Сегодня только ленивый не говорит про изменяющийся мир, новые технологии и бирюзовые организации. Системы управления, построенные по лекалам прошлого столетия, все чаще перестают соответствовать требованиям времени. С учетом развития экспоненциальных технологий в информационной сфере, производстве новых материалов, биологии и генетике — будущее «наступает» на нас быстрее, чем мы успеваем реагировать.

Вот лишь несколько трендов, формирующих глобальную повестку:

Сегодня 1% самых богатых людей контролирует 50% мирового благосостояния против 43% в 2010 году.

К 2025 году поколение Z (1997 года рождения и младше) будет составлять около 25% всей̆ рабочей̆ силы.

3,5 млрд человек (46% населения планеты) к концу 2016 года являлись пользователями интернета. Это число выросло почти в 70 раз за последние 20 лет. Проникновение «всемирной паутины» продолжит расти: по оценкам, к 2025 году доля интернет-пользователей по всему миру достигнет 80%.

47% профессий в США подвержены высокому риску автоматизации на горизонте 10-20 лет. В среднем по странам ОЭСР в 57% профессий алгоритмы заменят людей.

65% профессий, которые будут востребованы в 2035 году, пока еще даже не существуют.

На наш взгляд, бизнес – это единственный социальный институт, у которого есть шанс исправить существующую в мире несправедливость, быстрее других адаптироваться к ускоряющимся изменениям, а также предложить новые формы управления и точки роста.

Но сначала бизнесу придется преодолеть препятствия, лишающие организации способности учиться, адаптироваться и действовать в согласии со своим видением.

Первым шагом к такой трансформации должно стать умение распознавать ключевые источники неспособности организации к обучению и адаптации.

 

5 причин, подавляющих способность организаций учиться и меняться:

 

1. Враг снаружи

 В деловом мире любят героев. Мы щедры на похвалы и на продвижение для тех, кто достигает видимых результатов. Но если что-то не так, мы интуитивно чувствуем, что нас кто-то подставил. Когда дела идут неладно, мы все склонны искать виновных.

Тысячелетиями племена делили мир на «свой – чужой», что способствовало выживанию. Сегодня некоторые отделы и организации также возводят это в принцип «Враг снаружи!», при этом перекладывая ответственность за свои неудачи.

Один из коммерческих руководителей крупной фармакологической компании сетовал на своих сотрудников: «Просто невозможно работать с этими людьми!» Оказалось, что его команда — вполне достойные профессионалы, а немилость руководителя вызывали лишь те, кого не устраивал стиль управления начальника.

Служба маркетинга недовольна производством, производство клеймит логистику, у логистики давние счеты с продажниками, у продажников заклятый враг – маркетинг. Круг замкнулся.

На самом деле мышление «Враг снаружи» не ограничивается лишь внутриорганизационными трениями. Зачастую целые компании склонны винить в своих неуспехах внешние факторы: конкурентов, клиентов, антимонопольный комитет, Нацбанк, зарубежный рынок и тд.

Это не значит, что не нужно принимать во внимание внешние факторы. Однако когда мы перекладываем ответственность за свой результат, мы становимся неспособны обучаться. А неспособность обучаться и адаптироваться делает почти невозможным поиск рычага для воздействия на внутренние и внешние вызовы организации.

 

2. Я – это моя профессия

Однажды когда крупная сталеплавильная компания решила оптимизировать активы и закрыть один из заводов, она решила предложить металлургам пройти курсы переквалификации. Но не тут то было – люди предпочитали получать пособия по безработице и подрабатывать случайными нарядами. После работы нескольких психологов выявился кризис высокой самоидентификации: «Как вы себе представляете, чтобы я занимался чем-то другим? Я же токарь!»

Зачастую это связано с тем, что люди чувствуют себя охваченными «системой», на которую они не могут повлиять. Естественно, что в итоге они чувствуют ответственность только в рамках своих должностных инструкций и полномочий. Поэтому, когда мы спрашиваем – «Чем вы занимаетесь?» – большинство начинают рассказывать о повседневных задачах, а не о целях и видении организации, в которой работают.

Недавно руководители добывающей компании в Казахстане выяснили, что на разных предприятиях работники используют разные виды перчаток. И даже у одинаковых перчаток на разных заводах закупочная цена отличалась.

Но почему же так? Потому что в головном офисе за закупки для каждой фабрики отвечали отдельные менеджеры.

Ирония в том, что все три менеджера довольны своей работой: их фабрика обеспечена перчатками, они выполнили все KPI.

Когда люди в организациях замыкаются в рамках своей должности или департамента, они теряют чувство ответственности за результаты того, что делается с участием смежных подразделений. А когда результат оставляет желать лучшего, трудно найти причины и решения. Остается чувство, что кто-то «напортачил».

 

3. Завороженность отдельными событиями

В организациях мы привыкли говорить о фактах и событиях: прибыль за прошлый квартал, повышение коллеги, новый канал сбыта, сокращение расходов на 14%, выход нового конкурента на рынок и тд. Средства массовой информации подогревают озабоченность краткосрочными событиями и новостями.

И если фактор «Я – это моя профессия» – это фрагментарность в пространстве, то завороженность отдельными событиями – фрагментарность во времени. Мы фиксируемся на событиях, потому что так нас воспитала эволюция: чтобы выжить гораздо важнее почувствовать приближение тигра и немедленно среагировать, нежели созерцать небо и космос.

Однако ирония сегодня в том, что главной угрозой для выживания и процветания людей, организаций и общества в целом являются не какие-либо отдельно взятые события, а медленно и постепенно развивающиеся процессы: ухудшение экологии в регионе, смена структуры экономики страны, гонка вооружений в мире, развал национальной системы образования, смена культуры организации. Все это медленные постепенные процессы.

Никакой организации не удастся трансформировать себя, если над мышлением руководителей будут господствовать кратковременные события. Если думать в парадигме таких событий, то в лучшем случае мы научимся их предугадывать, но никак не переосмысливать свое существование и начинать созидать.

 

4. Иллюзия того, что мы учимся на опыте

 Лучшим учителем является непосредственный опыт. Методом проб и ошибок мы учимся ползать, ходить, общаться с другими, запускать новые бизнесы. Мы что-то делаем, смотрим на результат, получаем обратную связь, а затем делаем что-то другое. Но что происходит, когда мы не имеем возможности наблюдать за обратной связью и последствиями наших действий? Что если непосредственные результаты видны в удаленном неожиданном углу нашей системы, либо будут видны в отдаленном будущем?

Существует понятие «горизонт обучения», определяющее широту и масштаб видения во времени и пространстве, и позволяющий оценить собственную эффективность.

Если последствия оказываются за горизонтом нашего обучения, то человек или организация оказывается неспособной учиться на непосредственном опыте.

Последствия важнейших событий имеют общесистемное значение, и на выявление последствий уходят годы и десятилетия. Инвестиции в новые производственные мощности влияет на надежность поставок на десятки лет вперед. Продвижение правильного директора по маркетингу на годы вперед определит стратегию позиционирования компании. Решения такого рода никак не могут быть основаны на методе проб и ошибок.

Чтобы обойти трудности, создаваемые неопределенностью влияния собственных решений, организации исторически прибегают к фрагментации самих себя. Компании создают функциональные иерархии, которыми легче управлять. Но вскоре отдельные функционалы становятся феодальными царствами, которые порой тянут одеяло на себя. Некогда полезное разделение труда теперь затрудняет анализ важнейших долгоиграющих вызовов, межфункциональных вопросов.

 

5. Умелая некомпетентность

 Слишком часто мы видим в компаниях руководителей, которые отдают много энергии и сил борьбе за престиж, избегая ситуаций, где они могут испортить личную деловую репутацию, сохраняя статус-кво и делая вид, что они соблюдают некую коллективную стратегию. Ради поддержания имиджа, они подавляют разногласия, так что все совместные усилия оказываются слабыми в исполнении.

Крис Аргирис, профессор Гарварда, долго изучавший поведение команд, назвал это «умелой некомпетентностью». Очень много менеджеров, которые с невероятной эффективностью защищают себя от возможности чему-то научиться и поменять точку зрения.

Мы еще со школы хорошо усвоили никогда не признавать, что мы не знаем ответа.

Большинство организаций сегодня подкрепляют это мышление, вознаграждая тех, кто добивается быстрых результатов, при этом не сильно углубляясь в сложные фундаментальные вопросы.

Навскидку, когда в последний раз в вашей компании наградили того, кто поднимает сложные вопросы о текущей политике организации, ее культуре или предлагает нововведения, не обещающие краткосрочных результатов?

Именно это описывает в своей книге «Пять пороков команды» Патрик Ленсиони, когда говорит о доверии, построенной на уязвимости. Это недоверие создает боязнь конфликта, что, в свою очередь, ведет к безответственности, нетребовательности и безразличию к результатам.

В таких организациях создается выученная беспомощность и отсутствие желания что-то менять. Как следствие — дефицит инициативы, энергичности, драйва, отношение «от меня ничего не зависит» и «инициатива наказуема».

Как сказала руководитель HR крупной российской компании:  «Мы протестировали своих руководителей̆. Результаты интересные. Иллюзия ответственности при очень низкой̆ толерантности к риску. Фокус на безопасности, стабильности. А вы говорите, прорывные проекты».

Как мы видим, основные причины неспособности меняться и трансформироваться не столько в особенностях структуры организации и ее политики, сколько в базовых способах мышления и взаимодействия людей. Это не про новые технологии и не про процессы, это больше про культуру мышления.

Большинство проблем организаций и общества в целом имеет причиной нашу неспособность управлять все более сложными системами, составляющими мир. И когда мы откажемся от иллюзии, что мир сложен из отдельных, независимых блоков, то мы получим возможности построения живых, адаптивных форм организаций, подготовленных к все усложняющимся вызовам нового времени.

Живая организация постоянно расширяет свою способность создавать собственное будущее. В этом ее основной смысл.

Непрерывное переосмысление организации – это новая константа. При строительстве адаптивных живых организаций не бывает никаких «уже приехали». Нет конечного пункта. Это путешествие длиною в жизнь.

 

 

Комментарии доступны только участникам клуба NB