство требует того или иного отклонения, мы на это, безусловно, идем. Хороший пример – наш автомобиль. Согласно международному брендингу, логотип должен быть нанесен спереди, сзади и по бокам машины. Но в Казахстане запрещено наносить изображения спереди и сзади, поэтому мы их убрали. И так во всем – если требуется что-то специфичное, что не прописано у наших коллег в Германии или США. Несмотря на то, что мы строго придерживаемся определенных процедур, мы очень гибки – если отклонения нужны для бизнеса, мы это делаем.

 

АХ.: Вы упомянули, что работаете в такой сфере, где обязательно нужно соответствовать определенным системам контроля, регламентным требованиям. Было бы интересно узнать какое у вашей компании отношение к людям, какая корпоративная культура, есть ли специфика управления людьми в DHL глобально, и в Казахстане в частности?

ЕБ.: К людям мы относимся очень внимательно. Сотрудник – главная ценность компании и в целом, если посмотреть по инвестициям, на них тратится больше всего – и внимания, и средств. Каждый год мы проводим онлайн-опрос, он анонимный, каждый из работников знает, что его ответы не увижу ни я, ни мой руководитель и никто другой. Более того, опрос проводит сторонняя компания. Каждый сотрудник может оставить комментарии – что он хочет улучшить в компании, что мы можем сделать для него. Мы рассматриваем это не как «ты должен обязательно это пройти», а в качестве полезного упражнения – что еще хорошего можем для людей сделать. Например, последнее предложение – сотрудники хотели бы бесплатный кофе-аппарат. Для компании это не такие большие средства, а люди будут довольны. Или поменять цвет стен. Мы на это идем. Согласно опросу, 98% сотрудников довольны своими текущими условиями труда и оплаты, они бы порекомендовали компанию как хорошее место работы для своих друзей и членов семьи, и в целом не хотели бы менять место работы.

Политика компании направлена на то, чтобы сделать людей счастливыми и довольными, чтобы каждый с улыбкой шел на свое рабочее место. Каждому сотруднику известен, например, е-mail нашего глобального руководителя и он может абсолютно свободно написать ему письмо, у сотрудников курьерской базы на стене всегда висит мой телефон, если их что-то не устраивает, они могут позвонить мне и задать любой вопрос. Если вы пройдете по нашему офису – ни у одного из руководителей дверь в кабинет не бывает запертой, сотрудник может зайти в любое время для решения своего вопроса.

Эта политика открытости не какая-то там показная, она действительно направлена на то, чтобы сделать людей счастливыми. Потому что есть определенные ценности в компании, которые мы внедряем. Они очень просты и понятны: что мы хотим от наших сотрудников и что они должны делать. 1.Работать с энтузиазмом. Как мы можем этого добиться? Только создавая хорошие условия труда. 2.Они должны делать все правильно с первого раза. Это очень важный момент в нашем бизнесе. Естественно, любую ошибку можно исправить на каком-то отрезке. Но чем дальше, тем больше средств и усилий требуется для исправления. Поэтому каждый сотрудник понимает –  лучше сделать правильно с первого раза, чтобы в дальнейшем избежать проблем. 3. Скорость. Нас клиент ассоциирует со скоростью. Если мы будем медленны, мы потеряем его доверие.

ДК.: Вот обычная картина – открывается дверь в офис, забегает курьер DHL, в буквальном смысле забегает, отдает пакет, спрашивает фамилию и на ходу забивает ее в телефон, забегая в лифт. Я всегда думаю: чем вы мотивируете людей, что они так бегают?

ЕБ.: Естественно, мы должны создать хорошие условия труда, начиная с зарплаты и заканчивая предоставлением каких-то других инструментов. Например, униформа, которая заказывается и предоставляется каждому сотруднику. Автомобили, оборудованные кондиционерами. Такие вот элементарные на первый взгляд мелочи. Ну и, конечно, заработная плата, очень достойная. Плюс премиальная схема, у каждого сотрудника она есть, так что люди заинтересованы в дополнительном заработке, в улучшении своего KPI.

ДК.: Образно говоря, чем быстрее курьер бежит, тем больше у него будет заработная плата?

ЕБ.: В общем, да. Он должен доставить все вовремя, доставить в срок, чтобы клиенты остались довольны.

ДК.: Допускаю, что любой курьер из другой конкурирующей компании хотел бы работать в DHL, потому что там зарплата лучше и кондиционер есть. Но всех вы на работу принять не можете. Как вы отбираете людей, какими качествами они должны обладать?

ЕБ.: Во-первых, человек должен четко понимать, на какую позицию он идет. В частности, если говорить о курьерской службе, это достаточно сложная работа, будем честны. Сотрудник большую часть времени проводит на улице и не каждый такой темп может выдержать, особенно в DHL, где этот темп задан повыше. А система отбора проста и понятна – это собеседование. У нас нет каких-то специальных тестов, специальных инструментов отбора, мы просто разговариваем с человеком и уже в процессе собеседования становится ясно, подойдет он нам или нет. Конкурс очень большой и благодаря этому мы можем отбирать нужных, ответственных, вовлеченных людей. Как показывает практика, если человек не сжился с нашей философией, больше чем полгода он не выдержит. Люди бывают разные – кто-то не разделяет взгляды компании, кто-то не может работать в таком режиме, кто-то не понимает, что клиенты – это наше все.

 

АХ.: Вы сказали, что один из важных аспектов политики вашей компании — сделать людей счастливыми. Это пересекается с философией «бирюзовых компаний», сторонниками которых мы являемся. С одной стороны, требуется система контроля и по качеству, и по скорости, и по срокам. С другой стороны, у сотрудника могут быть собственные потребности, свои цели, которые не всегда могут соответствовать этим требованиям. Как вы решаете проблемы, связанные с подобными расхождениями в целях компании и сотрудника. Приходится ли вам расставаться с таким человеком или все-таки есть возможности по другому уладить ситуацию?

ЕБ.: Расставание – это, конечно, крайний случай: когда мы теряем к человеку доверие или когда он не заинтересован работать с нами. Обычно мы стараемся найти общий язык до последнего момента. Такие случаи были: человек не может работать на определенном месте, например, в бухгалтерии, где нужны усидчивость и внимание, ну не его это позиция. Мы стараемся тогда либо перевести человека в другую сферу, либо подобрать более подходящие условия труда, но это в том случае, если мы заинтересованы сохранить человека и видим, что и он хотел бы остаться в компании, просто данная деятельность ему не подходит.

ДК.: Я искал более ранние интервью с вами, но не нашел. Зато нашел много интервью с Кеном Алленом, вашим глобальным СЕО. И, мягко говоря, он мое представление о том, что такое DHL, сильно поменял. С его слов, модель роста компании – «мы растем, когда растут наши клиенты». «Я хочу, чтобы экономика страны росла, тогда будем расти и мы», «Я хочу, чтобы компания – наш партнер росла, тогда будем расти и мы» – вот такой подход. Не то чтобы это необычно, но для меня стало открытием. Ему задали вопрос: «Что нужно делать, чтобы стать лидером такой крупной корпорации?», на что он ответил: «Нужно делать то, о чем тебя просят». И рассказал историю из своей жизни, когда его попросили отправиться финансовым директором в Юго-Восточный регион на три месяца, а он только что обручился. И он поехал. А потом его попросили возглавить подразделение в Канаде, и он снова поехал. Вопрос о руководителях: как в компании определяют лидеров?

ЕБ.: Мы стараемся развивать и растить лидеров из собственных сотрудников.

ДК.: Какой личный план у Вас как у руководителя? В каком регионе хотели бы развиваться Вы?

ЕБ.: Поскольку я только недавно назначен в Казахстан, мне интересно поработать здесь и показать какие-то результаты. У меня, как и у каждого сотрудника, есть личный КРI, есть краткосрочные и долгосрочные цели, которые хотелось бы реализовать.

Вы затронули фигуру Кена Аллена. Он – хороший, показательный пример руководителя DHL. Открытость, доступность. Когда с ним общаешься, он даже не позволяет называть себя мистер Аллен, только по имени.  И эта философия открытости распространяется на всех. Ко мне в компании очень редко обращаются  по имени отчеству, потому что это создает, на мой взгляд, какую-то дистанцию, отдаляет от сотрудников. А мне интересно чувствовать бизнес.

Мой непосредственный руководитель в московском офисе сидит прямо в колл-центре. Это довольно шумное помещение – постоянные звонки, какие-то разговоры, но он предпочитает находиться там, потому что для него важно понимать, что говорят клиенты, какое у них мнение, чем живет компания, что нужно сделать вот здесь и сейчас. И так в каждой стране – руководитель вовлечен в процесс от и до. Мы просто живем делом, которым занимаемся. Нет такого – шесть часов, все, мой рабочий день закончился, я пошел домой. Этого нет абсолютно. И если подобный подход у человека появляется, возможно, нужно подыскать для него что-то более подходящее. Как руководитель он должен быть вовлечен в процесс всегда и полностью.

АХ.: В сегодняшних реалиях бизнес подвергается многочисленным вызовам и важно отслеживать рыночные тенденции, чтобы быть в тренде и понимать, где идет рост, а где возможен спад какого-то направления, где возникают новые перспективы, а где требуется трансформация традиционных направлений бизнеса. Каковы источники такой информации в вашей компании? Это руководители, это какие-то сотрудники, колл-центр или клиенты – каким образом вы пытаетесь чувствовать пульс изменений?

ЕБ.: Если говорить о мировых трендах, здесь нам проще, поскольку мы часть мировой сети. В какой-то степени мы и являемся законодателями этих трендов, в частности, в сегменте В2С. Ведь онлайн-торговля не получила бы такого распространения, не будь перевозчиков, подобных DHL. Что мы делаем со своей стороны? Если говорить об онлайн-сегменте, очень важно, какие IT-решения мы можем предложить. И уже на годы вперед мы понимаем, какие решения нам нужны.

 Уже сейчас у нас есть такие решения для онлайн-торговли, которые полностью интегрируются с клиентским сервисом: если вы как клиент заказываете что-либо в интернет-магазине, мы уже получаем информацию, документы для таможенного декларирования и со своей стороны начинаем подготовку, чтобы сэкономить транзитное время. Эти решения важны даже с точки зрения того, как курьер элементарно вручил вам груз. Вы, наверно, заметили, у курьеров сейчас девайс с электронной подписью. И в момент, когда вы ставите свою подпись, ее скан можно уже предоставить отправителю груза. Для онлайн-торговли это очень важно, потому что речь идет о получении денег. Когда продавец видит подпись, он может получить деньги за товар от того или иного клиента.  В этом плане мы полностью интегрируемся в процесс интернет-торговли.

Во многих интернет-магазинах сидят наши сотрудники, которые оформляют документы, подсказывают, какие бумаги нужны. Есть компания здесь, в Казахстане, в которой сидит девять наших сотрудников. Это отдельный мэйл-рум, по факту это наши сотрудники, но они являются также частью логистики той или иной компании. У них вахтовый метод работы и мы полностью интегрированы в бизнес клиента.

АХ.: Эти идеи, которые вы упомянули, приходят из вашего глобального штаба или вы придумываете такое на местах?

ЕБ.: Что-то придумывается здесь, но, как правило, тут изобретать велосипед не нужно, все уже давно отработано и все работает. На каждый уникальный случай есть какие-то решения. Может быть только специфика местного рынка, и здесь мы уже подстраиваемся. Что-то отрабатывается, что-то внедряется дополнительно, в том числе при помощи наших коллег, но, как правило, почти всегда есть готовые решения. Опять же, готовые решения – это шаблоны, которые мы выстраиваем как конструктор для каждого определенного клиента, накидываем что-то, убираем и предоставляем ему персональное решение. Наши специалисты, при необходимости, могут решить любые возникшие вопросы.  

АХ.: Наверняка у вашей компании сплетаются как глобальные, так и локальные особенности в методах управления бизнесом и подходах к управлению людьми. Каким Вы видите идеального сотрудника DHL, каким он должен быть, какие навыки и компетенции надо развивать, чтобы им стать?

ЕБ.: Наверно, у каждого свой образ идеального сотрудника. К счастью, у меня всегда были руководители, которые служили подобным примером. Я помню свой первый день, когда вошел в здание DHL и увидел рамку  с фотографией одного из руководителей, который отвечал за 1/6 часть суши. Там было несколько цитат из ответа на вопрос, как он достиг этого успеха. Три фразы особенно запали мне в память. «Я делал работу, за которую никто не брался», «Я был счастливым», «Я был удачлив и был готов двигаться дальше».

Как видите, на самом деле правила успеха очень просты и понятны, не надо изобретать ничего нового: человек должен работать хорошо, следовать нашим процедурам и быть вовлеченным. Все, что мы хотим и над чем работаем – чтобы человек с улыбкой входил в офис и с улыбкой возвращался домой. Тренинги, которые проходит каждый сотрудник, направлены в том числе на заботу о его здоровье, на то, что нужно больше внимания уделять семье, потому что проблемы дома обязательно перенесутся на рабочее место. Каждый сотрудник ведет журнал, в котором отмечает, когда в последний раз он элементарно был у стоматолога.

Мы уделяем большое внимание спорту. Компания полностью спонсирует занятия, для ребят это может быть футбол, для девочек – какая-нибудь гимнастика. Каждый наш сотрудник имеет медицинскую страховку, причем очень хорошую, и два раза в год проходит полное обследование. Нам важно, чтобы сотрудники как можно реже сталкивались с какими-то приземленными проблемами.

Я не могу ответить на вопрос, каким должен быть идеальный сотрудник, возможно, таких не бывает, ведь у каждого человека есть сильные и слабые стороны, но наша задача подготовить такого специалиста, который был бы компетентен и полностью вовлечен в свое дело.

ДК.: Может быть, это стереотип, но слово «дойче» всегда ассоциируется с пунктуальностью и точностью. Если ты на станции где-нибудь около Дрездена или Дюссельдорфа ждешь поезд, то точно знаешь, что он придет минута в минуту, и в надписи Deutsche Bahn оно действует успокаивающе. Так вот, является ли deutsche залогом успеха DHL или немецкая пунктуальность здесь не при чем?

ЕБ.: Я думаю, дело даже не в deutsche, а в самом понятии DHL. DHL ассоциируется – и мы очень этим гордимся – со скоростью и стабильностью. Для нас это очень важно, потому что мы работаем в премиальном сегменте, где цены выше, чем у наших конкурентов. Для нас очень важно выполнять обещания, которые мы даем. Например, транзитное время, которое мы прописываем в наших справочниках, соблюдается на 99,9%. Конечно, в логистике всегда есть какие-то форс-мажорные обстоятельства: например, сегодня забастовка в Германии, рейсы в Алматы отменились и мы не можем на это повлиять.

 

Что касается цен. Наши цены выше средних. Но у нас действует политика предоставления скидок: на те или иные направления, на тот или иной объем мы предоставляем специальные тарифы. Как я уже говорил, мы можем дать скидку и небольшим клиентам с перспективой роста. Какие-то клиенты убыточны – мы понимаем, что даже если потеряем здесь, то заработаем глобально. Мы объемозависящая компания, для нас очень важно сохранять объем, чтобы быть прибыльной. Политика предоставления скидок унифицирована и действует по всему миру.

АХ.: Касательно скорости оказания ваших услуг, сколько времени занимает довезти посылку или письмо в какой-нибудь отдаленный поселок?

ЕБ.: Не во всех удаленных регионах Казахстана мы представлены и поэтому также пользуемся услугами наших партнеров. Если это областные центры, где есть аэропорты, максимальное транзитное время – три дня.

ДК.: Мы отправляли журнал в Темиртау, курьер забрал посылку в два часа дня, а на следующий день в одиннадцать дня она уже находилась у адресата. На моей памяти это была самая быстрая доставка.

ЕБ.: Для нас транзитное время очень ценный показатель. Такие города, как Темиртау, Рудный, Экибастуз мы можем обслуживать с помощью своей курьерской службы. Курьер выезжает рано утром из Караганды и уже до обеда доставляет груз, например, в Темиртау. Там находится один из топовых наших клиентов и это вопрос цены и срочности. Однажды мы везли какую-то маленькую деталь из Италии, из-за которой стояло целое градообразующее предприятие. Представляете, если такой срочности груз, о какой цене вообще может идти речь? Таких грузов бывает достаточно много – например, какие-то авиационные запчасти, из-за которых каждый день простоя самолета обходится в десятки тысяч долларов, если не миллионы. Поэтому, когда люди спрашивают «почему вы такие дорогие», ответ один – потому что для нас в первую очередь важна скорость.

ДК.: Все верно – когда хочешь сделать что-то быстро и качественно, за это нужно платить.

ЕБ.: Один из быстрорастущих сегментов – отправка медицинских исследований: образцов крови, анализов. Мы предоставляем специальную упаковку, сохраняющую терморежим, и здесь тоже вопрос стоимости, когда речь касается здоровья, отходит как бы на второй план. Когда такая срочность, на всех этапах происходит ускорение: пока груз летит, уже начинается оформление таможенных документов, подготавливается максимально быстрая доставка курьером и т.п. И подобных грузов становится все больше и больше, в том числе и в Казахстане.

Есть категория грузов, которые клиенты просят доставить с отдельным курьером: он забирает, например, анализы здесь, везет их в Австрию и там вручает клиенту лично. Клиент готов оплатить визу, перелет, какую-то нашу прибыль, но чтобы это было доставлено одним человеком. Услуга называется On Board Courier.

ДК.: Курьер садится в самолет DHL, я правильно понимаю?

ЕБ.: Не всегда. Не везде летают наши самолеты, в ту же Астану мы используем коммерческие рейсы. В Алматы DHL  летает, но у него здесь транзитная посадка, дальше он летит в Гонконг.

ДК.: Сколько самолетов у DHL?

ЕБ.: Сейчас около 300 самолетов. Мы одна из крупнейших авиакомпаний в мире и продолжаем закупать самолеты – это одно из наших направлений. Для нас очень важно иметь собственный транспорт, чтобы не зависеть от партнеров в таких случаях, как забастовка, например, когда все коммерческие рейсы приостанавливаются.

АХ.: В отношении DHL, бывают ли у вас забастовки?

ЕБ.: К счастью, нет. На моей памяти такого не было. Честно говоря, не думаю, что это возможно в какое-то ближайшее время, потому что подход  к людям совершенно иной, нежели в других компаниях. Почему это произошло? В какой-то момент текучесть кадров в DHL была очень высокой, и наши руководители, в том числе акционеры, стали принимать меры, в результате чего была внедрена программа, направленная на карьерный рост сотрудника, на его развитие просто как хорошего человека. Это не какая-то узкая учебная программа, направленная на то, чтобы сделать супер-специалиста по логистике, нет, это  обычные вещи, касающиеся многих сфер жизни. И после внедрения этой программы, на которую было потрачено сотни миллионов долларов, во-первых, текучесть кадров уменьшилась в разы, во-вторых, прибыльность компании возросла в несколько раз. Тогда и стало понятно, что сотрудник – это наше все и ему надо уделять как можно больше внимания.

ДК.: Правильно ли я понимаю, что когда человек работает по достаточно жестким и монолитным требованиям бизнес-процессов, когда у него почти всегда один и тот же рабочий график, когда он выполняет достаточно ограниченное количество функций и каждый день они одинаковы, ему действительно необходимо какое-то обновление?

ЕБ.: Мы прекрасно понимаем, что находясь на одной и той же позиции более трех лет, человек просто перегорает. Он выполняет свою работу, но выполняет машинально, без энтузиазма и вовлеченности. И мы стараемся за этим следить.

АХ.: Что же вы делаете в таких случаях?

ЕБ.: Мы переводим человека на другую позицию, мы выясняем, что ему не хватает, что бы он хотел получить. Часто это бывает кардинальная смена деятельности, например, из таможенного отдела человек переходит в отдел по обслуживанию клиентов. Таких случаев много, и как показывает практика, после таких переводов люди на новом месте начинают работать с удвоенной силой.

АХ.: А на руководящих позициях как обстоят дела с мотивацией?

ЕБ.: Если смотреть в целом по Казахстану, в том числе по руководящим позициям, у нас очень молодой штат сотрудников и средний возраст составляет около 35 лет. Люди молоды, они полны энтузиазма и вовлечены, они понимают, что еще очень много могут сделать, в том числе и в плане карьеры. Ну и мы же не ограничены, мы работаем в самой международной компании в мире. У DHL, без преувеличений, самое большое число представительств в мире. И вакансии, которые появляются в той или иной стране, они объявляются по всему миру и в том числе люди отсюда могут на них откликнуться. Так что у человека не какая-то конечная позиция, если он будет делать свою работу хорошо, то может попробовать себя и в какой-то другой стране. И наоборот – сотрудник, скажем, из Австралии может откликнуться на позицию в Казахстане. И такая практика работает, примеров много, люди понимают, что это не просто слова, а вполне действующая программа.

АХ.: Возвращаясь к вопросу счастья в организации, Вы лично сами как руководитель счастливы в DHL?

ЕБ.: Вполне! Я с удовольствием иду по утрам на работу, с радостью возвращаюсь домой вечером. Это не просто слова, это действительно делает мой день. И самое важное, я понимаю, что каждый раз приношу что-то полезное для бизнеса, для компании, для людей. Кроме того, у нас есть программы поддержки детских домов, специализированных школ и работа в этом направлении также приносит удовлетворение. Мы не зациклены в рамках своей работы, как роботы.

АХ.: Кстати, о роботах. Вы не боитесь конкуренции с искусственным интеллектом и других подобных вызовов, типичных в современных реалиях?

ЕБ.: Не только не боимся, мы внедряем их в свою работу. Если посмотреть на наши последние хабы – в Брюсселе недавно открылся хаб, до этого – в Лейпциге, они все более и более становятся автоматизированными, те операции, которые раньше делал человек, сейчас выполняют роботы.

В настоящее время задача курьера – принять посылку у вас как у клиента, отвезти ее на склад и поставить на конвейерную ленту. Дальше машина все сделает сама – рассортирует, доупакует, проверит, опасный это груз или нет, и поместит его на то направление, куда он должен идти. Мы много раз переживали подобного рода технологические революции и в целом воспринимаем это как очередные положительные изменения в нашем бизнесе. Ведь когда появилась электронная почта и пересылка документа стала возможна одним кликом мышки, многие тоже говорили о закате курьерской службы. Но появились другие товары, другие потребности, онлайн-торговля и мы трансформировались. Что касается роботов, в каких-то частях Европы мы используем дроны при доставке, и это направление в DHL будет развиваться.

 

АХ.: В таких случаях, что происходит с людьми, чью работу выполняют машины?

ЕБ.: Возникнет потребность обслуживать эти дроны, программировать. Всегда будут появляться новые продукты, которые потребуют участия человека. О каком-то сокращении штата речи вообще не идет – мы только набираем обороты и растем.

АХ.: Какие самые большие вызовы для вашего бизнеса существуют?

ЕБ.: Исторически DHL является самым крупным брокером, мы больше всех перевозим грузов через границы, поэтому очень плотно работаем с таможенными и госорганами.  Естественно, каждое такое перемещение требует очень внимательной работы с документацией, правильного оформления. Также существует большая конкуренция на рынке.

АХ.: Какие компании вы рассматриваете в качестве конкурентов в частности здесь, на территории Казахстана?

ЕБ.: Следует понимать, что DHL в большей степени сфокусирована на международной доставке. Да, мы оказываем услуги перевозки на территории Казахстана, но в большинстве стран мира у нас нет услуги доставки внутри страны, мы перемещаем грузы исключительно между государствами. Казахстан – как раз одно из исключений. Если говорить в целом о казахстанском рынке, здесь работают десятки компаний. В мире всего несколько компаний, которые имеют свою международную сеть, в большей степени именно они относятся к нашим непосредственным конкурентам.

ДК.: Залог успеха вашей и других транспортных компаний – сохранение порядка. Про очень многие компании в Казахстане – любые, не обязательно транспортные, да даже банки – можно сказать, что у них проблемы с сохранением порядка. Какие рекомендации Вы бы дали компаниям, которые хотят научиться сохранять порядок в плане соблюдения бизнес-процессов, процедур, сконцентрироваться на этом и научиться мотивировать людей в этом направлении? 

ЕБ.: Прислушиваться к сотрудникам: что они говорят, чего требуют. Второй немаловажный момент – дисциплина. В нашем бизнесе без дисциплины никак нельзя. Люди, которые работают в компании, прекрасно понимают, что зависит от каждого человека, и очень важно, чтобы каждый сотрудник был уверен, что обратись он в случае необходимости, его коллега все сделает правильно с первого раза. Это очень важный принцип и именно он помогает нашему бизнесу работать так, как он работает.

Я не переживаю о том, что если я дал задание своему подчиненному, оно не будет сделано. Для меня такой проблемы не существует в принципе – я точно знаю: я сказал и это будет выполнено. Точно также и мой руководитель: он понимает, что не нужно напоминать, ставить во всех календарях заметки, чтобы проконтролировать, сделано или нет. И это касается абсолютно всего – внедрения нового продукта, процедуры или доставки определенного груза. Если бы  мы начали контролировать друг друга и уделять внимание каждой детали, мы бы, наверно, сошли с ума. Очень важно иметь людей, на которых всегда можно положиться. И я уверен, что мой коллега точно так же может положиться на своих сотрудников, своих подчиненных. И эта цепочка действует вплоть до самого исполнителя, который тоже прекрасно понимает, что от него зависит. Это не открытие, но эта схема эффективна, она позволяет не тратить время, не фокусироваться на каких-то ненужных вещах. Если бы все обсуждения мы стали записывать и контролировать друг друга, повторюсь, наступил бы хаос.

ДК.: Это открытие для меня. За семь лет, что я работаю в NB, я разговаривал со многими людьми, в том числе об управлении, и о выполнении обещаний как о главном принципе управления, слышал всего один раз. Да и то это был российский банк, кажется «Точка», там у них все построено на обещаниях, это краеугольный камень их управления. Ни от кого в Казахстане я не слышал о таком подходе.

ЕБ.: Это то, чего в первую очередь ждут от нас клиенты, которые, передавая груз, не хотят контролировать его, не хотят отслеживать его передвижение и переживать, что с ним что-то случится. И в большинстве случаев они готовы заплатить за это, полностью положившись на наши обещания. Естественно, эту культуру мы прививаем также и у себя в компании, это одно из направлений, которое мы проходим в процессе обучения – как важно держать свои обещания. Стили управления бывают разные, и, к счастью, в компании DHL этот принцип работает по всей вертикали, начиная от руководства и заканчивая рядовыми сотрудниками. В нашем бизнесе не может быть по-другому.

Бывают и курьезные моменты.  Недавно позвонил один человек и на полном серьезе спросил: а правда ли, что вы за два часа посылку в Австралию можете доставить? Конечно, приятно, что компания ассоциируется у людей с настолько быстрой доставкой, и пусть в данный момент мы не можем этого осуществить, но в будущем обязательно сде

Комментарии доступны только участникам клуба NB