Предисловие NB: Перед вами 3-е из 8 интервью в рамках проекта «Кто Как Управляет», который мы делаем совместно с KPMG. Мы включили в наш список компании чья модель управления, продукты или стратегия сильно выделяются в нашей среде. Бирюзовая парадигма управления, кайдзен, холакратия, немыслимые трансформации, нетипичные продукты, экстраординарные лидеры и агрессивные стратегии.

Когда последнее интервью будет записано, мы напечатаем спецвыпуск журнала, который распростаним через DHL по нашей базе — это руководители 500 крупнейших по выручке компаний и 500 главных госслужащих страны. По несколько экземпляров получат все международные организации представленные в Казахстане. Но главное — мы передадим по 20 копий во все бизнес-школы и профильные факультеты, чтобы студенты учились у лучших. 

Когда журнал выйдет из печати мы устроим встречу клуба National Business, где послушаем 10-минутные выступления наших героев.

 

Стратегия голубого океана

Интервью с Еленой Свечниковой, основателем и генеральным директором ТОО «Каз СПО-N» (бренд Zibroo)

 

Интервьюеры: 

Денис Кулькин, главный редактор National Business

Асель Хаирова, управляющий партнер KPMG в Казахстане и Центральной Азии

ДК.: Почему Вы решили заниматься именно этим бизнесом?

ЕС.: С легкой промышленностью я связана очень давно, начиная еще со школы. С шестого класса сама шила себе школьную форму, мама только выделяла деньги на ткань. Отсюда и пошло. Окончила Московский институт легкой промышленности по специальности модельер-конструктор швейных изделий. По распределению попала в Казахстан, в Республиканский дом моделей «Сымбат», который существует и сейчас. Отработала положенные два года, поняла, что по своей узкой специализации все изучила и все могу. В то время в Алма-Ате была трикотажная фабрика  «Алмагуль», устроилась на работу главным конструктором. За полтора года изучила все по трикотажу, тоже стало неинтересно. Далее была работа на казахстанско-турецком предприятии, где шили кожаные пальто, плащи, где я тоже работала главным конструктором. Но это было совсем недолго, потому что, имея опыт работы в доме моделей, достаточно быстро проявила не только профессиональные знания и навыки, но и организационные способности.

Меня назначили исполнительным директором. В то время мне было всего 24 года – юношеский возраст для предпринимательской деятельности. Я очень благодарна руководству этой компании, которые увидели во мне организаторский потенциал и начали его развивать. Генеральный директор компании поддерживал очень сильно, выглядело это примерно так: « Завтра ты в костюме и на каблуках, мы едем на встречу». Именно тогда я получила первые навыки управленческого опыта. Хотя организаторские навыки практиковались уже с детства – в школе я была председателем совета пионерской дружины, потом секретарем комитета комсомола школы, в институте, хоть и планировала ограничить общественную деятельность, работала в профкоме, была комиссаром, а затем командиром стройотряда. Эти назначения даже не обсуждались, все в приказном порядке, но моя команда всегда занимала первые места. Я нигде не изучала организационные дисциплины, но на каком-то внутреннем уровне, интуитивно чувствовала, как нужно разговаривать с людьми, умела находить с ними общий язык. То есть объединять людей вокруг себя, убеждать, доходчиво объяснять поставленные задачи – с этим я работала всю жизнь. Это важный инструмент управления работой команды, я осваивала его еще в студенческие годы.

ДК.: Вы говорите, что Ваши лидерские способности проявлялись почти на интуитивном уровне, эти качества везде Вас выделяли. Но откуда они появились? Возможно, на это повлияли Ваше воспитание, Ваша семья?

ЕС.: Да, семья. Я анализирую сейчас и убеждаюсь, что влияние семьи невозможно игнорировать. Помню, в детстве, когда мы ездили в гости к дедушке в Томск, приходилось на вокзале ожидать поезд. И у нас с дедом было такое развлечение, упражнение своего рода: он указывал на какого-нибудь человека и просил – расскажи мне про него, определи его профессию, где он работает, какая у него семья. Уметь читать человека по внешнему виду – мне никто не говорил, что это элементы психологии, может, и мой дедушка этого не знал, но у него были наблюдательность, жизненный опыт и он умел обращать внимание на различные детали, не бросающиеся в глаза. Умел распознать человека, оценить его возможности, как с ним разговаривать и о чем.

Уже будучи в зрелом возрасте, здесь, в Алматы, я изучала психологию. В период кризиса в бизнесе – мы расходились с партнером – мне было очень трудно, особенно сложно было делить команду. Одно дело делить оборудование, производственные помещения, но делить людей… Именно в это время мне попался курс НЛП, который я прошла за девять месяцев. Года через три-четыре я прошла курс «Мастер НЛП» и уверена, что подобные знания не только открывают широкие возможности, но и очень помогают в работе.

АХ.: А что для Вас психология вообще?

ЕС.: Мне это интересно. Я считаю, что психология – краеугольный камень везде. В отношениях с детьми, с семьей и, конечно, на работе. Подстраиваться к человеку – это в какой-то мере управлять отношениями с ним. Уметь определять положительные и отрицательные стороны, уметь взвешивать его возможности и резерв, а также как развивать этот потенциал. Это особенно проявляется в бизнесе – и в переговорах, и в выполнении каких-то конкретных поручений. Просто наблюдая, как человек выполняет какие-то задачи, я могу сказать, какая у него есть перспектива, стоит ли тратить на него силы или просто заменить другим специалистом. То есть психология – это краеугольный камень вообще всего в жизни. Как ты к ней относишься, счастлив или нет?

АХ.: А Вы счастливы?

ЕС.: Абсолютно точно да. У меня замечательная семья, мои дети, внуки и муж – главные люди в моей жизни, кроме того, я занимаюсь любимым делом, где могу реализовывать свой творческий потенциал. Это большая ценность в моей жизни. Финансовая сторона – не самое главное. Она потом все равно приложится, если есть желание совершенствовать продукт или заниматься новым направлением, что-то постоянно улучшать в своем бизнесе. Будут и финансы.

 

К счастью, я отношусь к той редкой категории предпринимателей, которым удается сбалансировать личную жизнь и работу. Это особенно сложно для занимающихся бизнесом женщин. В мире всего 2-3% женщин-руководителей, нашедших баланс между семьей и любимым делом. И это тоже психология, потому что быть мужем женщины-руководителя очень сложно, если она не будет проявлять разумную гибкость и ставить приоритеты семьи выше всего. А для меня моя семья – главное богатство.

ДК.: Какой Вы управленец – жесткий, гибкий?

ЕС.: Начну со стиля управления. Командного, жесткого стиля, присущего, например, госструктурам, у нас в компании нет. Моя задача – дать сотруднику направление, подсказку, а он должен самостоятельно принимать решения. Сотрудники сами должны думать, как развивать свою деятельность. Я только маленький ревизор. Я могу посоветовать и подсказать, если что-то идет не так. Но не приказать. Даже если мы с дизайнерами обсуждаем какие-то решения, я свою точку зрения высказываю самая последняя. Какими-то диктаторскими методами принимать решения – так не получится, все сотрудники имеют право реализовывать свои возможности и способности. И они должны понимать, что даже если ошибутся, это не будет преступлением. Это опыт. Так что я однозначно за коллективный стиль управления. Да, конечно, я зайду в отдел продаж, поинтересуюсь, как у них дела, есть ли какие-то вопросы, нужна ли моя помощь. Но на этом все.

ДК.: У отдела продаж, наверно, какая-то особая система мотивации?

ЕС.: Как и везде, менеджеры отдела продаж завязаны на результат – они получают проценты от выигранных тендеров, от клиентов, от направлений В2В и В2С.

ДК.: А люди за швейным станком, какую мотивацию имеют они?

ЕС.: У них сдельная оплата труда. Оклад только у некоторых специалистов технического состава, а работники за станком получают столько, сколько они отшили. Конечно, есть нормы и мастер цеха за этим следит. Но я уже давно не мучаюсь вопросом, где взять кадры или что кадры плохие. Мы сами готовим сотрудников, у нас есть два преподавателя, которые занимаются только обучением и ничем больше. Если у швеи что-то не получается, мастер вызывает преподавателя, он приходит, объясняет, показывает. Мы заинтересованы научить сотрудника делать работу правильно и качественно, чтобы у него была возможность таким образом зарабатывать для себя и делать высококачественную продукцию для компании. Конструкторы получают оклад, это элита легкой промышленности, от них на 70% зависит, как «костюмчик сидит», насколько хорошо сделаны лекала. Мы, наверно, два года разрабатывали мотивационную систему для конструкторов, достаточно сложную, с разбивкой на категории сложности конструкции и т.д. Думаю, в Казахстане в аналогичном производстве такой системы ни у кого нет. Сейчас конструкторы привыкли каждый день записывать результаты своей работы, они четко понимают, что если сделают пошив сложной модели более быстрым и эффективным, то получат больше денег. Даже здесь уровень заработной платы у одного специалиста может быть в три-четыре раза выше, чем у другого. То есть молодым сотрудникам есть куда расти, а опытные пожинают урожай благодаря своим знаниям и квалификации. Они получают достойную заработную плату.

 ДК.: Сколько в компании уровней управления? Вы – генеральный директор, а дальше?

ЕС.: Я работаю только с первой линией руководства – директор по производству, руководители отделов продаж, их несколько по разным направлениям, руководитель дизайнерского отдела, главный бухгалтер. А дальше у каждого своя структура, я к этому никакого отношения не имею. Например, директор по производству самостоятельно проводит планерки, делает отчеты, я совершенно не вникаю в процесс управления этим подразделением. Если возникают какие-то вопросы, например, необходимо купить новую машину, я только подписываю финансовые документы. Все остальные вопросы в структуре производства решаются без меня.

ДК.: Вы наверняка слышали о компании Under Armour, которая производит спортивную одежду и обувь. Это относительно молодая компания, они недавно поменяли свою структуру следующим образом. Раньше у них было такое разделение: директор по направлению спортивная одежда или, скажем, директор по направлению обувь. Они сделали так: директор по баскетболу, директор по футболу, директор по бегу и т.д. То есть они поняли, что так будут эффективнее изучаться конкретные потребности определенного вида спорта. Я это к тому, что есть ли у Вас человек, который, допустим, отвечает конкретно за пуховики?

ЕС.: Мы тоже пытались создавать узкоспециализированные подразделения, но у нас немного другой формат. Мы в большей степени пока не коммерческая структура – это остается моей нереализованной задачей, мы больше производственники. А в любом виде спорта, будь то футбол, волейбол или другие, существует комплектность: зимняя, летняя, парадная одежда – это продукция, которая не имеет очень узкой специализации. Конечно, мы к ней когда-нибудь придем, это задача на будущее, но сейчас у нас немного по-другому.

АХ.: Сколько человек занято на производстве?

ЕС.: Порядка двухсот человек. И специализация, конечно, есть. У нас пять цехов, каждый цех работает со своим ассортиментом, и каждый руководитель цеха является специалистом именно в этом направлении. Есть цех верхней одежды, где шьют пальто и куртки, есть цех, где шьют только брюки, то есть поясные изделия, есть трикотажный, пуховой, экспериментальный цеха. Каждый вид одежды имеет свои особенности обработки, поэтому в каждом цехе есть технолог, который специализируется только на данных изделиях. Естественно, есть специалист, который отвечает только за производство пуховиков, поскольку это очень специфичная технология производства, и в Казахстане она не известна.

ДК.: Два года назад в одном из интервью Вы говорили, что ритейл – новая задача, с которой Вы хотите справиться. Как у Вас получается?

ЕС.: Сказать, что на отлично, пока рано. Сейчас по спортивному направлению у нас открыты точки продаж в Шымкенте, Актау, Астане, Таразе, три магазина в Алматы, кроме того, ведем переговоры с Актобе и Атырау. Последние два года я в большей степени занималась новым направлением – производством дизайнерских пуховиков. Чего мы достигли за это время? Три раза участвовали в White Milano, выставлялись в Германии, России. Проводили маркетинговое исследование – где мы все-таки можем быть конкурентоспособны, где наш рынок, где наш потребитель? По результатам поездок в европейские страны пришли к выводу: мы однозначно можем конкурировать и по цене, и по технологиям. Но для нас их заказы не интересны – это небольшие партии, которые должны пройти таможенные процедуры. А они привыкли – сегодня заказал, завтра пришло, никаких границ. А здесь покупатель морщит нос: таможня, плюс 28%, да еще этим надо заниматься?! В этом плане есть сложности, поэтому мы данное направление немного отпустили. Да, отправляли продукцию за рубеж, есть и сейчас запросы.

В настоящее время в большей степени делаем акцент на российский рынок. Мы участвовали уже в трех выставках CPM[1], представлены в шоуруме в Москве, в ряде крупных российских городах, есть оптовые заказчики с выставок. Важно, чтобы у нас было европейское качество, казахстанская цена и российский объем продукции. И это факт. Это цель, к которой мы будем стремиться. Мы видим возможности. После выставок есть заказчики из разных регионов, которые уже второй год стабильно заказывают нашу продукцию, оставляя очень хорошие отзывы.

ДК.: Я правильно понимаю, что магазины спортивной одежды обращаются к вам и заказывают коллекцию?

ЕС.: Нет, сейчас я говорю о нашем новом направлении Zibroo Design. Что касается спорта, мы на российском рынке представлены уже четыре года, есть официальное представительство в Москве, уже очень давно мы одеваем спортивные команды России. Это направление В2В.

АХ.: С кем вы конкурируете на рынке?

ЕС.: Производителей одежды для спорта немного. Конечно, мы отличаемся от Nike и Adidas. Если раньше было тяжело, то сейчас список потенциальных заказчиков растет с каждым сезоном, потому что мы разрабатываем корпоративную одежду. Ни Nike , ни Adidas этим заниматься не будут. А мы решаем задачу для того же «Газпрома», придумываем для каждого региона свой дизайн, орнаменты и т.д.

АХ.: Мы тоже проводим различные корпоративные турниры и вот совсем недавно выбрали символ для нашей команды – летающий единорог. Если к вам обратиться, вы сможете реализовать нашу задумку?

ЕС.: Конечно. Ведь это наше профильное направление. И в этом наше главное отличие от великих брендов – Mizuno, Lotto, Adidas. Они не будут тратить время на мелкий заказ, а у нас целая команда дизайнеров, технологов, которые выполнят все пожелания заказчика. Мы занимаемся индивидуальными спортивными заказами, и нам есть чем гордиться.

ДК.: И опять я возвращаюсь к ритейлу, потому что очень переживаю за местных производителей, а путь к успеху – это всегда только ритейл. У меня конкретный вопрос: почему вас нет, например, в «Спортмастере»?

ЕС.: А зачем нам быть в «Спортмастере»? Мы уже года четыре, как переросли этот этап.

ДК.: Понятно, что это не единственная сеть в мире. Но вот по аналогии с FMCG – допустим, мы производим сахар или соль, потом идем к дистрибьютору, у которого есть большой склад, а он распространяет нашу продукцию в «Магнум», «Метро» и т.д. Существуют ли в Вашем бизнесе подобные дистрибьюторы и сети?

АХ.: Какова Ваша концепция выхода на модель В2С?

ЕС.: Когда-то, когда мы только начинали, была голубая мечта попасть в «Спортмастер». Несколько раз встречались, ездили в Москву, они приезжали к нам. Но мы – не производители из Китая или Вьетнама, у нас себестоимость продукции совсем другая, стоимость одного рабочего часа серьезно отличается. Мы в Казахстане, у нас другая система налогообложения, мы официальная организация, мы не можем производить продукцию по той цене, по которой требует «Спортмастер». И потом, почти 365 дней в году мы заняты, у нас нет необходимости бесплатно работать на сеть, чтобы просто быть там представленными. Понимаете, мы другие, у нас другая ниша.

Мы не участвуем сейчас на площадках В2В, но к нам обращаются клиенты из этого сектора, и они платят за заказ ту цену, которую мы выставляем. Пусть мы сделаем меньше, но получим запланированный доход. Для нас это экономически более интересно, нежели гнать копеечную массовку, как наши соседи. У нас другая концепция. Ведь даже пуховики мы производим не те, что стоят 20 тысяч тенге – мы делаем дизайнерские пуховики, стоимость которых 120-170 тысяч. В условиях Казахстана мы должны вводить такой продукт, который будет рентабельным. Пусть мы не имеем 20-30 магазинов, но желающие продавать нашу продукцию есть, поверьте. При этом мы не проводим никакой активной рекламной компании.

Так или иначе, на данный момент мы совмещаем направления В2В и В2С. В Казахстане в розничных продажах выжить практически невозможно, это факт. Я не понимаю, как работают дизайнеры, вернее понимаю, почему у них одно платье столько стоит. С такой арендной платой за торговое место себестоимость умножается как минимум на пять. А потом клиент спрашивает: почему вы, местные, такие дорогие?

Я не могу подвергать риску действующий бизнес просто потому, что хочу освоить ритейл и все. Мы будем приобретать недвижимость под собственные магазины. В Актау мы стояли в ТРЦ – рентабельности нет. Период раскрутки «Zibroo Спорт» прошел, как бренд его все знают. Нам достаточно просто поменять адрес в Инстаграм. Мы арендуем сейчас другое помещение, площадью в четыре раза больше, чем в ТРЦ, и тот же поток покупателей у нас есть. Только рентабельность другая. В Алматы «Молл Апорт» – нерентабельная точка. А расторгнуть договор не можем, обязаны 11 месяцев отстоять, руководство молла даже отказалось от встречи. Мы писали письма, но нет никакой гибкости к местным производителям. Поэтому заходить в какие-то сети-гиганты невыгодно. Зачем тратить силы и энергию?

В Алматы у компании есть собственный магазин на Сейфуллина-Абая, в «Март Villagе» бутик по франшизе, аутлет в «Мерей», точка в «Молл Апорт».

По design.zibroo работаем на мультибрендовых площадках. Весной откроем собственный магазин на Абая-Кунаева. Если уж инвестировать, то в свой магазин, а не отдавать 1,2 млн тенге аренды ежемесячно в ТРЦ.

Но есть свет в конце туннеля. Сейчас на законодательном уровне в правительстве обсуждается вопрос о частичной компенсации затрат местных производителей на стоимость арендных площадей. Будем надеяться на положительное решение.

АХ.: Это было кем-то инициировано?

ЕС.: Производители инициировали. Мы работаем с палатой предпринимателей, с союзом легкой промышленности, с ассоциацией легкой промышленности, изучаем опыт других стран, даем рекомендации, подсказки, что бы хотелось применить в Казахстане. Как только положение вступит в силу, мы с удовольствием будем использовать этот инструмент на торговых площадках.

ДК.: А вот почему пуховики? Неужели только потому, что спрос есть?

ЕС.: Мне интересна «стратегия голубого океана» – начинать там, где меньше конкурентов. Смотрела неразыгранные тендеры: обмундирование для спецназа, охраны президента. Поинтересовалась, сказали, местных производителей нет, потому закупают у поставщиков за границей. Стало интересно – что же такое они покупают? Внедрились. Произвели. Отдали на год на испытания. Учли кое-какие нюансы, начали заниматься производством. Купили одну пухонабивочную машину – не такая. Купили другую, более совершенную. Сейчас мы шьем пуховики с использованием технологий теплых швов с температурой эксплуатации -40-50 градусов. Нам самим нравится эта продукция, для региона Астаны это очень актуальная тема. Мы приобрели лабораторное оборудование по пуху, внедрили проект «безниточное соединение пуховых изделий». На данный момент у нас есть все для производства высококачественных пуховиков.

Заказы в В2В сегменте временные: выиграешь тендер – хорошо, не выиграешь – ничего не сделаешь, сегодня есть объем, завтра нет. Поэтому и начали разрабатывать это направление с перспективой развития В2С. Почему нет? Изучили рынок. Даже в Алматы хороший пуховик стоит 40-80 тысяч тенге, потому что когда холодно, родители одевают детей в гарантированно теплую одежду. И сколько бы ни было искусственных утеплителей, а мы с ними тоже работаем, все-таки есть традиционные продукты, которым мы доверяем. Я вижу большое поле деятельности в этом направлении. И в детской одежде, и во взрослой, и для спецподразделений. Пока производство работает, я изучаю, что в мире появляется интересного, закупаю оборудование, изучаю инновационные технологии, тем самым прокладываю новые дорожки для нашей деятельности.

ДК.: Мы привыкли с кем-нибудь конкурировать здесь, внутри. У Асель это «большая четверка», например. То есть я хочу сказать, что у потребителя всегда есть выбор. Вы же, получается, придумываете себе конкурентов сами. Кто еще, кроме вас, шьет пуховики в Казахстане?

ЕС.: В Казахстане нет, в России одна-две компании. Для нас ориентир Moncler, Сanada Goose. Это сегмент «средний+». Конечно, для этого нужно постоянно совершенствовать и процесс производства, и качество, и ассортимент, и процессы реализации продукции.

АХ.: У Вас есть люди, которые Вам в этом помогают?

ЕС.: Конечно есть. Я только инициатор.

ДК.: Кто отслеживает тренды, направления?

ЕС.: Для решения каждого вопроса есть ответственные сотрудники. Если что-то связано с технологиями, я прошу технологов разобраться, изучить, доложить. Если это дизайн, мы работаем с командой дизайнеров. То есть для каждой задачи есть узкопрофильные специалисты. По-другому тут нельзя. Конечно, у нас нет возможности, как у Mizuno или DuPont, содержать целые исследовательские институты, но мы стараемся в рамках своей компетенции.

ДК.: Могли бы вы конкурировать, например, с Сanada Goose? Ну, скажем, в качестве?

ЕС.: На их территории? По цене, качеству сможем, но экспорт, логистика точно подведет. Очень длинное плечо, большие затраты на транспортировку. Это не вопрос сегодняшнего дня. Пока будем осваивать Казахстан и Россию. Нам удобно работать с Россией: Таможенный союз, отсутствие пошлин, быстрая доставка.

Кстати. Технологию теплых швов в пошиве одежды для населения нигде в мире не используют. Используют только для спецобмундирования, для работы в особо холодных условиях. Мы же хотим трансформировать эту историю в городскую одежду для детей и взрослых. Именно такую коллекцию мы сейчас разрабатываем. У нас одна только Астана чего стоит. Поэтому начнем с малого, а там посмотрим.

АХ.: Какой следующий продукт в Ваших мечтах?

ЕС.: Если говорить про спортивное направление, там немного сложная задача. Чтобы делать одежду для футбола или баскетбола, нужно пройти аккредитацию. Мы баскетбольные команды международного уровня одевали, с футбольными не работали именно из-за аккредитации. Любительские команды есть, профессиональных пока нет. Хотелось бы освоить это направление, еще одна ступенька, скажем.

По пуховикам возможностей много – детские, size plus хорошая ниша на казахстанском и российском рынках. На выставках постоянно спрашивают про большие размеры, чтобы изделия были современные, дизайнерские. По пуховикам очень много работы, мы только начали, проводим исследования, испытания. Думаю, это направление позволит заполнить все свободные производственные ниши, а ведь мы еще шьем и рабочую, и военную одежду. И на этом в основном зарабатываем. Производство пуховиков – пока работа на будущее. 

ДК.: Правда ли, что Вы привлекали консультантов из Японии для развития бренда Zibroo?

ЕС.: Да, это было. По спортивному направлению из Японии, на первые шаги по design.zibroo – концепт бреда, стилистика, потребительская ниша – мы приглашали европейского консультанта.  Какие-то ключевые навыки мы точно приобрели. Мы конкурируем с международными брендами, поэтому очень важно изучение опыта этих компаний.

По тендерам в спорте мы проигрываем, наверно, 90%. На электронных площадках по спортивному направлению не требуется предоставление образцов, только бюджет и описание. Далее заказчик получает футболку за 500 тенге, что в принципе невозможно, и жалуется, какое качество ему подсунули. Судятся с победителями тендеров и по срокам, и по качеству. Но сделать ничего не могут. Вопрос нужно решать на законодательном уровне. Это только по спорту такая ситуация. Никогда, ни одна, например, нефтегазовая компания не объявит победителя тендера, предварительно не посмотрев образцы продукции. Только по спорту это никого не интересует. К сожалению.

АХ.: А какие-то инициативы с Вашей стороны поступают?

ЕС.: По тендерам обращались в Национальную палату предпринимателей с целью инициировать рассмотрение вопроса о возможности предоставления образцов продукции на тендер. Пока стучимся в закрытую дверь, но хочется надеяться, что будут какие-то изменения.

Но это не единственная проблема, есть еще одна – с подделкой наших коллекций. Уже хочется ввести рубрику «Внимание, подделка Zibroo!». Раз в неделю мне обязательно кто-нибудь присылает подобные фотографии. Если раньше подделки продавались только на базарах, и мы понимали, что ситуация неуправляемая, то теперь обнаруживаются и в торговых домах. Закончилась олимпиада в Рио и во всех магазинах появилась олимпийская форма нашей команды. Приходят к нам: поменяйте. Но мы-то видим, что это не наша продукция. Это легко определить. Но где шьют, откуда везут? В Казахстане с подделками, к сожалению, невозможно бороться.

 

 

[1] CPM – самая крупная международная выставка моды в Восточной Европе, представляет более чем 1 300 международных брендов.

 

Комментарии доступны только участникам клуба NB