Предисловие NB: Перед вами 2-е из 11 интервью в рамках проекта «Кто Как Управляет», который мы делаем совместно с KPMG. Мы включили в наш список компании чья модель управления, продукты или стратегия сильно выделяются в нашей среде. Бирюзовая парадигма управления, кайдзен, холакратия, немыслимые трансформации, нетипичные продукты, экстраординарные лидеры и агрессивные стратегии.

Когда последнее интервью будет записано, мы напечатаем спецвыпуск журнала, который распростаним через DHL по нашей базе — это руководители 500 крупнейших по выручке компаний и 500 главных госслужащих страны. По несколько экземпляров получат все международные организации представленные в Казахстане. Но главное — мы передадим по 20 копий во все бизнес-школы и профильные факультеты, чтобы студенты учились у лучших. 

Когда журнал выйдет из печати мы устроим встречу клуба National Business, где послушаем 10-минутные выступления наших героев.

 

Бирюзовая парадигма

Интервью с Ергали Бегимбетовым, председателем правления АО СК “Amanat”

 

Интервьюеры: 

Денис Кулькин, главный редактор National Business

Асель Хаирова, управляющий партнер KPMG в Казахстане и Центральной Азии

 

ДК: Как Вы считаете, управленец – это профессия?

ЕБ: Скорее нет, не профессия. Во всяком случае, я не могу назвать себя управленцем, и не считаю себя топ-менеджером. Если честно, даже не знаю, как лучше обозначить мою должность. Просто  общаюсь с коллегами, с клиентами, задаю вопросы. Кто-то ко мне прислушивается, кто-то нет. Нет ощущения, что я управляю компанией, она будто сама развивается, растет и изменяется.

ДК: В книге Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» тоже говорится, что компания – это живой организм.

ЕБ: Согласен. Я же нахожусь внутри. Наверное, это лучше видится снаружи. Сервис, скорость и качество обслуживания являются параметрами, определяющими успешность компании, ее конкурентоспособность. Об этом могут говорить только клиенты. Если они довольны, если компания удивляет и превосходит их ожидания, значит, она действительно развивается как живой организм.

ДК: Как Вы начали внедрять эти идеи?

ЕБ: Все произошло довольно спонтанно. В 2005 году пришло понимание, что нахожусь в тупике, и то, что делаю, не приносит мне никакого удовольствия. Как «день сурка» – из года в год одно и то же. К тому времени я уже имел 5 лет опыта управления страховой компанией. Да, масштабы и цели росли, но чего-то не хватало. Не мог понять, чего.

Случайно столкнулся в Москве с одним человеком, Гришей Фидельманом.  Приехал в гости к нему в компанию, и обнаружил там совершенно необычную атмосферу. Он подарил мне книгу Генри Нива «Организация как система». Эта книга взорвала мой мозг.

У меня было совершенно другое представление о менеджменте, о правилах управления. Я считал, что людей надо контролировать, наказывать, быть максимально жестким.

А книга была совсем о другом. Там говорилось об иной философии менеджмента. Вообще, это теория Эдвардса Деминга, которая была успешно применена в Японии, а потом самостоятельно эволюционировала по всему миру.

Там все совершенно иначе, на иных принципах построено, и мне стало интересно попытаться что-то в этом роде сделать. Стали внедрять эти идеи у себя в компании – применять процессное управление, научились измерять качество, составлять контрольные карты, применять статистические методы управления. Компания очень хорошо росла.

В 2009 году «Самрук-Казына» взял в управление БТА Банк. Соответственно изменился менеджмент и корпоративная культура как в Банке, так и в дочерних компаниях. Не секрет, что когда в компанию приходят государственные механизмы управления, живые гибкие методы управления постепенно вытесняются. Я продержался около года на энтузиазме, а потом, в августе 2010-го, проснулся и вдруг понял, что не хочу идти на работу. На некоторое время наступило затишье, компания продолжала развиваться, принципы были внедрены, я даже на работу редко ходил, потому что с новым Советом Директоров нам сложно было определить видение и будущее как самой компании, так и мое.

Мы могли заработать миллиард тенге прибыли или получить миллиард тенге убытка, и наше вознаграждение было бы одинаковым в обоих случаях.

И еще одна особенность государственного стиля управления – там никогда не хвалят, никогда не говорят спасибо, никогда никого не благодарят, а только предъявляются какие-то претензии, как будто ты априори в чем-то виноват. Во всяком случае, у меня сложилось такое впечатление на собственном опыте. Спасала мудрость Сайденова Анвара Галимуллаевича и Дунаева Армана Галиаскаровича. Этот период был сложным для меня, но я много времени проводил с детьми, с семьей, путешествовал. Недавно прочел фразу, которая четко охарактеризовала ту ситуацию: «любое зло есть отложенное добро». Для меня это вот так сложилось.

В 2015-м меня пригласили в «Amanat». Мы сразу стали применять процессное управление. Когда активно развиваешь процессное управление, через какое-то время приходишь к пониманию, что невозможно описать все в инструкциях. Чем больше ты стараешься стать клиентоориентированным, тем больше неожиданных и нестандартных ситуаций подбрасывает жизнь. Такие нестандартные обстоятельства, которые вообще никак нельзя было предугадать. И сидеть их описывать – это нереально. Можно написать миллион инструкций, поверьте, все случаи никогда не опишите.

Тогда же пришло осознание, что нужно развиваться по-другому, нужно дать полномочия людям, нужно больше делегировать.

Чтобы компания предоставляла шикарный сервис, нужно, чтобы сотрудник, с которым клиент контактирует, имел возможность принимать решения самостоятельно.

Если у сотрудника таких полномочий нет, компания не сможет оказать сервис высочайшего класса.  Потому что клиенту придется ждать, пока сотрудник что-то там согласует, и еще много разных операций проделает.

Когда мы начали процесс делегирования полномочий ответственным сотрудникам, мы встретились с целым рядом задач. Необходимо было менять корпоративную культуру, взаимоотношения между людьми и многое другое. Мы поняли, что нужно развиваться на уровне ценностей. Разработали список из пяти ценностей и решили, что не будем описывать все инструкциями – людям на местах дается возможность в соответствии с этими ценностями принимать решения самостоятельно. Если решения принято с учетом всех пяти ценностей и не противоречит им, никто не имеет права отменить это решение или осудить за него.

АХ: Даже если это приведет к финансовому убытку?

ЕБ: Даже если бы это привело к финансовому убытку.

АХ: Это поразительно. А какие ценности вы декларируете?

ЕБ: Первая ценность – влюблять в себя клиента. Общаясь с клиентом, действовать таким образом, принимать такие решения, чтобы это превосходило его ожидания. Только так можно влюбить его в компанию.

Вторая ценность – работать честно, без коррупции.

Третья – все люди равны и каждый сотрудник для нас ценен. Независимо, новичок это или человек со стажем, занимающий какую-то должность. Никто не имеет права ставить себя выше другого.

Четвертая – не существует какого-то единственно правильного способа решения корпоративных проблем. Каждая проблема появляется в контексте и зависит от времени, от людей, от ситуации, даже от того, утро это или вечер.  Мы не приветствуем слепое копирование предыдущих решений аналогичных проблем, потому что это ведет к шаблонности мышления, выработке стереотипов – а это то, от чего мы хотим уйти. У каждого есть право самостоятельно выбрать, как решить возникшую проблему.

Пятая ценность – только счастливый сотрудник может сделать счастливым клиента. Поэтому мы должны создать такую атмосферу в компании, чтобы люди получали удовольствие от работы и гордились результатами своего труда, работая здесь.

И опять возвращаемся к первой ценности: если мы не научимся влюблять в себя друг друга как коллеги, мы не сможем влюбить в компанию клиента.

Мы эти принципы обсуждаем, дискутируем, и даже если правление принимает какое-то решение, любой сотрудник может прийти и сказать: «Это решение не соответствует такой-то ценности». И бывают случаи, когда правление отменяет принятое решение. Хотя раньше я искренне считал, что этого делать не следует. А потом встретил фразу: «плохо то решение, которое нельзя отменить».

АХ: Вы сказали, что счастливый сотрудник важнее, чем клиент. Что это означает для бизнеса?

ЕБ: Если сотрудник видит смысл в том, что он делает, он счастлив. Каждый должен видеть смысл в своей работе, осознавать вклад, который вносит в общее дело. И еще – каждый сотрудник должен от этого что-то выигрывать, его вклад должен учитываться как вклад в результат работы всей компании.  

ДК: Сколько уровней управления в вашей структуре сейчас?

ЕБ: Три – правление, отделы, специалисты. И все. У нас нет департаментов, управлений и прочих промежуточных звеньев.

ДК: Могут ли ваши сотрудники, все до единого, перечислить эти пять ценностей?

ЕБ: В этом я не уверен (улыбается)

АХ: А эти принципы Вы сами разрабатывали или прибегали к помощи книг, обсуждению с коллегами?

ЕБ: Сначала разработали десять. Целый год я о них писал, но потом понял, что никто их не знает, никто запомнить не может. Приняли решение сократить до пяти, те десять приняли за основу. Эти принципы возникли также благодаря новым книгам, которые мы прочитали.

ДК: При таком уровне разделения полномочий должен быть еще и соответствующий уровень ответственности. Как вы мотивируете людей, если мотивируете вообще? Если с сотрудником не все хорошо – он уходит или вы его увольняете?

ЕБ: Мотивация – всегда сложный вопрос. Сейчас вопросы материальной мотивации решаются Правлением. Каждый сотрудник индивидуально обсуждает, какую зарплату он хотел бы получать. Правление рассматривает, принимает решение и доводит его до соответствующего лица. Сказать о том, что штатное расписание является достоянием всех сотрудников, я не могу, это секретная информация. Но, мы планируем сделать информацию о штатном расписании и оплате труда:

а) доступной, чтобы все знали, кто сколько в компании зарабатывает, б) перейти к системе, когда каждый сам себе начисляет зарплату.

Это две вещи, над которыми мы сейчас работаем. У нас примерно два года, чтобы подготовиться и в 2020-м перейти к системе мотивации, когда каждый сотрудник заработную плату устанавливает себе сам. Мы работаем с консультантом, и считаем, что это возможно, несмотря на то, что в мировой практике есть случаи, когда такие сценарии заканчивалось плачевно для компании. Естественно, мы не хотим допустить подобного сценария.

Сейчас в компании помимо фиксированной заработной платы, есть переменная составляющая, которую например, продавцы получают в зависимости от результата продаж. Продажи нашего колл-центра активно растут, в том числе онлайн. За весь 2014 год продажи колл-центра составили 390 тысяч тенге, то есть практически ничего. Поэтому мы просто закрыли колл-центр, держать сотрудников ради таких денег у компании не было возможности. В 2016-м к нам пришло понимание, каким должен быть колл-центр, как функционировать и мы заново его начали создавать. Сейчас он стремительно растет, также как и растут продажи, они выросли за это время в сотни раз по сравнению с 2014 годом и сейчас четко видна динамика ежемесячного роста продаж.

ДК: Чем отличался старый колл-центр от нового?

ЕБ: Не знаю, чем занимался старый, я, когда цифру продаж услышал, даже спрашивать не стал. В новом колл-центре мы провели технологические изменения, постоянно обучаем людей. Сегодня, если вы позвоните  в колл-центр, то не услышите сигнал «занято», трубку снимут не позднее третьего гудка. А если закажите звонок онлайн, вам перезвонят в течение 15 секунд.

АХ: Сколько человек работает в колл-центре?

ЕБ: Около двадцати человек. Они самостоятельно развиваются. У нас не такой подход к колл-центру, как в других компаниях. Мы не ставим задачи обслужить в день тысячу звонков. Если клиент захочет с сотрудником какой-то вопрос обсудить, сотрудник может спокойно обсуждать и не бояться, что нарушит какой-то KPI.

Задача работника колл-центра – решить проблему клиента, поэтому мы не оцениваем его производительность, исходя из количества обработанных звонков.

Потом, мы же стремимся к первоклассному сервису. Поэтому прежде всего пропагандируем номер 7310. Звони на него и все твои проблемы решат! Не надо знать ни номер телефона менеджера, ни номер телефона председателя правления, ни номер родственника или друга, работающего в «Amanat». Звони, и тебя обслужат лучше, чем если бы это cделал твой родственник или друг.

АХ: То есть люди в колл-центре знают все нюансы работы?

ЕБ: Требования к сотруднику колл-центра гораздо выше. Это должен быть специалист очень высокого класса. И зарабатывать он должен соответственно. Потому что обязан решать проблему клиента сразу. Именно к этому мы стремимся. Он должен хорошо разбираться, как осуществляются выплаты, как осуществляется обслуживание при страховых случаях, знать вопросы андеррайтинга, перестрахования. Сотрудник колл-центра обязательно проходит стажировки, примерно по такой схеме: через каждые 4-5 недель на основной работе он неделю работает в определенном отделе, потом через 4 недели вновь стажировка, например, вместе с аварийным комиссаром неделю выезжает на страховые случаи. И звонят нам в основном благодарные клиенты.

 

АХ: Одна из ваших ценностей – счастливые сотрудники. Они действительно счастливы? Как вы измеряете степень «счастливости»?

ЕБ: Это, конечно, невозможно измерить. Я общаюсь с сотрудниками – они довольны, им нравится работать здесь. Работой наших сотрудников очень довольны наши клиенты, об этом говорят их отзывы на сайте, при личных контактах и звонках. На сегодня наши аварийные комиссары обслуживают клиентов на высочайшем уровне. В 95% случаев наш сотрудник приезжает на место аварии в течение 30 минут, ведет всю работу с полицией, берет на себя оформление документов. У комиссара в машине есть специальные крафт-пакеты с соком и печеньем, он их раздает всем участникам ДТП, включая полицейских.

Если участники происшествия и полиция подписали соответствующие протоколы, практически в течение полудня мы можем произвести страховую выплату. Все решения суда мы забираем сами, клиенты никуда не ходят.

И даже можем привезти выплату клиенту на дом или в офис. Мы без серьезных оснований не задерживаем выплаты, потому что хотим представлять самый лучший сервис на страховом рынке РК.

АХ: В чем еще уникальность вашей компании?

ЕБ: Мы не платим агентские комиссии по классу обязательного страхования физических лиц. Это уникальный случай. Обязательное страхование – это именно тот случай, когда полис покупается не для себя, а для третьей стороны и клиенту «до лампочки» качество обслуживания. Большинство автомобилистов покупали полисы там, где давали подарки или скидки, а мы пошли другим путем.

В 2014 году компания продала полисов по обязательному страхованию физических лиц на миллиард c лишним тенге.

Мы отказались от агентской комиссии и продажи упали на 95%. Мы сознательно лишились 950 миллионов.

И только в этом году по обязательному автострахованию физических лиц приблизительно соберем 500 миллионов тенге. Но это все уже без-агентские продажи. Сегодня мы предлагаем клиентам высочайший сервис в соответствии с нашими ценностями, и рады, что наши клиенты разделяют эти ценности.

Когда мы отказались от скидок, от агентов, что нам было делать? Решили предоставлять лучший сервис: быстрые выплаты, прямые выплаты, сэты с печеньем, техпомощь и многое другое. Приходит клиент другой страховой компании за выплатой, сразу ее получает и начинает думать: зачем страховаться там, когда можно здесь? Вот так и пошло, сарафанное радио заработало. Сейчас мы уже вышли на уровень стабильного устойчивого роста.

АХ: В прошлом году компания вышла на прибыль. В этом году планируете?

ЕБ: У нас достаточно крупные выплаты в этом году. Особенно много страховых случаев по имуществу и товару на складе и в торговых помещениях. В основном по риску – пожар. Пока до конца года есть время, мы активно работаем, чтобы завершить год с прибылью по страховой деятельности. А если брать общую прибыль, то – закончим этот год с ней.

В прошлом году мы официально подтвердили свою ценность «работать без коррупции». В сентябре приняли стратегию отказа от агентских комиссий. Агентские комиссии – это потенциальный источник коррупции. Компания выплачивает агенту комиссию, но не знает, оставляет ли агент комиссию себе или с кем-то делится из заинтересованных сторон.

У нас двухлетний план поэтапного отказа от агентской комиссии. С первого января этого года в результате первого сокращения агентских комиссий мы потеряли половину нашего портфеля. По страхованию госучреждений, государственных компаний и компаний с государственным участием у нас агентская комиссия сокращена до нуля по всем нашим продуктам. Таким образом, вероятность появления коррупционной составляющей при страховании таких компаний сведена к нулю. С января следующего года будет еще одна волна снижения агентской комиссии. За прошлый год мы показали отрицательный рост -12%, т.к. НБ РК приостанавливал нам лицензию по обязательным классам страхования на три месяца. За январь-октябрь этого года, несмотря на большие потери в связи с сокращением агентских комиссий, мы выросли на 2%. Также мы стали считать такой параметр как нетто-доход, он вырос на 9%. За три года наш портфель обновился на 95%, и мы выросли на 45%. То есть 95% портфеля кардинально изменилось! Благодаря той трансформации, той философии и культуре, которую мы развиваем.

Уйти от агентских комиссий было очень тяжелым решением. Мы пригласили коуча, который восемь месяцев работал с правлением, чтобы мы пришли к единому мнению, к пониманию, что надо двигаться именно в этом направлении.

Мы научились конфликтовать. Команда никогда не станет командой, если она не умеет конфликтовать, это было очень важное открытие для меня.

Энергия созидания, творчества, исследования появляется только в этичной среде, в другой среде она не может существовать. И вот, чтобы эта энергия появилась, мы не должны допустить ни малейшей крупицы коррумпированности. А поскольку мы не можем контролировать судьбу агентских комиссий, то приняли решение отказаться от них.

АХ: Сталкиваетесь ли вы с коррупционными ситуациями как внутри компании, так и вовне?

ЕБ: Да, с клиентами такая ситуация встречается довольно часто. На рынке есть практика – если какая-либо организация выбирает в качестве страховой компании вашу, вы мотивируете ее каким-либо образом. Коррупция приводит к тому, что очень часто клиент покупает страховку, которая не защищает его интересы из-за того, что у клиента есть лицо, которое заинтересовано в материальной мотивации. Страховая компания дает клиенту тариф. Лицо, принимающее решение, говорит: «хочу вознаграждение». Случается, до 50% от страховой премии. Чтобы дать такое вознаграждение, компания ухудшает условия страхования, убирая какие-то риски. А потом происходит страховой случай и, оказывается, он страховкой не покрывается. И клиент ничего не получает.

Но дело не только в этом. Коррупция препятствует качественному устойчивому развитию. Когда рынок коррумпирован, невыгодно инвестировать в качество, выгоднее найти такого человека, который знает, в какую дверь войти и сколько предложить.

Когда вся экономика так развивается, бизнес не видит смысла вкладываться в качество, бизнес ищет людей, которые умеют договариваться.

Если ты вкладываешься в качество, значит не сможешь завтра предложить конкурентную цену, значит, обязательно проиграешь тендер. И система закупа по наименьшей цене, которая разработана для государственных закупок, полностью демотивирует бизнес развиваться качественно.

ДК: «Бирюзовое» мышление – это однозначно мышление более высокого уровня. Все вопросы коррупции, непотизма остались там, в «красно-оранжевой» парадигме, вы же находитесь на уровне, где важнее доверие. Доверие между правлением и сотрудниками, доверие между клиентом и компанией. Знаете, когда фиксируют, во сколько ты пришел на работу, изначально считают тебя обманщиком. Когда тебя контролируют, значит, доверия нет. Вот Вы о колл-центре сказали, что он развивается сам по себе. Это тоже доверие, это тоже «бирюзовая» парадигма. Как именно они сами развиваются, что Вы им позволяете?

ЕБ: Руководитель колл-центра – наш коллега, которому было предложено развивать это направление, со мной первые два года очень плотно работал. Мы с ним встречались еженедельно, ежемесячно, смотрели, измеряли процессы. Это происходит со всеми сотрудниками так, которые развивают какие-то направления. Когда я вижу, что человек научился, у него появилось видение, мы переходим на встречи один раз в месяц. Он рассказывает, какие у него результаты, проблемы, я интересуюсь, нужна ли от меня какая-то помощь или предлагаю «вот это и это здорово, а если еще и это сделать, вообще будет замечательно». Иногда он сразу берется за эту идею, а иногда вообще не берется. Проходит месяц, другой, третий – он вообще никак в этом направлении не развивается, а я просто жду, когда он сам созреет. А когда созревает, он начинает все очень быстро делать.

В этой системе управления ты не можешь человеку навязать, ты можешь только попытаться его заинтересовать или вовлечь. А если заставить его это сделать, он сделает, но спустя рукава.

И КПД будет нулевым, если не отрицательным. Бывает, я даю нелицеприятную обратную связь. Например, человек ставит перед собой маленькие цели, и я не могу его на уровень выше вытащить. Естественно приходится давать жесткую обратную связь, описывать его будущее с этими незначительными целями.

ДК: Хотелось бы услышать, какие цели у вашей компании?

ЕБ: Я хочу создать «бирюзовую» страховую компанию.

АХ: В этой компании?

ЕБ: Да, в компании «Amanat».

АХ: А сейчас у вас какой процент «бирюзовости»?

ЕБ: 30-40%, наверно. Ключевые преобразования произойдут в следующем году, когда мы начнем создавать кросс-функциональные команды, которые будут самостоятельно формировать свои бюджеты. Мы выделим пилотные участки и на них запустим проект. Посмотрим, как это будет работать и потом применим по всей компании. Я считаю это важнейшим моментом. До тех пор невозможно выстроить равноправные отношения, пока один сотрудник назначает другому зарплату и принимает решение, платить ему премию или нет. Для того чтобы сделать качественный эволюционный скачок, нам необходимо менять систему мотивации. Только это позволит развиваться дальше. Очень многое зависит от скорости автоматизации безусловно. Очень много текущих и новых задач по автоматизации и эти задачи растут ежедневно.

Что касается увольнения сотрудников. Мы увольняем редко. Увольняем за три вещи: первое – обнаруживаем, что он ворует, второе – что работает на конкурентов, сливает клиентов и информацию продает, третье – если он по-хамски ведет себя с клиентами. Но все эти вещи должны быть доказаны. Касательно третьего пункта: мы также не позволим ни одному клиенту оскорблять нашего сотрудника. Можем отказать ему в услугах: если он так себя ведет – он не наш клиент. И еще — иногда сотрудники сами принимают решение кого-то уволить.

Еще хочу сказать о практике найма людей. У нас на работу принимает не руководитель подразделения, собирается коллектив и проводит групповое собеседование. И сотрудники сами решают, хотят они взять этого человека в команду или нет.

АХ: Это очень серьезное решение. Люди должны быть готовы взять на себя такую ответственность.

ЕБ: Нельзя ждать, когда они будут готовы. Надо просто поверить в них и довериться им. И не надо бояться, что будут ошибки. Ошибки будут, от этого никуда не деться. Когда вы начинаете отпускать от себя, доверять, это не значит, что теперь все пойдет гладко. Несмотря на неудачи, надо действовать в том же духе. И тогда люди созреют. Но если вы не создадите для них условий, они никогда не вырастут.

Это как о невозможности закаляться холодной водой, когда холодной воды нет, из крана все время течет теплая. Если нет доверия, значит, нет условий и люди никогда не поднимутся на другой уровень.

Про групповое собеседование. Это маленькая такая хитрость, с одной стороны. Потому что когда руководитель принимает человека на работу единолично, и впоследствии он будет плохо работать, сотрудники скажут – он принимал, пусть и разбирается. У руководителя нет времени всех контролировать, но когда сотрудники сами берут нового человека в команду – вокруг него много глаз. Будет плохо работать, они ему скажут: «Мы тебя взяли, чтобы стать сильнее. Соберись, включайся, развивайся. А если нет желания – уходи».

ДК: Наверняка был день, когда Вы собрали всех сотрудников и объяснили, что Вы хотите сделать. Как они это восприняли?

ЕБ: Да нет, такого дня не было. Но у меня есть «письма понедельника», называются «Понедельник – день прекрасный!». В них я делюсь своими мыслями, планами, впечатлением от прочитанных книг, личными переживаниями т.д. Чтобы компания постоянно удивляла клиентов, чтобы она превосходила их ожидания, она должна избегать стереотипного и шаблонного мышления. Для этого сначала руководство должно перестать мыслить стереотипно, потом мидл-менеджмент, а затем все остальные. Когда критическое большинство перестанет думать шаблонно, компания действительно начнет удивлять.

ДК: Вы сказали, что в компании три уровня. Уверен, Вы хотите сделать меньше, и если да, то как Вы это сделаете?

ЕБ: Думаю, будет два уровня: наставники и подопечные. Это по сути. Но формально это будет иерархичная система, потому что есть закон об акционерных обществах, есть требования Национального банка и все это надо соблюдать.

 

 

 

 

 

Комментарии доступны только участникам клуба NB