Предисловие NB: Перед вами 1-е из 11 интервью в рамках проекта «Кто Как Управляет», который мы делаем совместно с KPMG. Мы включили в наш список компании чья модель управления, продукты или стратегия сильно выделяются в нашей среде. Бирюзовая парадигма управления, кайдзен, холакратия, немыслимые трансформации, нетипичные продукты, экстраординарные лидеры и агрессивные стратегии.

Когда последнее интервью будет записано, мы напечатаем спецвыпуск журнала, который распростаним через DHL по нашей базе — это руководители 500 крупнейших по выручке компаний и 500 главных госслужащих страны. По несколько экземпляров получат все международные организации представленные в Казахстане. Но главное — мы передадим по 20 копий во все бизнес-школы и профильные факультеты, чтобы студенты учились у лучших. 

Когда журнал выйдет из печати мы устроим встречу клуба National Business, где послушаем 10-минутные выступления наших героев.

 

Принципы Кайдзен

Интервью с Маратом Баккуловым, основателем и председателем Совета Директоров Алматинского Вентиляторного Завода («АВЗ»).

 

Интервьюеры: 

Денис Кулькин, главный редактор National Business

Асель Хаирова, управляющий партнер KPMG в Казахстане и Центральной Азии

 

АХ: Мы увлечены концепцией «бирюзовых» компаний и видим, что некоторые предприятия уже внедряют ее элементы. Хотелось бы услышать Вашу историю: как пришли к кайдзен – системе управления, которая делает Ваш завод особенным?

МБ: История завода началась в 2008 году. Причем не планировалось большое производство, предполагалось просто возить из России разобранные вентиляторы и собирать их здесь. Но россияне оказались ненадежными партнерами, начались просрочки поставок. Пришлось думать, что делать. Так появился АВЗ. Завод был – просто гараж, один-два человека на сборке. Но потом он начал расти, в 2010 году кризис был в разгаре, возникла потребность в более дешевых материалах, оборудовании. И я начал выпускать вентиляторы. Нашел технолога, разработали чертежи. Как раз в это время государство начало поддерживать производство, местное содержание стали требовать. Мне это очень тогда помогло. В 2010-2011 годах на заводе работало уже 350 человек. Поскольку гараж был арендованный, стал брать в аренду близлежащие помещения, пока не занял всю территорию СТО. Опыта управления не было никакого. Просто нанимал людей, как правило, это были «старики» с других заводов, которые приносили с собой и советский опыт. Не всегда положительный, чаще ветераны только создавали имитацию бурной деятельности. Потом на завод пришел мальчик, изучавший проектный менеджмент в МАБ, он стал говорить мне о необходимости внедрять управленческие технологии. В то время у меня побывали почти все консультанты Алматы.

На заводе было рабочих 350 человек, работали в три смены, а продукции производили еле-еле на 400 млн в год. Качество было очень плохое, просрочка до 90%, текучка неимоверная.

Стараясь выровнять ситуацию, увольнял людей бригадами. И чувствовал, что здесь что-то не так. Как инженер, я все рассматриваю с точки зрения системы. Вот вентилятор – это набор систем, набор формул, это все просчитывается и внедряется. Я подозревал, что и в бизнесе должно быть то же самое. Пытался самостоятельно обучать работников, но они слушать не хотели. Поэтому у меня побывали и коучеры, и почти экстрасенсы, и айтишники. Думал, внедрю систему автоматизации, включу кнопку и все наладится. Но не тут-то было.

Где-то в это же время познакомился с кайдзен. ЕБРР по программе поддержки местных консультантов на базе моего завода проводил тренинг. То есть у меня все было настолько плохо, что на мне можно было тренироваться. Познакомился тогда с консультантом из России, он раньше работал на ВАЗе, Феськов Анатолий, компания «Арсенал Успеха». И с 2011 года мы с ним начали работать. В 2012 году привлек инвестора и начал строительство нового здания.

Чтобы не перевезти туда весь бардак, новый завод запланировали полностью по принципу кайдзен.

Не случайно эта система появилась в Японии. Японцы скованы в территориях, площадях, поэтому экономят каждый квадратные метр. Я же был ограничен в деньгах, поэтому тоже приходилось экономить на «квадратах».

Все оборудование покупалось за счет оборота, доходило порой до авантюризма – брались за заказы, которые не знали, как выполнить. Но находили чертежи, рассчитывали, говорили, что умеем это делать и как-то продавали.

Во время внедрения столкнулись с проблемой отсутствия специалистов. Да, были кадры с советской подготовкой, но это были люди в возрасте, которые к тому же приносили с собой негативный опыт. Говорить могли много и красиво, ссылаться на непонятные правила, а в итоге ничего не двигалось. Совещания в офисе длились порой по пять часов! Городская молодежь уже в те времена на производство не шла, приходилось брать сельских жителей. У меня и сейчас все рабочие из аулов, ни одного готового специалиста, обучаются в процессе. Так вот, чтобы избавиться от бардака, ввели сначала 5S. Это правила кайдзен: постоянное улучшение, чистота и порядок на рабочем месте, стандартизация, дисциплина. Чем мне нравится кайдзен – это система для бедных. Самые большие деньги – консультанты, само внедрение не требует никаких финансовых затрат. Суть идеи – перевернуть систему так, чтобы человек был заинтересован в изменениях в компании. А изначально было так : «я борюсь со своими подчиненными. Они пытаются меньше делать, больше получать. Я пытаюсь больше требовать, меньше платить».

Мы не меняли психологию людей. Мы изменили оплату их труда. Потому что все бесполезно, если человек сидит на фиксированной зарплате в 70-100 тысяч тенге. Вне зависимости от результатов компании он получал свою пусть небольшую, но зарплату. Ну, может еще в зависимости от настроения начальства иногда премию. Сейчас у нас заработная плата привязана к результату. Пока мы эту привязку не сделали, люди не были заинтересованы в изменениях. Им было все равно. 

 

АХ: И как теперь все это выглядит?

МБ: На участке есть четыре категории рабочих. Первая – ученик, вторая – специалист, но еще неопытный, третья – мастер и четвертая – профессионал, умеющий обучать. Базовая фиксированная ставка для этих категорий – от 60 тысяч у ученика и 120 тысяч тенге у профессионала. Задача специалиста четвертого уровня перевести новичка на вторую ступень. И за это они получают те самые базовые 120 тыс. То есть мы не держим специально людей, которые занимаются учениками. Все происходит в процессе работы и каждый переход рабочего с одного уровня на другой подтверждается независимыми экзаменами. И не рабочие их принимают – приглашаем специалистов со стороны, я сам иногда присутствую. Это сделано с целью не допустить внутренней коррупции. Вы же понимаете – когда кто-то принимает решение, всегда появляется мотив для коррупции. А тут деньги на кону, сдал экзамены на бумаге и получай в два раза больше. Даже я сам могу ее спровоцировать, если начну решать, кому сколько платить, например.

Ко мне начнут проявлять повышенный интерес, пытаться наладить какие-то отношения. А сейчас всем на меня, образно говоря, наплевать, потому что я не влияю на их зарплаты и материальное благополучие.

Раньше влиял, поэтому со мной старались дружить, находились родственники, через которых пытались решать какие-то вопросы. Нормальные коррупционные схемы, которые в надлежащей обстановке «нормально» работают. Человек ведь хочет больше получать, а на что легче время потратить – на работу, на увеличение своих компетенций или на всякие там обходы-подходы?

Соответственно, в таком коллективе появляются люди, такие, знаете, «певец, дудец, сладкоречивый тамада и душа компании», которые ничего не умеют, но со всеми дружат. Вот таких людей у меня в компании сейчас почти нет, разве что в отделе продаж, но там у них другая система, они с клиентами работают. А вот с клиентами надо дружить.

Далее к своей базовой ставке (в зависимости от его категории) каждый работник получает дополнительно 10% за порядок на рабочем месте, те самые 5S. На заводе есть правило: в обед, утром и вечером делается проверка, я сам тоже выборочно занимаюсь этим процессом для контроля. Чтобы проверяющие не относились к нему халатно и во избежание коррупции. Если между моими и их проверками возникнут расхождения, эти проверяющие немедленно теряют часть своей зарплаты.

Далее. Завод разделен на пять участков, и каждый работник получает ежемесячно 20% надбавки за выполнение плана его участком. И еще 20% за выполнение плана заводом в целом. Только цифры, никаких субъективных оценок. Все привязано к платежам и выпуску продукции.

Таким образом, к базовой зарплате, в зависимости от результатов плюсуется 50% плавающих. Кстати, к примеру, недавно отдел продаж потребовал сократить время выпуска продукции до десяти дней. Раньше срок был тридцать дней, это десять вентиляторов в смену. Чтобы перейти на десятидневный срок, в смену необходимо производить уже  16 вентиляторов. И я предложил рабочим — вы начинаете выдавать 16 вместо 10 при том же количестве людей, а я вам взамен 60%-ый бонус к зарплате.  Логично, все были за.

 

АХ: Как справились Ваши сотрудники?

МБ: А они не справились вначале. Попробовали – физически невозможно. Но наш завод уже на определенной стадии кайдзен –  рабочие каждый день что-то совершенствуют, чтобы ускорить процесс и уже знакомы с принципами улучшений.

 

ДК: И как решили вопрос?

МБ: Долго думали , ведь у них впереди 60% бонуса! После двух недель попыток, не справившись, рабочие попросили пригласить кайдзен-консультанта. Не я захотел и предложил, они попросили! Потому что появилась материальная заинтересованность. Я согласился. Два месяца на заводе вместе с моими рабочими работали консультанты. И получилось! Сейчас мы выпускаем 16 вентиляторов в смену.

 

АХ: То есть произошел качественный трансформационный сдвиг: люди сами, через свои осознанные действия влияют на жизнь.

МБ: Все правильно. Второй момент – они всегда знают, сколько получат. Им не нужна бухгалтерия – свою финансовую часть, благодаря прозрачности системы, они могут посчитать сами. К тому же сейчас мы стараемся мотивировать людей. Когда человек пересекает определенный уровень заработной платы, согласно пирамиде Маслоу, нужен несколько иной подход, одними деньгами его уже не убедишь. Например, у меня есть менеджеры, которые порог в 500 тысяч тенге перескакивают и дальше работать не хотят.

 

ДК: Зарплату менеджеров составляют проценты от продаж. А это имеет отношение к кайдзен?

МБ: По сути, у нас все предприятие, кроме бухгалтерии, сидит на процентах. В том числе генеральный директор. У него, конечно, другой профит: если он за два года выведет компанию на определенный уровень, получит 10% доли предприятия. Мотивация, как говорится, выше крыши. В кайдзене всегда надо делиться. Вот я и делюсь прибылью.

 

АХ: А сейчас городские жители просятся к вам на работу?

МБ: Да нет, не очень. Якобы далеко ездить. Кроме того, здесь надо работать. Но если ко мне обращаются с просьбой устроить на работу, я не отказываю, а там уже от человека зависит. Но я никого не увольняю, не имею на это права. Просто когда человек получает на руки  маленькую зарплату из-за невыполнения показателей, он сам готов уйти. Все ведь прозрачно. Кроме того, у рабочих не индивидуальные  показатели, у них они коллективные, расчет делается на бригаду, на участок. Как долго они будут терпеть больного, прогульщика, бездельника, если и от него тоже зависит их финансовая составляющая?

Мне, в общем-то, все равно, сколько человек будет задействовано в процессе, да хоть три. Вся бригада, допустим, может уехать на той. Но есть план на неделю и его надо обязательно выполнить, без разницы, когда начнут, когда закончат. И работники это знают. По той же причине они тщательно следят за своими станками. Потом, у нас есть встроенная система качества «не принимай брак, не делай брак, не передавай брак». И рабочие  в этой системе качества заинтересованы каждый персонально. Многие вещи ведь невозможно отследить даже отделу контроля качества. Эта система называется «цепочка качества».

Как образуется цепочка качества?  У нас каждое звено на заводе является контролером качества у предыдущего. К примеру, снабженец принимает материал не только по количеству, но и по качеству у поставщика потому, что некачественный материал у него не примет склад. А у завсклада бракованный материал не примет человек, который режет этот металл на заготовку, потому что у него не примет его заготовку рабочий, который его гнет. И далее аналогично по цепочке до готового изделия потому, что на финальной стадии его не примет ОТК. Если не примет ОТК, значит он не выполнит план и все не получат те самые 20%. И опять деньги на кону.

Кстати у нас нет начальства в привычном его понимании. Просто каждый выполняет свою работу. Когда я говорю «мастер», то вовсе не имею в виду, что он ходит по цеху как начальник и управляет рабочими. У нас мастер – это скорее помощник. Его задача вовремя обеспечить рабочего материалами, обеспечить работоспособность станков и инструментов. Мастера приходят раньше остальных, а если рабочих не хватает, то выполняют их работу. У них тоже есть показатели, влияющие на уровень зарплаты. Это показатели по выпуску продукции и по качеству.

 

АХ: Это мощная система, которую Вы создали. Она позволяет людям перестраиваться, по-другому относиться и к работе, и к вознаграждению за труд. Скорее всего, через эту призму у них и поведение меняется?

МБ: Поведение меняется, да. Почему, вы думаете, обязательно должна присутствовать одна из составляющих 5S – чистота на рабочем месте? Да потому что в любой  системе бесполезно что-то менять, если человек работает в грязи. В грязи невозможно создать хорошую продукцию. Культура производства – она вырастает из того, что происходит внутри. Мы минимизируем потери, тем самым улучшая качество продукции, как следствие – поднимаем культуру производства. Здесь нужен вопрос. Что такое культура производства?

Вот я принимаю на работу обычного парня из аула, который в жизни ничего не видел. У него, может быть, даже дома такой чистоты нет, какая у меня на заводе. Не потому, что его семья безалаберная, чаще всего просто отсутствует достаток.

И этот мальчик, попадая сюда, в нашу систему, становится другим человеком. А потом эти новые знания и культуру он несет в обратно в семью.

Вспомните цифры, о которых я говорил: 350 человек еле производили продукцию на 400 млн тенге, сейчас 50 человек выпускают ее на 1,7 млрд. Вот насколько выросла производительность труда. В семь раз меньшее количество людей производит в четыре раза больше продукции.

 

АХ: Организация – это такая система, которая позволяет людям совершенствоваться. И вопрос не в том, что они делают, а в том, какой смысл жизни находят, делая что-то, выпуская ту или иную продукцию.

МБ: На самом деле я человек, который не совсем вписывается в систему кайдзен. Кайдзен – это когда все друг к другу прислушиваются, когда все замотивированы. А я люблю «шашкой помахать». Я, скорее, сейчас как некая угроза на производстве, когда говорю «ребята, если вы сами не придумаете, как это сделать, я вмешаюсь». Но вообще кайдзен дал мне больше свободы. Потому что, до того когда я все это внедрил я сам всем занимался, я был занят 12 часов в сутки. Я не мог вырваться. А сейчас могу уходить с завода спокойно, могу выделить время для творческих вопросов. Сейчас занимаюсь развитием новых продуктов, общественной деятельностью, в Союзе обрабатывающей промышленности вместе с коллегами влияем на законодательные акты для нашего сектора. Но поскольку я инженер, знающий на заводе каждый болт и гвоздь, ко мне часто обращаются за консультациями, я здесь уже выступаю как внутренний консультант.

 

ДК: В одной умной книге парадигма, подобная Вашей, называется бирюзовой и описывает компанию как организм, который растет сам, и собственник не должен вмешиваться и направлять, ну разве что слегка подправлять траекторию. Но организм развивается сам. В то же время, как нам видится, Ваш завод – это механизм, который Вы можете, образно говоря, включить в розетку и уйти, ну, может быть, масло сменить иногда. И механизм будет работать. Потом Вы подсоединяете блоки и механизм растет. Так вот, считаете ли Вы свое предприятие механизмом, или же организмом, который может вырасти сам по себе?

МБ: Пока это механизм. Я, конечно же, хочу, чтобы компания была живым организмом, но мы часто кое о чем забываем. Это компетенции. Я вентиляцией занимаюсь с 1995 года, учился, работал по этой специальности. То есть о вентиляторах знаю все. К сожалению, здесь на заводе пока нет никого, кто о них знает столько же.

Почему завод как механизм сейчас? Я сам его создал, все схемы придумал, все блоки присоединил, но мало кто здесь  понимает, как это все крутится. Вот когда все мои сотрудники поднимут свой уровень компетенций до такого состояния,  что будут понимать, что они делают и более того улучшать внутренние процессы, начнется  другая история. А пока ежегодно провожу обучение сотрудников, передаю им свои знания.

 

АХ: Как Вы относитесь к коррупции?

МБ: Абсолютно негативно. Коррупция разрушительная вещь, знаю по собственному опыту. Коррупция – это когда человек начинает работать не на благо компании, а на свой карман. Некоторые легкомысленно относятся к тому, что люди воруют на производстве.

А у меня был один снабженец, который до того заворовался, что стал блокировать какие-то вещи, причиняя ущерб производству, но которые были выгодны лично для него.

У нас на заводе непримиримое отношение к коррупции. Многие сотрудники имеют возможность соприкасаться с ее внешними проявлениями. Механику предлагают деньги за покупку станка, который якобы лучше работает, хотя ведь на самом деле предлагают не лучшее, а то что дороже. Снабженцы – частая статья коррупции, поэтому мы с генеральным директором выбираем их сами и сами контролируем. Мелочи даже не позволяем. У нас есть понятие «честный снабженец», мы за таких держимся. И платим им хорошую зарплату. Коррупция очень часто появляется там, где мало денег и неадекватная зарплата.

 

АХ: Вы создаете систему, в которой не даете коррупции проявляться. А если контроль ослабевает, человек по-прежнему продолжает себя так вести?

МБ: Во-первых, контроль должен быть всегда. Во-вторых, кто в армии служил, знает, что такое «учебка 40 дней». Да и в психологии есть такое понятие: за 40 дней прививаются любые навыки. Человек приходит на завод и за сорок адаптационных дней начинает делать все так, как другие. Привыкает делать. Но если в этот период контроль ослабевает, он расслабляется. К чему стремится любое живое существо? Больше покоя, меньше энергозатрат. Соответственно, все начинают испытывать систему на прочность. И если где-то есть слабина, через две-три попытки она сломается. Поэтому у нас контроль на всех стадиях. Ну и приверженцев кайдзен с каждым годом становится все больше, особенно когда люди начинают получать достойную зарплату, поднимаясь с самых низов.  

В кайдзен есть правило взращивания человека, мы стараемся по возможности не расставаться с сотрудником. Потому что каждое такое расставание – это потеря компетенций. У нас уникальное предприятие, в Казахстане нет еще одного вентиляторного завода, соответственно, нет возможности найти подходящего специалиста. Поэтому мы за них держимся, мы в них вкладываемся. И мотивируем, конечно, чтобы не застаивались, развивались, чтобы был какой-то рост. У нас даже рабочие продвигаются по кругу, с участка на участок, с этой же целью – для развития компетенций.

 

ДК: Когда Вы принимаете нового работника, объясняете ли ему, что такое кайдзен и по каким принципам он работает?

МБ: Никто никому ничего не объясняет. Более того, он даже не будет об этом знать, по той простой причине, что ему это не нужно. Он просто должен «делать как я». У нас есть категории людей, которые учат его, объясняя, как надо делать. Но все о принципах даже продвинутые сотрудники до конца не знают. Мы находимся на той стадии развития, когда делаем что-либо, но еще не осознаем. Я сейчас рассказываю, одновременно как бы обобщая и анализируя свои действия, а пять лет назад рассказывал бы без всякого анализа, не вдаваясь, правильно или неправильно что-то сделал, потому что делал по большей части так, как получалось. Вот когда мои рабочие дойдут хотя бы до такого уровня, я буду рад. 

 

ДК: Я побывал на заводах в Алматы, Жезказгане и Усть-Каменогорске – это что-то из другой серии, грязь, беспорядок, ничего похожего на то, что Вы сделали здесь. Если бы завтра к Вам обратились с этих или любых других казахстанских заводов с просьбой помочь внедрить там кайдзен, Вы бы согласились помочь?

МБ: Я и помогаю. Тем, кто соглашается. Но далеко не все на это идут. Потому что изменить систему управления, минимизировать потери и зарабатывать больше денег – на самом деле это нужно только одному человеку – владельцу компании. Всем остальным не особенно-то и нужно. Приходят за консультацией собственники компаний, у которых большая иерархия в управлении, и приводят с собой всю эту команду. Я им говорю: «Ребята, вас здесь не будет!», а они: «А мы не будем внедрять!»

 

АХ: Любые изменения на производстве идут по живому. И если человек не готов к ним, тяжело и коллективу, и собственнику.

МБ: 70% людей было потеряно, когда мы начали внедрять кайдзен. Был провал и по деньгам, и по продукции. Я понес серьезный урон, я рисковал. Но это было частью трансформации.

 

АХ: Трансформационный момент – это всегда кризис.  А кризис может быть и во благо – выявить все проблемы и недостатки.

МБ: Кризис для одних беда, для других возможности. Пока все эти кризисные явления в экономике на меня влияют благотворно. Я ведь новенький, я только вхожу на рынок. От кризиса обычно сильнее страдают большие устойчивые компании. Я попросту занимаю сейчас их ниши. Новичку всегда тяжело на рынке, его никто не знает. Только год-два, как название завода появилось на слуху, до этого разве что в фейсбуке мелькало.

У меня на заводе одна молодежь, средний возраст 25 лет. И в этом плане Казахстан уникальная страна. Почему мы успешно конкурируем с Россией?

Там нет такого провала в промышленности, как у нас, там, на предприятиях с советскими корнями работают люди разных возрастов, от двадцати до шестидесяти. Беда в том, что там их тридцатилетние думают как шестидесятилетние, они уже получили дозу преемственности «совка».

Мы сейчас организуем в России площадку – будем собирать там вентиляторы. Я работал на российском заводе, поэтому имею представление и о психологии работающих там людей. Они хорошо знают трудовой кодекс, знают, что они гегемоны, но при этом ничего делать для компании не будут, надо постоянно контролировать и подгонять. В этом и заключается пережиток советской управленческой системы. В России очень мало производств с современной системой управления и менеджментом. Станки старые, здания старые, везде грязь. Поэтому на эту площадку я везу наших рабочих. Мне легче обучить людей здесь и отправить их в качестве гастарбайтеров, чем возиться с местными кадрами. Потому что у моих рабочих производительность труда в три-четыре раза выше, чем там. За счет этого и выигрываем.

 

ДК: А кто еще, кроме России, покупает вашу продукцию?

МБ: Мы производим продукцию для LG. В ноябре начнем делать заказ для Великобритании.  

 

АХ: Ваша продукция для этих компаний привлекательна за счет цены?

МБ: Отчасти да, но все-таки, наверное, нам в какой-то мере повезло. LG большая корпорация, и большая удача, что кто-то когда-то предложил производить установки для LG в Казахстане. Они заставили нас меняться. За три года мы адаптировали под их требования всю систему качества, и, по сути, сейчас работаем по их стандартам. Поэтому нам легко и с другими иностранными компаниями.

А англичане вначале были больше заинтересованы из-за Тенгизского месторождения, в частности, из-за требований местного содержания. Они хотели на своей продукции наклейки лепить «сделано в Казахстане». Мы им предложили производить продукцию в Казахстане по-настоящему.

Они сравнили цену за работу английского сварщика и казахстанского, поняли, что мы можем произвести продукцию не хуже по качеству и согласились. Плюс логистика дешевле. Так что да, цена влияет.

 

ДК: Вы говорили, что сыграли роль еще и санкции, в Россию завозить стало или невозможно, или очень дорого. А качество вашей продукции?

МБ: Мы прошли все их аудиты и соответствуем многим международным стандартам. Кроме того, сейчас в России разрабатываются новые месторождения, англичане фактически через нас пытаются зайти туда.

 

АХ: Какое ваше наиболее действенное жизненное кредо?

МБ: «Кто хочет делать, ищет возможности, кто не хочет – ищет причину». Это основной мой лозунг. Он всегда был, есть и будет.

 

АХ: Какие планы на ближайшее время?

МБ: В первую очередь Россия. Потом, китайцы интересуются нашими технологиями. Посмотрим китайский рынок. Здесь раскладка такая: китайский рынок стал богатым, он стал дорогим. Соответственно, китайцы стали обеспеченными людьми. А люди при деньгах не хотят покупать отечественные вещи, для них это непрестижно. Такой вот стереотип потребителя. Будем, думаю, это использовать.

 

ДК: Вы часто бываете в Германии. Считают ли там, что их продукция лучше, чем иностранная? Есть ли в Германии такие предприятия, как у Вас, внедряют ли немцы кайдзен?

МБ: Такие предприятия есть. Немцы внедряют кайдзен, немцы живут по кайдзен, единственное, что они немного забюрократизированы и есть проблема с персоналом. Потому что стареют кадры, а молодежь не хочет работать на производстве. Свою продукцию они считают лучшей, да и по праву считают, немецкие товары всегда были высокого качества.

 

АХ: У Вас достаточно интересная жизненная позиция, опыт и даже кредо. А какие люди оказали на Вас самое большое влияние?

МБ: У меня учителей очень много было. Во-первых, профессура в аспирантуре. Наука научила во всем сомневаться. Во-вторых, я научился спорить. В хорошем смысле слова. Научился понимать, что оппонент – это не  враг. Что он может быть хорошим другом, но иметь противоположную точку зрения. Ну а в бизнесе были свои «учителя» – и обманывали, и кидали, и забирали. Как у всех. Но наибольшая отдача была от тех, кто поддерживал.

 

АХ: Каков ваш рецепт удачи?

МБ: Работать. Пытаться. Чем больше попыток вы делаете, тем больше у вас процент удачи. Я развиваю сейчас десять новых продуктов. Девять из них окажутся тупиковыми, а один выстрелит. И таких «развлечений» у меня хватает. Вот в следующем месяце еду в Европу, будет пара «разведочных» рейсов. Кто меня знает, на свои заводы уже не пускает, еду туда, где еще не знают. А потом вместе со своими конструкторами будем пытаться что-то «замутить».  

 

АХ: Вам, видимо, Германия ближе всего?

МБ: Мне нравятся немцы. Они педантичны – я и сам педант. Они перфекционисты –  я и сам такой, всегда все довожу до конца. Люблю прагматов – эмоций мало и все по делу.

Комментарии доступны только участникам клуба NB