Предисловие NB: Перед вами 4-е из 8 интервью в рамках проекта «Кто Как Управляет», который мы делаем совместно с KPMG. Мы включили в наш список компании чья модель управления, продукты или стратегия сильно выделяются в нашей среде. Бирюзовая парадигма управления, кайдзен, холакратия, немыслимые трансформации, нетипичные продукты, экстраординарные лидеры и агрессивные стратегии.

Когда последнее интервью будет записано, мы напечатаем спецвыпуск журнала, который распростаним через DHL по нашей базе — это руководители 500 крупнейших по выручке компаний и 500 главных госслужащих страны. По несколько экземпляров получат все международные организации представленные в Казахстане. Но главное — мы передадим по 20 копий во все бизнес-школы и профильные факультеты, чтобы студенты учились у лучших. 

Когда журнал выйдет из печати мы устроим встречу клуба National Business, где послушаем 10-минутные выступления наших героев.

 

Управляемый хаос

Интервью с Рамилем Мухоряповым, основателем и СЕО интернет-холдинга Chocofamily

 

 

Интервьюеры: 

Денис Кулькин, главный редактор National Business

Асель Хаирова, управляющий партнер KPMG в Казахстане и Центральной Азии

ДК.: У вас в офисе стало мало места. С какими темпами вы растете и, главное, куда растете?

РМ.: За последние три года выручка выросла на 107%, за последние семь лет мы выросли в 350 раз. В 2011 году – это был первый год нашей работы, оборот составлял 150 млн тенге, в этом году он равняется 55 млрд. Часть этого роста – удачно выбранный рынок и тренд. Потому что мировой рынок электронной коммерции вырос раз в десять, и мы четко понимаем, что если бы зашли на какой-то другой рынок, то выросли в лучшем случае раз в 35. Остальное – это команда, умная, креативная, в которой заложен большой потенциал роста, плюс корпоративная культура, позволившая этой команде раскрыться, а также методы управления, чуть более передовые и позволившие набрать скорость большую, чем у некоторых коллег по рынку.

ДК.: Какие методы управления Вы применяете, чтобы такой бурный рост не превратился в хаос?

РМ.: Я думаю, что при таком росте хаос просто неизбежен. Но в этом нет ничего плохого. Важно не бояться и относиться к нему как к некому нормальному состоянию. Если хочешь, чтобы все было по полочкам, сразу скажу – это желание и быстрый рост несовместимы. Нужно просто психологически быть к нему готовым. И это, наверно, должен быть какой-то микс правильных администраторов внутри команды и новаторов, чтобы компания не развалилась где-то в пути. Такого прямо порядка у нас нет. Когда пришел новый главный администратор, он раньше работал в группе «Халык», в общем, серьезный человек из корпоративного сегмента, и посмотрел на стартовые задачи, которые надо решить, он сказал только: «Ну, за полгода разберемся». Но дело в том, что мы ускоряемся и за эти полгода не то что разобраться, надо было хотя бы поспевать за нашим темпом. В итоге первый год просто догоняли, и два с половиной года понадобилось администрации, чтобы разгрести старые завалы, которые у нас были. Есть два вида хаоса, и в самом начале был плохой. Поскольку мы изначально не занимались какими-то вещами, получился бардак – документы терялись, компетенции отсутствовали. А есть хаос, который связан с тем, что все меняется очень быстро. И здесь не надо ставить какие-то ограничения, чтобы этому росту не мешать. Когда его создают компетентные люди, это такой управляемый хаос.

АХ.: Вы говорили, что людей привлекает ваша внутрикомандная культура, в том числе людей из другой корпоративной среды. Что же их привлекает?

РМ.: Наш административный директор, как я говорил, пришел из совсем другой корпоративной среды, и за два года очень сильно подтянулся, он многие вещи сейчас быстро воспринимает и чувствует. Если человек в целом открыт и готов слушать, он достаточно быстро поймет, почему у нас что-то работает лучше, чем то, к чему он привыкал десятками лет. Мы начинали как классическая компания – есть руководитель, есть четкая структура и иерархия, и мы управляли ею, как рекомендовалось в учебниках: руководитель должен планировать, организовывать, мотивировать, контролировать. Ровно так у нас и было.

А потом в какой-то момент изменения стали неизбежными. Во-первых, потому что мы быстро росли, во-вторых, появилось несколько новых проектов, и мы поняли, что старой структурой просто невозможно управлять, столько появилось стопоров и так медленно стали приниматься решения. Тогда приходится рисковать и потихоньку отпускать ситуацию. И видишь, что ничего в принципе не рушится. Даже наоборот, где-то происходит ускорение и люди становятся благодарными за то, что теперь не замыкаешь решения на себе. Нас прижало к стенке, мы вынуждены были принять такое положение вещей, и увидели, что стало только лучше.

Вначале эксперимент проводился на уровне топов. Представьте, был один проект, потом их стало десять. И ты пытаешься во все вникнуть, всеми управлять – это невозможно даже на физическом уровне. На каждый проект возможно было тратить только по полдня в неделю. Сначала отпустили директоров, сделали их самостоятельными. И видим: о, это лучше работает! Стали экспериментировать дальше: давайте функциональных директоров отпустим, дадим им свободу. Кто-то из руководителей проектов шел на это легко и уже сам решал: я своим ребятам больше самостоятельности позволять буду, и отдавал ответственность и полномочия исполнительным директорам. Например, директору по маркетингу: теперь ты определяешь, куда мы идем, а не я тебе говорю, что делать. Стало видно – такие команды движутся быстрее. Дальше – больше: а давайте дадим полномочия на уровне конкретных сотрудников!

В классических колл-центрах все очень строго: ты наемный сотрудник, у тебя есть полномочия от сих до сих. Любые проблемы, отказы – идешь к супервайзеру. Как в супермаркетах – обмен! Возврат! Кто-то бежит с ключом к кассе. А мы сделали по-другому: пусть все полномочия по обмену и возврату будут на самих сотрудниках, тот, кто обслуживает, должен решить проблему клиента самостоятельно. И для этого у него должны быть соответствующие полномочия. И вновь видим – ничего плохого не произошло, наоборот, скорость повысилась. Понятно, что есть какой-то контроль, но он пост-фактум – разбираем причины, даем какие-то фидбэки. Не только скорость повысилась, ребятам самим приятно работать, потому что они обладают полномочиями, ни к кому не надо бегать разрешение спрашивать. Они допускают ошибки, да, но тем самым и растут. Если пытаться от ошибок огородить, они так и не вырастут.

Вот так органично все это у нас происходило и постепенно опустилось на уровень линейных сотрудников. Чуть-чуть тревожило, что внутри компании на фоне нескольких проектов культура могла отличаться не только от проекта к проекту, даже от отдела к отделу. Кто-то использует уже халократию в полном объеме, а кто-то еще директивно управляет. Это задевало. Потом вернулся один парень из Штатов, он проходил стажировку в Силиконовой долине, побывал в разных компаниях, общался там с нашими казахами и, в общем, вывод был такой: культура между различными подразделениями, скажем, Google отличается сильнее, чем средняя культура между всеми IT-компаниями в Долине. В целом культура в Amazon, Facebook, Google похожа, их, скорее, разводит от отдела к отделу, чем средняя температура в этих компаниях. Тогда мы тоже немного успокоились, потому что казалось – только у нас такие проблемы. Оказывается, у всех. И вообще, это оказалось даже не проблемой: да, общий стержень может быть единым, но в том, что каждой команде удобнее работать по каким-то своим правилам, нет ничего страшного. Если общая конституция по компании соблюдается, то проблем нет.

ДК.: Это абсолютно «бирюзовая» парадигма…

РМ.: Мы не стремились к ней, но когда прочитали книгу «Открывая организации будущего», поняли, что у нас много похожего. Интересно, что мы пришли к этому через свой опыт. Но дело даже не в опыте – меняется культура молодых людей и в старых моделях управления им некомфортно. Они более свободолюбивы, они более уверены в себе. Я думаю, «бирюзовая» парадигма более характерна для команд, где уровень знаний, уровень компетенций сотрудников очень высокий, и они сами себя ощущают крутыми. Они не привыкли, что им командуют, их это искренне раздражает. А там, где люди попроще и менее уверенно себя ощущают, у них появляется безусловная вера в своего руководителя – да, это же наш вождь сказал, будем делать как он велел. Думаю, это происходит отчасти и от собственной неуверенности сотрудников.

 

Мы услышали у «Гугла», что в компании должны работать только лидеры. Когда поняли, почему это так, решили фишку перенять. Но понимаем и то, что настоящими, в классическом понимании, лидерами невозможно управлять. Говоришь ему: «вот это делай», а он: «не буду, это ерунда какая-то». Возникает патовая ситуация. Ты можешь его продавить, конечно, но он точно будет несчастлив, во-вторых, он может даже саботировать твое решение и тогда получится ерунда. Просто потому, что человек по жизни действует из своих искренних убеждений, и если эти убеждения не совпадают с твоими, его это раздражает, он может и вообще уйти.

ДК.: Интересно — это организм. Не механизм, а именно организм, который развивается сам по себе. Так было с самого начала, или Вы почувствовали в какой-то определенный момент, что вот теперь это стало организмом, и вы не знаете, во что это перерастет? Или вы все еще знаете, чем этот организм станет?

РМ.: Я думаю, что этот процесс надо отпустить. Понять и очертить границы, куда нельзя сваливаться, и отпустить. Мы начали работу по пересмотру миссии и ценностей компании. Начали с топов, но скоро вовлечем всех сотрудников. Мы рассуждаем так: нам нужна такая корпоративная культура, которая позволит через 3-4 года быть конкурентоспособными с глобальными технологическими компаниями. Это не значит, конечно, что мы их побьем, но любой новый проект, который мы запустим, должен быть способен с ними конкурировать в скорости, таланте людей, эффективности процессов. Как нам стать конкурентоспособными? Какая культура этому способствует? Что мы должны в нее привнести, чтобы дорасти до их уровня? Рассуждая так, я верю, что это должно происходить органично, без навязывания. Нельзя сказать 25-30-летним людям: ребята, будьте вот такими. Тогда нужно просто набирать другую команду.

АХ.: Рамиль, Вы сказали, что каждый сотрудник в компании должен быть лидером. Но у всех может быть свое понимание лидерства. Что подразумевается под этим понятием, ведь если в компании 500 человек и каждый из них лидер, имеющий цели, которые могут расходиться с целями компании, как Вам удается удерживать все эти стремления в одном направлении?

РМ.: Я думаю, здесь очень важно еще на старте набирать людей, которые твою миссию считают также и своей. Ведь у каждого есть сферы, которыми он готов заниматься даже бесплатно, просто потому, что это созвучно его душе, его от этого, что называется, «прет».

АХ.: А какая миссия у вашей компании?

РМ.: Улучшаем качество жизни людей и экономим для них деньги. В 2013 году мы описали и оцифровали свою миссию. Реально сели и стали разбираться: от чего нас «прет» и за что мы любим нашу компанию? Именно из этого посыла исходили: за что любим? За то, что нас клиенты благодарят. А еще за что? За то, что создаем какие-то фишки, которые позволяют экономить «кучу времени и тонну денег». Нам действительно нравится это делать. Мы в прямом смысле оцифровывали свои рассуждения: посчитали средний размер скидки, получилось несколько миллиардов тенге на тот период, экономию времени посчитали: сколько времени займет ехать в магазин, стоять на кассе и т.д.

Таким образом, главное – это задача рекрутинга еще на старте отбирать таких людей, для которых миссия компании будет плюс-минус равна миссии их жизни, то, что им по-настоящему близко, ради чего они готовы приходить на работу. Если этот момент соблюден, сотрудника не надо будет даже мотивировать, ему и так комфортно работать и заниматься тем, чем он занимается. Вот это органичный человек в компании. А если миссия ему не близка, значит он пришел за деньгами и, скорее всего, его эффективность будет более низкая. Плюс начнутся разговоры: а нам за этот час доплатят, а если мы в воскресенье выйдем, это будет оплачиваться и т.д.? Если смотреть в долгосрочной перспективе, такой человек все равно уйдет, его команда вытеснит, потому что другие тоже чувствуют его мотивацию.

АХ.: Как у вас с текучестью кадров?

РМ.: К сожалению, я точными цифрами не владею, но в целом по текучести кадров скажу следующее: самое главное, смотреть, когда человек уходит сам. Вот это плохо. Другое дело, что в некоторых подразделениях на людей есть определенное давление: например, если человек два месяца подряд не выполняет план, то он увольняется автоматически. А вот случаи, когда человек уходит сам и мы искренне об этом сожалеем – они редки, может 1-2 в год. Так что нужно правильно оценивать эту текучесть.

ДК.: Допускаю, что в определенный момент количество людей в Казахстане, чья жизненная миссия совпадает с миссией вашей компании, может закончиться…

РМ.: В Казахстане 18 млн человек, у нас в компании работает 500. И у нас нет планов расти по количеству сотрудников. На наш взгляд, идеальная компания – это WhatsApp: 35 человек и стоимость 18 млрд. С одной стороны, наши сотрудники – это наш потенциал, с другой – это, скорее, наше упущение. Т.е. в некоторых подразделениях процессы настолько неэффективны и неавтоматизированы, что мы вынуждены держать такое количество работников. Возможно, эту же работу могла бы выполнять команда численностью, скажем, сто человек. И мы точно больше хотели бы этого – иметь сто человек и быть суперэффективными. Такой командой проще управлять, и в любом случае 100 сотрудников будут более целостно и комфортно чувствовать себя в компании, чем 500. Для них проще создать идеальные условия: скажем, дать зарплату на уровне Долины для 100 человек легче, чем для 500, мы могли бы поднять зарплату, условно говоря, в пять раз. Малое число людей в команде – это твоя конкурентоспособность.

 

Приведу в пример спор между Олегом Тиньковым и основателем интернет-банка Revolut. Тиньков заявил: «вы не крутые, вы просто демпингуете», на что основатель ответил: «мы демпим, потому что у нас 500 человек делают то же самое, что в вашей компании делают 10 тыс.» Действительно, мы смотрим на себя и видим, что многие процессы в компании требуют доработки, вместо машин многое делают люди, и нам над этим надо работать. Так что на самом деле мы не хотим много сотрудников в компании: пусть это будет 100 полностью включенных и горящих, чем тысячи вовлеченных еле как.

ДК.: Вы наверняка планируете выходить за рубеж.

РМ.: Некоторые наши компании подобные попытки уже делают. Это пока скорее похоже на пробу, но мы четко видим расклад: Казахстан – это только 0,2% людей в мире, значит, весь потенциал – он не здесь. У нас сейчас нет компетенций для выхода за рубеж, нам надо их наработать. Мы понимаем, что так – о, завтра мы чемпионы! – не получится. Компании, быстро выходившие «в мир», у них всегда на борту были люди, которые умели и уже не раз это делали. Нам тоже надо найти такие компетенции и научиться самостоятельно выходить на другие страны. Пройдут годы, но мы обязательно это построим. Я уверен на 100%. У нас поставлена конкретная цель: через три года 70% выручки – за пределами Казахстана.

ДК.: Вы находитесь в процессе, я имею в виду, Вы как личность. Я слушаю и ловлю себя на мысли, что Вас ничто не остановит: Вы горите, в Вас пылает предпринимательский огонь! А что может Вас остановить, задумывались когда-нибудь об этом?

РМ.: Не знаю, как в других компаниях, но по нашей группе я вижу: у нас такая критическая масса лидеров набралась, что плюс-минус один ничего не значит. Даже если меня не будет, остальные будут развивать. У меня есть сильное подозрение: многие компании в Казахстане, да, они крутые, но очень зацентрованы на своего руководителя. И это их самое уязвимое место. А если он заболеет, не дай бог кирпич на голову упадет или просто интерес потеряет? Понятно, что компании по инерции могут еще долго существовать, но через 7-10 лет все равно умрут, если не найдут похожего лидера. А их находить тяжело.

АХ.: А что будет с вашей компанией, если вы, не дай бог, решите отойти от дел?

РМ.: Я не знаю. Потому что не могу сказать, что они сейчас полностью самостоятельны – пока еще нет. Но мне кажется, они продержатся дольше других. Что сейчас нас может тормозить? Наша неокрепшая культура. Она есть, но ее надо развивать, создавать множество прецедентов, чтобы наглядно показать, как хорошо эта штука работает. Нам надо пополнить коллектив профессионалами высокого класса. Мы только недавно смогли позволить себе хантить сильных специалистов, нам надо еще наращивать знания и опыт. Многие наши спецы выросли внутри компании, но им надо учиться. Так что иногда случаются потребности, которые нужно удовлетворять со стороны. Недавно к нам пришла топ-команда, которая строила один известный маркетплейс в Казахстане. Конечно, это большое усиление, видишь по их рассуждениям, их уверенности и силе. Не всегда получается быстро воспитать своих таких же менеджеров. Но нет правил без исключения, некоторые люди добиваются у нас значимых успехов и за год.

АХ.: Каким образом Вам удается привлекать людей, тем более из таких сильных конкурирующих компаний?

РМ.: Самое интересное, я не могу сказать, что мы делаем что-то сверхуникальное. В Долине мы были бы самой обычной компанией. А здесь на фоне местных смотримся, наверно, круто. Хотя на самом деле это, конечно, не так. Самая большая проблема для лидеров – отсутствие полномочий. Они хотят что-то делать, а им не дают. В международных компаниях, знаю, такое было: вот тут твои полномочия как у Казахстана заканчиваются, дальше – нельзя. Не пускают. Но никто не хочет проигрывать. Когда люди видят, что их бьют по рукам, а конкурентов – нет, последние начинают усиливаться. А сделать ничего нельзя, им даже не дают исправить ситуацию. Это тяжело, это демотивирует.

Второй момент – это возможность стать партнером, опционная программа. По-настоящему крутые ребята, лидеры, они хотят быть совладельцами. Они хотят владеть либо своей компанией, либо быть партнером в другой, потому что, как правило, они хотят заниматься предпринимательством.

ДК.: Какие навыки у них должны быть у таких крутых ребят, чтобы работать в вашей компании?

РМ.: Есть четыре компетенции, на которые мы смотрим. Первое и самое принципиальное – это соответствие нашей корпоративной культуре. Если это соответствие есть, то, скорее всего, мы готовы работать с претендентом.

Второе – то, что называется cognitive ability — умение быстро принимать информацию, то есть, по большому счету, учиться. Наша сфера меняется очень быстро. Если ты был звездой интернет-маркетинга три или даже два года назад, но потом перестал развиваться, то сегодня ты специалист никакой, ты используешь старые технологии, которые уже неактуальны. В то же время, если кто-то эти три года «пахал», он, скорее всего, тебя уже обошел. Поэтому умение учиться – это очень важно. Наше отставание от западных коллег – оно есть, но мы понимаем, что если поставим себе цель за два-три года их догнать, мы сможем это сделать. Самое главное – присоединиться к источнику новых знаний, чтобы идти как бы вровень, чтобы команда не уступала по вновь полученным знаниям. Если такими темпами продвигаться, то через три года уровень знаний сравняется, потому что все остальное на тот момент устареет и будет не столь значимым.

Третий момент – лидерство. Чтобы получить «развивателя» внутри компании, а не просто исполнителя, нужно быть лидером. Ты должен быть инициативным, ты должен смотреть с критической точки зрения на отдельные процессы, которые уже устоялись, иначе неэффективные процессы не разрушить. Если ты готов брать под козырек и выполнять от и до как было, то с чего вдруг начнешь критично мыслить и думать: а здесь мы неэффективны, давайте по-другому.

И четвертое – это профессиональные знания. Мы ставим их на четвертое место в силу быстрого устаревания. Они конечно важны, но вот пример: data science – отрасль очень маленькая и очень узкая. Все специалисты этой отрасли в Казахстане – люди, которые занимаются ею от силы год. То есть понятно, что специалисты они так себе. Но в силу того, что их мало, а профессия востребована, у них запросы выше крыши. Рассматривая эту ситуацию, мы решили, что не хотим брать специалистов, испорченных денежным вопросом. Мы лучше возьмем одного-двух людей, способных обучать, подготовим свою программу и будем учить ребят с нуля. И разница в год для любого трудолюбивого человека ликвидируется легко. При этом мы будем иметь людей с нашей корпоративной культурой, лидера по жизни, который легко эти знания впитывает. Тогда мы быстро нагоним наше профессиональное отставание.

ДК.: Корпоративная культура – Вы можете описать ее одним предложением?

РМ.: Даже одним словом – партнеры. Все 500 человек – это партнеры. Откуда все взялось? Мы смотрели компании в Штатах – многие из них партнерские, через владение акциями. Например, тот же супермаркет. Какой-нибудь кладовщик работает там десятки лет, а потом становится миллионером. При этом все такие компании очень сервисориентированные, это первый характерный признак. Если ты владелец компании, не будешь же ты своего клиента плохо обслуживать?

ДК.: Вы даете партнерам свободу, но и ответственность тоже на них?

РМ.: Вот именно, ответственность отдаешь тоже. Но это идеальная ситуация, а во многих наших компаниях процессы пока далеки от идеала. Я бы сказал так: руководитель, он не круче любого члена команды, это просто другой уровень ответственности. Я даже по себе смотрю: нет такого, что я важнее, например, директора проекта. У меня вообще свой функционал, я своими задачами занимаюсь. Нет такого, что я все продумал за каждого из своих директоров, пришел, каждому озвучил, а у них свои мысли по этому поводу, и мы сталкиваемся и спорим. Вернее, так раньше было. Вот приведу пример про одного нашего сотрудника, типичного атланта. Когда я приходил и говорил ему: делай так и так, он мог и послать куда подальше, особенно если был не согласен. Я ничего от него добиться не мог. Наверно от неизбежности стал думать, чем же тогда могу быть полезен ему. Начал свои идеи выдавать в форме советов, и это оказалось более продуктивным, чем прямое продавливание.

АХ.: Вы все время сравниваете себя с компаниями из Силиконовой долины. А какая из компаний является для Вас примером, мечтой, к которой Вы бы хотели приблизиться, быть конкурентоспособными?

РМ.: «Гугл». То, что мы мечтаем сделать, очень похоже на «Гугл». По ним видно, что они очень заботятся о сотрудниках. Например, чтобы они не отвлекались, ок, давайте им даже стирать будем. Бесплатно. Т. е. создают такие условия, какие мало кто может дать. Второе – и мы мечтаем добиться этого у себя, – они платят сотрудникам настолько хорошо, что люди перестают заботиться о деньгах. У них по-настоящему проходит мотивация деньгами, и они могут думать о проектах – то, чем будут заниматься и насколько это интересно. В принципе, какую компанию в Долине не возьмешь, ее сотрудники могут позволить себе все. Без излишеств, конечно, но в целом все – путешествовать, развлекаться, покупать. При этом там еще и внутри практически все бесплатно, деньги тратятся только на аренду и страховку.

ДК.: Социализм в отдельно взятой компании…

РМ.: О, это так характерно для Силиконовой долины!

ДК.: Я очень надеюсь, что когда-нибудь это станет характерным и для Вашей компании. Поговорим про опционы. Вы выдаете их только определенным уровням своей компании или всем сотрудникам?

РМ.: Всем. В чем заключается наша концепция? Если ты партнер, то и вознаграждать тебя надо по- партнерски. Есть опцион, есть доля и ты совладелец этой компании. Я думаю, одно должно идти рядом с другим. Прибыль мы не распределяли и в ближайшие годы не будем, потому что даже если образуется операционная прибыль у какой-то компании, она начинает думать, куда ее направить. Мы находимся на стадии развития и сейчас не то что прибыли на себя не хватает, мы еще и привлекаем капитал. В Долине считается, что прибыль – это то, что появляется у компании, когда у нее заканчиваются идеи. Это очень разумная мысль, потому что они давят на газ и прибыль как таковая их не интересует, их интересует экономика – чтобы ты был фундаментально прибыльной компанией. Структура издержек там такова, что деньги тратятся только на маркетинг или на команду, как правило, на команду разработки и, соответственно, все соотносится потом на текущие расходы, хотя на самом деле это расходы капитальные: ты берешь дополнительную команду, чтобы запустить новый проект, сделать его быстрее.

 

Опционы работают следующим образом. Наша ценность – это капитализация, мы растем по стоимости. Более того, у нашей компании есть внутренний рынок акций – у нас есть инвесторы, которые готовы покупать, если кому-то что-то потребуется, и он захочет выйти. Существует определенный дисконт к той оценке, по которой мы обычно привлекаем капитал, но рынок есть. Так вот, ты получаешь долю в компании, которую можешь продать.

ДК.: Уходя из компании или в любой момент?

РМ.: После определенного периода – хоть когда, хоть сразу, хоть после. Как это работает. У тебя есть опционы. Через пять лет эти опционы превратятся в долю. Мы хотим отдавать долю тем, кто с нами идет достаточно долго. Пять лет – это немало, чтобы считать, что человек принес компании много пользы. Он получает долю, а дальше сам ею распоряжается как посчитает нужным, захочет – продаст, захочет – нет. Если же компания до этой поры будет продана или выйдет на IPO, те опционы, которые были накоплены, превратятся в долю.

ДК.: Вы же планируете выход на биржу?

РМ.: Да, планируем. Мы намеревались к 2020 году построить лидера e-commerce в Казахстане и его выводить на рынок, но теперь считаем, что эта цель неамбициозная и маленькая. Мы поменяли сейчас стратегию и будем теперь смотреть. Рынок акций потихоньку создается, у нас 24 акционера уже есть и можно внутри что-то кому-то уже продавать. То есть ликвидность, пусть и с дисконтом, у людей есть. С точки зрения привлечения капитала мы тоже достаточно интересны, чтобы вкладывать в Choco ввиду темпов роста, то есть привлечь капитал мы можем. Эти базовые задачи мы решаем, по-прежнему хотим быть публичной компанией и строим процесс так, чтобы соответствовать ей структурно. Мы сейчас достаточно близки к этому – у нас хорошее корпоративное управление, есть аудированная отчетность за последние два года, в целом мы готовы к тому, чтобы в любой момент выйти на IPO, а дальше надо смотреть, нужно нам это или нет.

ДК.: Все ведь зависит от того, какова ваша эволюционная цель. Чем Вы хотите, чтобы Ваша компания стала?

РМ.: Условно скажем, «Гуглом» или «Амазоном» из Казахстана. Не имею в виду конкретную деятельность, IT-гиганта из Казахстана, вот что хочется сделать.

 

Комментарии доступны только участникам клуба NB