В ходе человеческой истории технологии не раз и не два меняли жизнь большого количества отдельных людей и сообществ. Нынешний цифровой передел – далеко не первый такой случай. Прогресс, в конечном итоге, приносит благо, а вот переход нередко проходит болезненно.

Когда в свое время бурно развивающимся британским ткацким мануфактурам понадобилось большое количество овечьей шерсти, английские крестьяне очень быстро стали лишними на своей земле. Овцы съели людей, так это тогда называлось. Массовое производство ткани стало прорывом, но кое-кому этот прорыв дался нелегко.

 Во многих областях жизни цифра меняет наши представления о производительности, планировании ресурсов, безопасности труда, общении, удобстве повседневной жизни, работе компаний. И это далеко не все. Принято считать, что технологические изменения сперва отражаются на отдельных людях, потом на компаниях и организациях и лишь в последнюю очередь – на институтах государственного управления.

Наши дни поставили под сомнение и это.

Я встречаю примеры, когда корпоративное управление крупных компаний отстает по скорости принятия решений от госорганов. Такое с трудом можно было представить еще вчера.

На цифровом поле конкурируют не только компании, но и государства, и как и во всякой конкуренции, цена утраченных позиций – потеря клиентов. В данном случае – граждан, которые могут «проголосовать ногами». Это нормально: конкуренция культур и моделей управления – удел не только компаний, но и государств.

По другую сторону оцифровки – быстрое появление и устаревание знаний, исчезновение профессий, нарушение приватности, неуверенность, информационная перегрузка. Смена правил по ходу игры. Стресс. Постоянное нахождение вне зоны комфорта.

Построенные на сегодня

Когда Джим Коллинз писал книгу «Good to Great» (в русском переводе «Построенные навечно»), все было несколько проще. Автор обобщил опыт полутора тысяч компаний за сорок лет их деятельности, чтобы найти ответ на вопрос: что делали лучшие из них для стабильно высокого роста акционерной стоимости?

На основе выявленных рекомендаций много лет строились долгосрочные стратегии, планы, структуры, формировалась культура долговременного лидерства. Организации всего мира смотрели на опыт друг друга и делали примерно одно и то же.

А если компания изначально задумана для выхода на IPO или слияния? Если завтра ее руководитель примет решение перевести операции в другой город или страну? Открыть новое продуктовое направление, продать все физические активы? Заключить или расторгнуть стратегическое партнерство?

Если в планы создателей или владельцев компании вообще не входит делать ее построенной навечно?

Трехлетний цикл «стратегия-планирование-исполнение»? Забудьте! Хардкорный сценарий сегодняшнего дня – планы появляются, корректируются, тестируются и отбрасываются. Бежим, потом разворачиваемся и бежим уже в другую сторону.

В 2018-м это норма, хотя работать в такой ситуации нелегко.

И на вопрос: «К чему мне готовить свое подразделение?» любой функциональный руководитель может получить абсолютно честный ответ от CEO: «Я не знаю».

Вывод: готовых ответов и готовых стратегий будет все меньше, востребованы будут решения, стратегии, архитектуры, компетенции, знания и навыки, не теряющие ценности даже при радикальной смене курса.

В траектории моей работы есть изгибы, от которых брови некоторых кадровиков в удивлении поднимаются вверх. Финансы, продажи, информационные технологии, консалтинг. Еще есть интереснейший период работы в HR-службе очень крупной организации. В картине мира достроились целые новые этажи.

Рядом со словами «цифровизация» обычно идут «изменения» и «неопределенность». Так вот, в HR-ком описании должности и калибровке заработной платы важное место занимает уровень неопределенности, в которой будет работать сотрудник и, соответственно, умение с ней справляться. Подход логичный, но многие годы общим правилом было «неопределенность – удел тех, кто находится наверху корпоративной иерархии». Сейчас, с ростом скорости внешних и внутренних изменений, эта неопределенность с неумолимостью ковровой бомбардировки накрыла все бизнес-функции и самые разные организационные уровни.

В результате этого ряд понятий, техник и методов не вернутся уже никогда. Любой опыт может стать вчерашним.

…что возьму я с собой

Если все упростить, работу любой организации можно поделить на три блока: текущие операции, проекты, поручения. Первых и третьих здесь касаться не будем.

С проектами, которые использовались как инструмент изменения, разработки, развития, много лет все работало в виде традиционного «водопада»: сформировали цели, организовались, распланировали, спроектировали, обучились, запустились. При этом надеясь, что результат проекта не устареет к моменту его окончания.

С такой организацией проектов мы, похоже, попрощались насовсем. Организационные изменения будут либо короткими, либо моментальными.

И дело даже не в модных agile и «фигак-фигак и в продуктив». Быть готовым нужно к «фигак в периоде» – и так постоянно.

Единственное, что осталось стабильным на всех организационных уровнях, – постоянные перемены, размытая перспектива, быстрое появление новых знаний и устаревание опыта, которым мы гордились еще вчера.

Самыми актуальными бизнес-книгами стали записи руководителей и бизнесменов в соцсетях.

Я беседовал с руководителем по персоналу крупной организации, к которой все эти вводные были применимы гораздо выше «среднего по рынку». Он сказал абсолютно неожиданную для меня вещь:

– В последнее время я все чаще думаю о зоне комфорта.

– О том, чтобы сотрудники из нее вышли?

– Нет, чтобы они ее, для начала, хотя бы нашли.

На этом фоне с неизменным интересом знакомлюсь с кейсами управленческих тренингов, которые проводят мои коллеги – практики организационных изменений.

Тренинг – это развитие навыков.  В нашей истории – навыков руководителей и сотрудников общаться и понимать друг друга (сюрприз, правда?).  Проблема вдвойне актуальна при взаимодействии между представителями различных бизнес-функций.

Кстати, один я считаю, что этот навык слышать друг друга, понимать позиции, достигать понимания обязателен для любого толкового профессионала и тренировать тут нечего? Или нас, считающих так же, много?

Возвращаемся к тренингам. Одна из типовых техник – «изобразите вашу компанию в картинках».

Сводная группа тренируемых сперва стесняется друг друга, но, для разморозки, у ведущих есть свои методы. Дальше на доске появляются картинки: крепостные стены, ощетинившиеся копьями, акулы с зубами в три ряда, фигурки людей с направленным друг на друга пистолетами. Mexican standoff, основательно надоевшая корпоративная повседневность. Еще бывает, что на картинке разные подразделения в упор не видят друг друга. Это, кстати, еще не худшие случаи.

Первые тренеры по командной работе и лидерству уже давно вышли на пенсию, а с вопросами доверия, понимания, устранения барьеров все более-менее на прежнем уровне. То есть плохо. И мы что, реально со всем этим будем переходить к плоским, прозрачным, основанным на доверии цифровым организациям?

Системный подход

Итак, у нас все хорошо с охватом, глубиной и скоростью изменений. И не очень – с готовностью как людей, так и организаций. Тем актуальнее необходимость иметь стратегию для «времени цифры» каждой группе участников «цифрового ландшафта».

Работник

Режим «один раз научиться, потом жить на полученном» – очень комфортен, только шансов на этом выехать все меньше. С носителями устаревших технических, да и управленческих компетенций я беседовал много раз, вопрос внутри себя возникал строго один: «Ну как можно было не заметить, как рушится тот, предыдущий мир?». Для любой, абсолютно любой должности, профессии, в любой стране необходимо постоянно мониторить ответы на вопросы:

  • Когда и как именно цифра изменит мою работу?
  • Как мне это учесть? Чему научиться, куда мигрировать?

Таксистам, операторам центров приема звонков, операторам ввода данных, много кому еще пора начинать беспокоиться. Руководителям всех уровней – задуматься. Искусственный интеллект быстро учится воспринимать не только данные, но и сцены и смыслы. Завтра он поведет машины, послезавтра – организации.

Родители

Да, я совершенно осознанно выделяю эту категорию. Для участия родителей в содействии в выборе профессии для подросших детей есть несколько стратегий:

— «по моим стопам»;

— только не «по моим стопам»;

— советник (но за ребенком остается право окончательного выбора);

— ааа, только не это!

— будь, что будет (тактика устранения).

Нет ни малейшего сомнения в том, что у выросших со смартфоном в руках с пользовательским ИТ-опытом будет все хорошо.

А вот понимание того, как цифра поменяет игровое поле в избранной сфере – тут сложнее. Этого и те, кто по уши в профессии, не всегда понимают в полной мере.

Поэтому, если родители каким-то образом участвуют в выборе рода занятий для детишек –- нужно садиться и вместе анализировать тенденции и отвечать на вопрос: как цифра изменит эту профессию? Или отменит ее вовсе. Консалтинговые обзоры, статьи экспертов по цифровизации индустрий, возможно, даже посещение профильных форумов. Вполне себе семейно-цифровой формат выходного дня. Информации очень много, стоит немного копнуть.

Компании

Цифра не только стала темой повестки советов директоров. Топ-менеджеры спокойно оперируют терминами «API», «облака», «большие данные», аgile, далее все buzzwords по списку. В некоторых компаниях введена должность Chief Digital Officer либо аналогичная.

Тема цифровизации бизнесов объемная, остановлюсь на двух моментах.

Привлечь CDO хорошо, но недостаточно. Можно закупить, разработать, внедрить передовые ИТ-решения, но кроме них есть еще и физический мир – здания, оборудование, продукция, люди. И если производственные активы завода, его внутренняя логистика, инженерная инфраструктура не «заточены» под совсем иные процессы, оборудование, обслуживание и взаимодействие с клиентами, внутреннюю логистику, – цифровой передел может не случиться, и CDO останется один на «цифровом острове».

Вывод: цифровизацию нужно планировать и реализовывать по всем «измерениям» предприятия одновременно. Инвентаризировать и пересмотреть все ресурсы предприятия – инфраструктуру производственных и логистических мощностей, сеть поставщиков. И снова не забыть о людях. В HR-стриме должны появиться задачи внесения цифровых компетенций в описания должностей, в схемы развития сотрудников, а главное – должны появиться планы перехода для каждого по отдельности и всех вместе в новый формат. С пониманием, как изменится оргструктура, процессы, взаимодействие людей. Друг с другом, а еще – с искусственным интеллектом и роботами.

Чтобы «цифры не съели людей».

Государство

Государство – особый игрок ландшафта цифровизации. Другой масштаб инструментов влияния и управления событиями, другой уровень сложности и другие горизонты. Ряд подходов вполне можно позаимствовать из практики цифровизации компаний, а именно – согласованные изменения по всем координатам одновременно. Только координат будет больше, изменения глубже, инерция и противодействие сильнее.

Традиционное государство реализует свои функции через нормативные акты всех уровней. Это как бизнес-процессы и регламенты. И если мы сперва автоматизируем исполнение бизнес-процессов, а потом переносим их в цифру – почему бы не применить это к законотворчеству и исполнению законодательства? Да, сложнее, да, масштабнее, но технологии уже ждут своего часа.

Государственное управление как платформа цифрового кода – почему нет? А граждане, компании и сообщества подключатся через цифровые интерфейсы.

Совсем скоро, на всех экранах.

Организации, цифры, люди

Итак, цифровой передел приходит к сотрудникам. Перегруженным, ожидающим перемен примерно как Терминатора: «Мне нужны твои работа, стол и трудовая книжка». Разделенным культурой организации и спрятавшимся за щитами и копьями. Иногда основательно выгоревшими.

От них мы ожидаем способности к гибкой смене курса, к совместному быстрому решению проблем, к освоению нового и принятию перемен? С ними рассчитываем справиться со скоростью, неопределенностью, сложностью???

В разговорах на работе по-прежнему звучат слова «сожрали», «крыша», «вхож», «группировка», другие маркеры организационного серпентария. Мы с этим багажом постараемся взлететь, да? No, seriously.

Давайте напрямую – большинство компаний и руководителей не делают базовую работу, касающуюся спокойствия и уверенности как отдельных людей, так и коллективов в целом. 

Дело не в недостатке тренингов. Возьмем самое простое: всех по восемь раз учили давать положительную обратную связь.

Ок, ну хоть какую-то обратную связь. И часто этому реально, системно, регулярно следуют?

Далее: двадцать раз всем говорили – хамство и слухи гасить на всех уровнях. Хамство гасить жестко, слухи – нежно. Но по-прежнему организации с культурой, в которой быть неохота до желания развернуться и уйти, – не то чтобы стандарт, но встречаются сплошь и рядом.

Мой коллега, топ-менеджер традиционной производственной компании, выполняет последовательное внедрение «цифры». Без революций, спокойно и систематически. Для реализации небольшого проекта он обратился к внешнему ИТ-разработчику. А попав в их офис, не хотел его покидать. И дело не в мебели, окраске стен и хорошем кофе.

Компания признана лучшим работодателем страны на протяжении трех лет подряд и лучшим работодателем Европы 2016 года. Там не просто плоская структура, там нет менеджмента. Борьбе за власть и ресурсы, интригам, соответственно, взяться тоже неоткуда. Проекты для работы выбирают сами сотрудники, те, кто будет писать код.  А еще они сами для себя выбирают кофе, начиная с заказа на плантации.

Такая организация не для всех. Привычным к другой культуре управления происходящее может показаться бардаком, удерживаются не все.

И еще в ней есть должность «ответственный за счастье сотрудников». На сайте компании написано: «мы считаем, что понедельники не должны быть отстоем» (англоязычный оригинал гораздо грубее, редактор не пропустил). Можно считать такую должность модой, типа криптовалюты.

Я вижу в этом отзвук большой проблемы: со счастьем сотрудников в большинстве компаний все обстоит совсем наоборот. 

Снова вернемся к той организации: они не пишут про тимбилдинги, караоке и боулинг. «Мы лучший работодатель страны три года подряд, кстати, кран с пивом там, в углу». Какие к этому еще нужны аргументы?

Не забудем главное. Они пашут, не поднимая головы. Выходят далеко за границы регионального рынка. И осознанно и последовательно стараются убить внутри компании все, что может помешать этому росту.

Галер уже нет, и место плугов заняли совсем другие инструменты. Чтобы прокормиться и жить интересной жизнью, убивать себя работой необязательно. Используя силу и эффективность, которую дают технологии, вполне можно оказаться там, где нам предназначено быть, – в непростом, сумбурном и турбулентном, но двадцать первом веке. А тянущие назад привычки, нормы, слова и действия понемногу оставить в истории.

ПОДЕЛИТЬСЯ

Комментарии доступны только участникам клуба NB