Интервью с Нурланом Жагипаровым, управляющим директором Qazkom

 

Интервьюеры:

Денис Кулькин, главный редактор National Business

Константин Аушев, руководитель группы консультирования в области ИТ, KPMG

 

 

ДК: — Вы в «Казкоме» очень давно. Занимались цифровизацией банка с самого начала, прошли через все тернии и понимаете в этом деле больше, чем кто-либо. Сколько времени занимает оцифровка такого банка, как «Казком», и сколько лет может занять оцифровка всей страны? Если провести аналогии, то с чем можно сравнить эти два процесса?

НЖ: — Наверное, любая крупная организация в Казахстане – это мини-копия всей страны. Те же люди, та же ментальность, те же подходы. Естественно, компании очень сильно различаются по наличию или отсутствию воли руководства, лидеров ярко выраженных и т.д. Я в «Казкоме» уже более 15 лет и действительно пришел все этапы. Еще будучи выпускником помню эпоху, когда мы только агитировали за автоматизацию бизнес-процессов.  Это была эра бухгалтеров и автоматизация процессов, построение электронного документооборота шли с таким боем! Потому что люди по своей натуре консервативны. Не то чтобы это плохо, просто не все любят перемены. Понятно, что молодежь к переменам более подготовлена, встречает их с энтузиазмом, в отличие от взрослого поколения, ведь это несет изменения в стиле работы, в трудовом укладе, что, конечно, для некоторых болезненно. Всегда находятся аргументы типа «мы раньше делали вот так, а вы что можете понимать?»

Сейчас не обязательно глубоко вникать в суть бизнеса, достаточно понимать принципы построения и можно достаточно легко и быстро автоматизировать многие процессы. Мы двигались с переменным успехом. Когда очень быстро, когда очень медленно. Многие вещи уже сделаны и многое еще предстоит. Этот процесс никогда не заканчивается, потому что меняются технологии, меняются подходы, потребности клиентов, их поведение. Поэтому залог успеха — это постоянная готовность к изменениям. Нужно постоянно стремится что-то улучшать.

Допустим, очень часто приводят пример ОАЭ, где действительно уже много лет и очень упорно правительство, сами шейхи активно этот процесс двигают, развивают. Но даже там можно увидеть ошибки по некоторым позициям – например, скорость интернета. У нас в Алматы и Астане скорость интернета неизмеримо лучше. Стоимость связи достаточно низкая, если сравнивать с европейскими тарифами. Я считаю, эта область неплохо развита в Казахстане. Понятно, что есть еще много нюансов, много вопросов недоработанных, но если положа руку на сердце сравнивать, а у меня есть такая возможность, поскольку часто путешествую и в командировках бываю, эта сторона доведена у нас до очень высокого уровня.

Или возьмем банкинг. В целом, если сравнивать с другими странами, у нас, естественно, ему еще есть куда развиваться, но, наверное, не так все и плохо – и по качеству продукта, и по набору. Но огромный путь впереди, нам еще далеко до лидеров, хотя появляются хорошие элементы. Сейчас многие банки в стране ставят во главу угла цифровизацию, потребности клиента, персональный подход, и это очень хорошо. Потому что в итоге выиграет потребитель. Поэтому, возвращаясь к вопросу, – да, все на наших глазах менялось, вспомните времена, когда сотовая связь стоила космических денег, и эти первые сотовые телефоны вспомните. В некоторых странах до сих пор связь дорогая – и за роуминг, и за цифровой трафик.

 

ДК: — Наш дизайнер, который верстает журнал, живет и работает в Австралии, и когда связь нарушается, я точно знаю, что это на его стороне проблемы. Потому что в Австралии интернет относительно медленный.

НЖ: — В этом и суть. Зачастую в менее развитых странах,  если у руководства есть стремление что-то менять, можно очень быстро двигаться, поскольку отсутствует наследие, когда за спиной много систем и  приходится этот багаж за собой тащить. Почему, допустим, крупнейший Bank of America менее технологичен по сравнению с современными банками, например, тем же «Тинькофф»? Просто огромное количество багажа за спиной, они уже заложники своей экосистемы, приходится все это поддерживать, тяжело развивать и невозможно быстро выводить результаты и продукты. В этом плане  странам, у которых отправная точка не очень высокая, можно при желании руководства очень быстро развиваться. В нашем случае большого багажа нет, страна действительно молодая и при достаточном усилии  очень быстро этот процесс можно двигать.

 

КА: — Инфраструктура у нас действительно, наверное, хорошая, это везде отмечается. Должна ли на этапе инфраструктуры заканчиваться роль государства и начинаться роль частного сектора? В плане цифровизации? Или в чем должна быть роль государства, чтобы «задрайвить» процесс цифровизации страны?

НЖ: — В первую очередь государство должно создавать одинаковые и прозрачные для всех правила, минимизировать появление монополий, стремиться к созданию конкурентного поля. Залог развития — это конкуренция. Вспомните, относительно недавно «Теле2» пришел и действительно обрушил цены. В целом он «десраптил» индустрию. Такое будет происходить во всех крупных индустриях, и это нормально, это залог того, что страна развивается. Мне кажется, в этом плане государство должно способствовать приходу новых игроков. Будет здоровая конкуренция – улучшится сервис. И в конечном итоге выиграет потребитель. Все стало гораздо проще сейчас на самом деле.

 

КА: — Могли бы Вы отметить какие-то проекты, которые вошли в «Цифровой Казахстан», в госпрограмму или которые реализуются Нацбанком?

НЖ: — Сейчас немало критикуют ЦОНы или egov, но я в восторге, честно говоря, от многих инициатив, которые правительству там удалось внедрить. Оно за достаточно короткое время реформировало отрасль, практически с нуля. Понятно, люди склонны зацикливаться на недостатках, но если быть более позитивным, можно увидеть, какой действительно большой путь пройден, какая огромная работа проведена за короткий промежуток времени. Приходишь в ЦОН и там на самом деле можно быстро получить государственные услуги, все в одном месте. Да, где-то бывают сбои, ну, это как и в любой крупной организации. А в целом это, наверное, один из наиболее удачных проектов государства.

Так же как и сотовая связь – все, что было связано с повышением конкуренции, что заставило операторов снизить тарифы на интерконнект и т.д. То есть где мы в конечном итоге видим, что потребитель выиграл. Но отрасль сильно меняется – когда-то она была высокодоходной, сейчас доходность заметно снизилась и, наверное, это естественное развитие, происходящее на наших глазах. Думаю, подобные процессы затронут все основные сферы деятельности в стране.

 

КА: — Насколько Вам интересна инициатива по открытой архитектуре а-ля PSD2, участвуете ли Вы в рабочих группах, что от них ожидаете?

НЖ: — Я с большим энтузиазмом смотрю на это дело. Наверное, подобная инициатива большой плюс, потому что в целом даст возможность появиться огромному количеству финтех-компаний, которые будут предоставлять какие-то нишевые продукты. Думаю, в итоге все от этого выиграют. Крупные финансовые организации как-то осторожно идут на эту инициативу, но, полагаю, они тоже в конечном итоге выиграют. Потому что это заставит их реформироваться, заставит идти в ногу со временем, бороться за клиента, что, конечно, скажется и на качестве услуг.

 

ДК: — В IT-среде очень много разговоров о том, что негде брать кадры, IT-кадры, хорошие IT-кадры. Как вы решаете эти вопросы у себя?

НЖ: — На самом деле этот вопрос, помню, существует как минимум 16 лет, пока я работаю здесь, т.е. дефицит хорошего ресурса есть всегда и это нормально. Талантливые, работоспособные люди всегда востребованы – что здесь, в Казахстане, что в любой другой стране. И в Америке всегда дефицит высококлассных специалистов. За них борются. Если брать, к примеру, конкретно наш банк, с чем мы столкнулись, так это то, что мы конкурируем уже не с другими банками, а с целой плеядой новых финтех-игроков.  И IT банкинг – это одно из направлений деятельности новых игроков, которое оттягивает какое-то количество ресурсов и естественным образом ведет к тому, что специалисты становятся все дороже и дороже. Появился также новый, огромный спрос со стороны глобальных рынков труда. Если раньше мы конкурировали локально, сейчас стало нормальным явлением, что люди уезжают за рубеж и работают в крупных международных ИТ-компаниях. Только из «Казкома» несколько человек работают в Амстердаме, в Лондоне, причем работают в передовых компаниях – «Букинг», «Гугл» и т.д. Когда я был в командировке в Америке, то встречался с бывшими коллегами, они пригласили меня на ужин. Там целая группа наших прежних сотрудников и они между собой общаются. Очень приятно было, с одной стороны, но с другой – это вот наша новая реальность, что рынок труда становится глобальным и люди, которые востребованы, едут спокойно за границу и работают там. Думаю, этот тренд будет только усиливаться.   И на самом деле, наверное, несет пользу, потому что идет переток знаний, обмен. Потому что наши люди действительно работают и обучаются лучшей практике, и  в долгосрочном периоде мы, конечно, выиграем. Но конкретно сейчас – испытываем дефицит ресурсов в том числе и из-за этого.

 

ДК: — Эти ребята обратно возвращаться, скорее всего, не захотят, если только им не предложат те же условия, которые предлагают в «Букинге». Возможно ли найти замену среди местных, отечественных специалистов?

НЖ: — Идет естественный цикл. Как и в любой организации, у них есть бюджетное планирование. Вы не можете постоянно нанимать самых дорогих специалистов, вы должны взращивать собственных и, желательно, стремится к тому, чтобы люди дольше работали у вас и развивались, но в целом необходимо и оздоровление. Допустим, тот же KPMG или Ernst & Young,  или любая компания из вig4, – у них своя внутренняя программа по набору новых специалистов и прощанию со специалистами, которые их ожидания не подтвердили. Поэтому все нормально, идет переток, кровь освежается, приходят новые люди, с новыми идеями, а другие уходят дальше. Это закон жизни.

 

КА: — С пресловутыми милениалами не сложнее стало?

НЖ: — Нет, я с удовольствием с ними общаюсь. У меня в коллективе достаточно много именно ярко выраженной молодежи. Понятно, что им тяжело вписаться в корпоративный уклад, но я стараюсь, по крайней мере, не создавать излишней бюрократии. Дело не в том, что они другие, они просто такие, какие есть, они живут в своем поколении, как мы жили в своем. Я себя еще не списываю.

 

ДК: — Так или иначе вы делаете одно и то же дело, а одно дело уравнивает вообще все поколения.

НЖ: — Ну да. Вспоминаю состав, который работал в банках раньше и смотрю на текущий состав сотрудников сейчас: конечно, он омолодился, это очевидно, и это хорошо.

 

ДК: — Есть ли у Вас какие-нибудь рекомендации для государственных чиновников по цифровизации? Что бы Вы могли им посоветовать, для того чтобы этот процесс облегчился, ускорился?

НЖ: — Конечно, не все зависит от них, потому что мы все хорошо понимаем, что успех придет, если каждый на своем месте будет активно работать над созданием конкурентной среды. Нужна выработка прозрачных правил, но это, наверное, не дает мгновенный эффект. Очень заметно за последние пару лет, какое количество новых микро-стартап-компаний появилось. В основном это пока двигается молодежь, люди после вуза. Важно, что появились  стартаперы, начинатели бизнеса с каким-то опытом, т.е. люди за сорок, под пятьдесят, те, кто имеет хороший практический опыт и мог бы заниматься какими-то вещами уже на его базе. Пока их не особенно видно, эта категория еще слабо развита, но может, какие-то инициативы в этом плане надо предложить, чтобы люди стремились создавать свое дело, чтобы это было престижно в стране. В тех же «лабах»? очень много стартаперов с большим практическим опытом, люди уже знают, что делать, знают проблемы индустрии и пытаются реформировать их на базе своего профессионализма.

 

ДК: — Очень часто приходится сталкиваться с понятием стартап. Его часто ассоциируют с IT.  И молодежь хочет построить стартап, молодежь не хочет строить компанию, ну то есть сразу подразумевается, что этот стартап не проживет долго, что основатель не будет развивать его всю жизнь или выйдет из него каким-то образом сразу богатым человеком через несколько лет. Не это ли ключевая проблема вот таких ребят-стартаперов?

НЖ: — Много копий было сломано в дискуссиях о стартаперах и их подходах, их отношении к делу и т.д. Я, честно говоря, не такой пессимист и  в целом считаю, что, наверное, это очень хорошо, что такие люди есть, что у кого-то появляется желание что-то поменять, что-то улучшить. Да, у кого-то не получается, но это естественный и нормальный опыт, который люди приобретают. Кто-то приобретает его, тратя деньги, кто-то приобретает, работая годами. Кому как проще. Это хорошо, что люди пытаются заниматься собственным делом. Если говорить об IT,  это та индустрия, где, мне кажется, молодежь может себя очень быстро проявить, потому что вот, весь мир у твоих ног, тебе нужен только доступ в интернет, пожалуйста, доказывай. И это прекрасно. Мы живем в очень интересное время.

 

КА: — Вы же в банке пытались создать или даже создали такую лабораторию, стартап внутри организации?

НЖ: — На самом деле это была наша очередная попытка, до этого мы активно сотрудничали с университетом Сулеймана Демиреля много лет назад это был первый успешный опыт. Мы привлекали талантливую молодежь, приводили экспертов из индустрии, которые рассказывали, делились какими-то практическими навыками, и в результате мы приняли на работу студентов, некоторые из которых часть стала уже директорами департаментов.  Многие из тех участников создали свои компании. Это был взаимный интересный опыт, и я знаю, сейчас многие крупные организации эту инициативу развивают, поддерживают. У нас есть достаточно хорошая программа «Болашак», по которой много студентов обучается, может быть, есть смысл ее сильнее направить в сторону информационных технологий, в сторону новых тенденций. Области, связанные с развитием больших данных, искусственным интеллектом, облачными технологиями – это сферы, где специалистов вообще катастрофически мало и может, есть смысл приглашать каких-то предметных специалистов в местные вузы, подобно «Болашаку», но в обратную сторону, которые бы здесь обучали конкретно по узким специализациям. Это дало бы большой эффект, потому что все равно, наверное, тяжело отправить сотню тысяч людей обучаться за рубеж, надо и в обратном направлении поток развивать.

 

КА: — Назарбаев университет, в принципе, это делает.

НЖ: — Да, но он один единственный, он же не охватывает все сегменты. Было бы интереснее пригласить 200-300 таких специалистов во все города, областные центры, по крупнейшим вузам их рассредоточить, это тоже дало бы эффект.

 

ДК: — В 2002 году вы выпустились из Саутгемптона. Вернулись сюда, сразу же пришли в «Казком» и больше отсюда никогда не уходили. Почему?

НЖ: — Мне нравится, чем мы занимаемся. В Казахстане не так много организаций, где есть аппетит к изменениям, инновациям, продуктовому развитию. Это сейчас, относительно недавно, многие организации в этот процесс включились, но на протяжении десятилетий мы практически не видели, чтобы кто-то этим занимался, кроме Казкома. Ну и, наверное, хороший коллектив и возможность самореализоваться в разработке продуктов, сервисов. Я считаю, здесь мне повезло.

 

ДК: — Но и результат очень большой. Я имею в виду «Казком», который был десять лет назад и «Казком», который сейчас.

НЖ: — Так нельзя говорить. В «Казкоме» была целая плеяда крупных руководителей, которые эту культуру формировали, многие вещи начинали и многие развили. Я был частью большой команды, которая весь этот процесс и двигала.

 

ДК: — Несомненно, я не отделяю Вас от команды. Чаще всего в государственных структурах за процессы отвечает один человек и не очень долго, всегда горизонтально люди двигаются. Не только в государственных, такое вообще присутствует очень часто и везде. Т.е. Ваш пример – одно из немногих исключений в нашей стране, когда человек работает на одном и том же месте очень долго и при этом результаты достигаются. Вот может быть стоит зафиксировать какого-то одного человека, для того чтобы государственная программа «Цифровой Казахстан» получилось успешной – ровно так, как ее запланировали? Или этот подход, по вашему мнению, в данном случае не очень подходит?

НЖ: — Реализовать «Цифровой Казахстан» одному человеку, наверное, будет сложно, так как это тысячи различных инициатив на местах, в том числе госорганами, коммерческими компаниями. Именно это и создает цифровой Казахстан. Поэтому важнее способствовать появлению конкурентных условий, прозрачных и понятных правил, которые не менялись бы задним числом или еще что-нибудь. В целом, наверное, именно на это необходимо основные усилия направить и, думаю, здесь не потребуется каких-то великих знаний. Рынок, он сам все по местам расставит, вопрос – просто не создавать препоны, открываться, давать возможность всем входить, всем выходить. А то у нас иногда «всем входить и никому не выходить».

 

 

Комментарии доступны только участникам клуба NB