«Их трудно найти, легко потерять и невозможно забыть»,- именно так говорят о самых перспективных и талантливых сотрудниках в компании. А как с ними работать и получить максимум выгоды? Будем разбираться.

Каждый менеджер по персоналу знает не понаслышке, каково это — терять ценных сотрудников, но, к сожалению, не каждый менеджер может решить проблему в корне. Порой это похоже на порочный круг: ты долго стараешься, привлекая лучших, у тебя получается. И все вроде бы замечательно, пока какой-нибудь руководитель/внутренний никому непонятный распорядок с дисциплинарными взысканиями/бюрократия/неадекватность персонала, в том числе топ-менеджмента ставит под сомнение желание нашего талантливого героя работать в этой (возможно вашей) компании. И снова менеджеру по персоналу приходится заниматься длительным и утомительным поиском лучшего. Вдобавок ситуация на рынке труда, где просто несметное количество скучных резюме отнюдь не облегчает задачу. Что делать? Кого винить? Как быть?

В начале 90-х годов прошлого века начали происходить фундаментальные изменения в сфере управления человеческими ресурсами. Тогда и появился термин «управление талантами», который подразумевает не просто поиск и привлечение талантливых сотрудников, но и их дальнейшее развитие и удержание. Термин «управление талантами» можно применять как к отдельным талантливым сотрудникам, основываясь на принципе Парето: управление 20 % сотрудников, принесет 80% необходимого результата. Но есть и другой вариант, когда управление талантами — это целая стратегия отдела по управлению человеческих ресурсов, которая заденет каждого, вне зависимости от того кто какой вклад привносит в компанию. Существует ряд принципов, которых необходимо придерживаться, говоря об управлении талантами.

Эти принципы, основную идею управления талантами и ее лучшую версию в 2007 году описали консультанты с многолетним опытом в сфере HR Мириам Орт и Марк Эффрон в своей книге «Управление Талантами: краткий курс». По их соображениям главными препятствиями эффективного управления персоналом являются множество создаваемых сложностей и пренебрежение теорией. Действительно, мы любим повторять, что изучаемая нами теория никогда не приносит пользы, и всего можно добиться только методом проб и ошибок. Также авторы утверждают, что на формирование таланта влияет недостаток открытости и ответственности руководителей. С этим сложно не согласиться. Общество ценит открытость и состояние доверия. Стоит рассмотреть каждый из этих преград отдельно, дабы понимать, с чем мы имеем дело.

Создание лишних сложностей

Допустим, вы решили испечь яблочный пирог. Перед вами лежат два рецепта. Первый состоит из 20 страниц текста, где в деталях описано как создать пирог из 20 разных ингредиентов. Вы читаете, и понимаете, что сейчас придется идти в магазин, и возможно даже прикупить новой посуды для приготовления пирога. Второй рецепт написан на одной странице, из продуктов понадобятся всего яблоки, масло, сахар и слоеное тесто. Как приятное дополнение можно добавить щепотку корицы. Выпечка пирога занимает 20 минут и требует пройти всего 5 простых шагов. В бизнесе похожая ситуация: каждая компания имеет свои сложности, которые возникают за счет отсутствия ценности в действиях. Взять хотя бы постановку задач. В конце концов, сотрудники, не понимая смысл поставленных задач, начинают заниматься имитацией бурной деятельности. В результате получаем бесполезно потраченное время и низкие показатели эффективности.

Пренебрежение теорией

Основы бихевиористики могут стать фундаментом в изучении вопросов поведения лидеров, развития нужных навыков и распознания талантов в вашей компании. Не стоит путать полученный опыт и практику. Ведь практика подтверждает теорию, и уж затем мы получаем бесценный опыт. Теория полностью и всегда оправдывает себя.

Недостаток открытости и ответственности

Мало кто из топ-менеджеров любит трудные беседы с подчиненными, а ведь именно они (трудные разговоры) приводят к прогрессу и движению. Откровенные разговоры о проблемах в компании повысит вовлеченность, а устная оценка руководителя исполнителю по его результатам способствует повышению мотивации сотрудника.

На пути к разработке стратегии управления талантами всего три шага:

1. Начните с теории
2. Исключите сложность, добавьте ценность
3. Сделайте процессы открытыми и введите личную ответственность.

Авторы книги говорят о правильно поставленных целях, о самостоятельной оценке сотрудников и как она влияет на их результаты и о многом другом не менее интересном. Но самое главное, они дают нам еще один шанс на построение верной стратегии, которая легко воспринимается руководителями и также легко реализуема, а результат такой стратегии, как утверждают авторы, должен поразить нас. Мы поверили, прочли книгу и выписали те идеи, которые показались нам наиболее актуальными в реалиях казахстанского бизнеса.

Самооценка, как сладкое для ваших зубов

Что происходит, когда люди начинают оценивать свои действия? Как правило, начинается поиск всевозможных оправданий и проявление субъективизма. Что дает это в результате? Ничего хорошего. По крайней мере, для работы и дальнейшего развития. Что можно сделать? Не давать подчиненным оценивать самих себя, ведь в итоге это не будет иметь никакого значения. Самооценка — это ненужная сложность, завернутая в фантик «важно мнение каждого».

Личная ответственность — прерогатива руководителей

Руководителям следует помнить четкое утверждение как молитву: «Я несу личную ответственность за достижения и промахи своих подчиненных». И вспоминать об этом при постановке задач и оценке работы. Удивительно как многое может измениться и как это влияет на конечный результат!

Правильная оценка сотрудника

Так как мы уже решили, что самооценкой сотрудникам заниматься не стоит, то пусть этим займется их непосредственный руководитель. И сотрудники всегда должны знать о том куда они движутся и что им следует (возможно) исправить. Будет совсем не лишним сказать им об этом по окончании оценки. Знание своей эффективности увеличивает мотивацию и самообучение. Говорите с сотрудниками об их слабых сторонах, не заостряя внимание на сильных.
Упрощайте понимание

Будьте благоразумны, не говорите много, не исписывайте тонну бумаги ради того, чтобы казаться молодцом, старайтесь переходить на уровень 140 символов и одной минуты вашей речи. Задачи должны и могут быть короткими и вполне ясными, оценка обязана быть на одной странице в виде Профиля компетенций сотрудника.

Зона комфорта старит ваши способности

У каждого работника однажды наступает момент, где он как бы застрял, но ему от этого не сильно плохо. Но это плохо для бизнеса, для компании и ее конкурентоспособности. Каждый сотрудник должен хотеть выйти из этой зоны комфорта, чтобы развиваться и как следствие влиять ра развитие всей компании в целом. Только так непрерывно работает механизм. А с теми, кто не желает развиваться, имеют низкий потенциал и результаты, скорее всего они составляют 20% всего персонала, следует попрощаться. И вложить все ресурсы на развитие оставшихся 80% персонала, которых мы гордо именуем талантами.

Если вы не боитесь изменений, хотите добиться действенного результата и главное, готовы работать, то вам следует прочитать книгу и приступить к действиям. Возможно тогда вопрос о том, как быть с вечным рекрутингом решится и облегчит жизнь вам и вашему руководителю.

Комментарии доступны только участникам клуба NB