ON TIME, ON BUDGET. Интервью с Юккой Максимайненом (McKinsey & Company)
ON TIME, ON BUDGET. Интервью с Юккой Максимайненом (McKinsey & Company)

– Сотрудники McKinsey – это ученые или творческие люди?

– Я полагаю, в нас сочетаются качества представителей обеих профессий. Существует мощный фундамент, основанный на традиционной аналитической базе. Все инструменты решения проблем, методы анализа, различные исследования формируют фактический материал, содержащий точные и тщательно изученные данные. Работая с клиентами государственного и частного секторов, мы предлагаем им эту аналитическую базу как основу для принятия информированных решений. Однако ни для кого не секрет, что разработка новых стратегий, преобразование организационных моделей или реализация крупномасштабных проектов по оптимизации продаж требуют творческих способностей. Порой очень сложно изменить чужие поведенческие установки или донести до аудитории определенные идеи. Это естественно, ведь людям не всегда легко воспринимать новую информацию, а некоторые идеи в принципе сложны для понимания. Когда мы сталкиваемся с подобными трудностями, нам приходится полагаться не только на опыт аналитической работы, но и на творческие способности. Мне кажется, что за последние 15–20 лет сотрудники McKinsey стали уделять гораздо больше внимания тому, что я бы назвал творческой стороной нашей работы. Я считаю, что в сотрудниках McKinsey сочетаются качества как ученых, так и творческих людей, и нас нельзя причислить к какой-то одной профессии. Мы уверены, что для работы в McKinsey мало быть аналитиком – нужно еще и уметь творчески мыслить; только с такими сотрудниками мы можем гарантировать своим клиентам высочайшее качество консультационных услуг.

– В своей популярной книге «Метод McKinsey» (McKinsey’s Way) Итэн Рэйзил (Ethan Rasiel) рассказывает о подходе вашей фирмы к управлению проектами. Он пишет о том, что когда сотрудники McKinsey сталкиваются с проблемой, они сначала разрабатывают гипотетический сценарий ее решения, используя хорошо известный инструмент MECE2. Затем специалисты компании анализируют предложенное решение, чтобы установить, насколько оно жизнеспособно. Можно ли использовать этот метод в Казахстане с тем же успехом, что и в других регионах, – например, в Европе?

– У McKinsey действительно есть то, что можно назвать собственным стилем. Помимо «Метода McKinsey» есть и другие книги, в которых наши сотрудники дают оценку тем или иным передовым методам компании – методам, которые совершенствовались на протяжении многих лет. Работая с клиентами из развитых и развивающихся стран, мы поняли, что некоторые инструменты можно использовать в любой точке мира. Конечно, выбор зависит от конкретной ситуации, и для разных проектов нужны разные инструменты. Не думайте, что каждый раз, когда мы начинаем работу над проектом, мы просто открываем нужный нам документ на первой странице, а в день окончания проекта как раз доходим до последней. Я бы сказал, что благодаря использованию проверенных на практике инструментов и передовых методов работы у сотрудников McKinsey формируется определенный образ мышления и вырабатывается особый подход к своему делу. Если говорить о методе решения проблем на основе критической оценки гипотез, который мы активно используем, я считаю, что в Казахстане его применение абсолютно уместно. В первый день работы с клиентом его ключевые представители, ответственные за принятие решений, чаще всего интересуются нашим мнением по тем или иным вопросам. Вполне логично, что мы сначала знакомим клиента с нашей точкой зрения, затем обсуждаем ее, расписываем на бумаге и, наконец, решаем, какие данные необходимо собрать и проанализировать, чтобы подтвердить или опровергнуть нашу гипотезу. После этого детально прорабатываем предложенное решение по ходу работы. Для казахстанских руководителей, ответственных за принятие решений, критическая оценка гипотез является весьма эффективным методом решения проблем. Обычно мы используем этот метод в работе над проектами, так или иначе связанными с разработкой стратегии, в частности на тех этапах, когда приступаем к непосредственной реализации проекта, а также оперативно консультируем клиента по осуществлению преобразований или выбору апробированных инструментов, наиболее эффективных в конкретной ситуации.

– Издание National Business Quarterly специализируется на бизнес-аналитике, поэтому мы тщательно изучаем консалтинговую методику McKinsey. Мы видим, что ваши методы работы во многом уникальны для нашего региона. Учитывая это, можно ли говорить о том, что у McKinsey есть конкуренты в Казахстане?

– На самом деле в сфере консалтинга термин «конкурент» не так однозначен, как в других отраслях. Это объясняется тем, что спектр вопросов и проблем, с которыми организации обращаются за помощью к консультантам, необычайно широк, а для консалтинговых компаний, как правило, характерна сравнительно узкая специализация. Кроме того, необходимо понимать, что вообще представляет собой наша фирма. McKinsey – международная компания, занимающаяся, среди прочего, собственными исследованиями и инвестициями в знания. Именно благодаря этому мы хорошо понимаем, работа с какими организациями нам под силу при нашей базе затрат.

MCKINSEY – МЕЖДУНАРОДНАЯ КОМПАНИЯ, ЗАНИМАЮЩАЯСЯ, СРЕДИ ПРОЧЕГО, СОБСТВЕННЫМИ ИССЛЕДОВАНИЯМИ И ИНВЕСТИЦИЯМИ В ЗНАНИЯ. ИМЕННО БЛАГОДАРЯ ЭТОМУ МЫ ХОРОШО ПОНИМАЕМ, РАБОТА С КАКИМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ НАМ ПОД СИЛУ ПРИ НАШЕЙ БАЗЕ ЗАТРАТ.

Мы определяем своих клиентов по двум характеристикам. Первая – размер организации (предприятие крупного, среднего или малого бизнеса), это традиционная основа сегментации рынка услуг в сфере управленческого консалтинга. Вторая – тип услуг, необходимых клиенту (полный пересмотр стратегии, освоение передовых методов работы, проведение отраслевых исследований или осуществление сложных комплексных преобразований бизнес-модели). Я считаю, что наиболее интересные для нас области деятельности – те, в которых мы обладаем всеми необходимыми навыками для оказания консалтинговых услуг высочайшего качества. Что же касается отдельных мелких и средних предприятий, работающих в очень специфических условиях Казахстана и требующих решения задач в очень специфических областях, то в большинстве случаев они вряд ли отдадут свое предпочтение McKinsey.

– Некоторые казахстанские консультанты упрекают зарубежных коллег в отсутствии понимания местного менталитета. Что может противопоставить этим обвинениям McKinsey?

– Прежде всего, мы прекрасно понимаем, что для достижения успеха в долгосрочной перспективе абсолютно необходимо обеспечить сильное присутствие на тех рынках, где мы оказываем услуги своим клиентам, будь то консультации или содействие в осуществлении масштабных преобразований. Вот почему полтора года назад компания McKinsey решила открыть офис в Казахстане. Мы уверены, что подобная стратегия помогает преодолевать трудности, связанные с различиями в менталитете, ведь мы ориентированы на долгосрочное сотрудничество.

Представьте себе консалтинговую фирму, офис которой расположен в Лондоне, Франкфурте, Москве или любом другом городе. Когда сотрудникам фирмы нужно провести встречу с клиентом в другой стране, они просто садятся на самолет и вылетают на встречу, а когда она окончена, летят обратно в свой офис. Если же они заняты на проекте, реализация которого происходит в другой стране, то в понедельник они летят на работу, а в пятницу возвращаются домой. Я считаю, что эта модель неэффективна в долгосрочной перспективе. С одной стороны, только обеспечив сильное присутствие на местных рынках, мы можем преодолеть вышеупомянутые проблемы, обусловленные различиями в менталитете. С другой стороны, для успешной реализации любого проекта необходимо участие не только экспертов, у которых есть опыт работы над аналогичными проектами с учетом местных условий и конкретных требований клиентов, но и специалистов, которые хорошо знакомы с универсальными методами, используемыми по всему миру. Мне кажется, что за полтора года работы в Казахстане мы многое узнали об его уникальных особенностях и поняли, почему проблемы, которые в сопоставимых странах решаются одинаково, здесь требуют особого подхода. Нам еще предстоит многое узнать, но считаю, что мы уже проделали немалую работу.

МНЕ КАЖЕТСЯ, ЧТО ЗА ПОЛТОРА ГОДА РАБОТЫ В КАЗАХСТАНЕ МЫ МНОГОЕ УЗНАЛИ ОБ ЕГО УНИКАЛЬНЫХ ОСОБЕННОСТЯХ И ПОНЯЛИ, ПОЧЕМУ ПРОБЛЕМЫ, КОТОРЫЕ В СОПОСТАВИМЫХ СТРАНАХ РЕШАЮТСЯ ОДИНАКОВО, ЗДЕСЬ ТРЕБУЮТ ОСОБОГО ПОДХОДА.

– Насколько известно, на разных этапах карьеры сотрудники McKinsey работают в разных странах. По Вашему мнению или мнению ваших коллег, в каких странах стиль управления похож на казахстанский?

– У Казахстана есть множество уникальных особенностей, и я не думаю, что есть страна, которая во всем была бы похожа на него. Я начинал карьеру в Финляндии, затем долгое время работал в Западной Европе – Германии, Великобритании и Норвегии, потом переехал в Северную Америку и вскоре оказался в Южной Африке, где проработал пять лет. Я много работал в Нигерии, Австралии и Бразилии, а также на Ближнем Востоке, и вот сейчас я живу и работаю в Казахстане. Руководствуясь своим опытом, могу сказать, что есть страны, похожие на другие (у одних схожее культурное наследие, у других – что-то еще), однако нет мире двух стран, которые были бы полностью идентичными. На мой взгляд, в Казахстане сформировалась уникальная деловая среда. Если говорить об организационной культуре компаний, Казахстан похож на другие страны СНГ. Вместе с тем я сделал интересное наблюдение: казахи открыты новым идеям, их интересует не только то, что происходит в регионе, но и то, что происходит в мире, а еще им всегда интересно знакомиться с передовыми методами работы, используемыми в разных странах. Кроме того, среди местных специалистов, проработавших 10–15 лет, немало выпускников ведущих университетов США и Великобритании, и зарубежное образование, безусловно, влияет на их подход к работе. По стилю работы они во многом похожи на своих западных коллег, особенно когда дело касается использования конкретных инструментов и методов управления. С другой стороны, я выделил в рабочей культуре Казахстана ряд черт, характерных для стран Центральной Азии, в частности, уважительное отношение к традициям. Мне кажется, это делает Казахстан поистине уникальной страной. В общем и целом я бы сказал, что деловая среда Казахстана состоит из множества самых разных элементов.

– Удовлетворяет ли вас профессиональный уровень казахстанских специалистов? Испытываете ли вы потребность в более компетентных местных специалистах?

– У нас сложилось очень хорошее мнение о казахстанских специалистах. Сотрудники – это важнейший ресурс компании, и мы уделяем огромное внимание работе с персоналом. Именно поэтому во всех без исключения странах подбор кадров является для нас одним из важнейших процессов. Нет такой страны, где было бы легко найти специалистов, отвечающих очень специфическим критериям, людей, которые не только могут анализировать и решать проблемы, но и владеют нужным нам стилем общения, умеют работать в команде, а также обладают определенными личными качествами. В Казахстане мы до сих пор не испытывали недостатка в таких специалистах, и полны энтузиазма в отношении перспектив работы с ними. У них есть сильное стремление к обучению, они хотят осваивать методы работы, которые используются в McKinsey и других международных компаниях, они трудолюбивы и амбициозны. Я могу сказать, что пока мы очень довольны своими казахстанскими сотрудниками. Как я уже говорил, подбор кадров в Казахстане –такая же сложная задача, как и в любой другой стране, но пока мы удовлетворены результатами работы в этом направлении.

– Расскажите, пожалуйста, о нынешнем составе казахстанской рабочей группы McKinsey.

– Я уже упоминал о том, что наши рабочие группы состоят как из местных специалистов, так и из экспертов с опытом, накопленным в других странах. Сейчас в казахстанском офисе McKinsey постоянно работает более 20 сотрудников, и наш штат продолжает расти. Время от времени, по мере необходимости, мы задействуем дополнительных специалистов для организации и проведения мероприятий, например, крупных семинаров. Когда проводятся особо важные мероприятия, в нашем офисе может работать вдвое больше сотрудников, чем обычно. Количество специалистов, работающих в офисе, также может сильно меняться – как уменьшаться, так и увеличиваться в зависимости от того, какая рабочая среда необходима для реализации проекта в конкретных условиях или в соответствии с индивидуальными требованиями клиента.

– Насколько известно, в Казахстане компания McKinsey специализируется на работе с государственными предприятиями. Есть ли среди ваших казахстанских клиентов частные компании? Если есть, интереснее ли работать с ними, чем с государственными предприятиями?

– В Казахстане, как и в любой другой стране, McKinsey работает с клиентами трех типов: государственные организации, государственные предприятия и частные компании, как национальные, так и международные. Иными словами, мы не специализируемся на обслуживании организаций какого-то одного типа, а работаем с клиентами из всех трех групп. Нам очень нравится работать со всеми казахстанскими комапниями, потому что они ставят перед нами интересные задачи. Кроме того, нам нравятся люди, с которыми мы работаем в частном и государственном секторах. Я бы сказал, что разные казахстанские клиенты ставят в чем-то похожие задачи, однако методы их решения в большинстве случаев индивидуальны. Кроме того, казахстанские клиенты по-разному определяют приоритет аналогичных задач. То, насколько интересно сотрудничать с клиентом, зависит от особенностей работы с ним. Мы можем работать с самыми разными организациями, и это само по себе очень здорово. Это та часть работы, которая приносит удовольствие мне и моим коллегам независимо от того, организацию какого типа мы обслуживаем.

– Как казахстанским компаниям повысить эффективность управления? Какую проблему следует решить в первую очередь?

– Я полностью согласен с тем, что в этой области необходимы преобразования. Однако не стоит забывать, что у каждой организации есть свои особенности и свое видение того, какие из направлений деятельности нуждаются в наиболее масштабных изменениях. Не думаю, что у казахстанских компаний есть много общих проблем в сфере управления. Единственная общая особенность, которую мы выявили в большинстве организаций, и о которой я бы хотел поговорить подробнее, заключается в том, что в Казахстане, в отличие от стран с похожими характеристиками, зачастую гораздо больше внимания уделяется разработке планов и стратегий, нежели их эффективной реализации и внедрению процессов систематического ежедневного контроля, направленного на выявление, прогнозирование и оперативное решение проблем. Поэтому казахстанским организациям нужно научиться уделять реализации стратегии не меньше внимания, чем ее разработке. Казахстанским компаниям следует начинать реализацию своих планов с создания соответствующей базы; им также необходимо следить за тем, чтобы запланированные работы выполнялись в срок и в рамках бюджета – это позволит обеспечить высокую эффективность намеченных мероприятий. Наконец, казахстанским руководителям нужно составлять не только общие, но и подробные планы, которых смогут придерживаться исполнители. Вот важнейшие, на мой взгляд, преобразования, благодаря которым можно повысить общий уровень эффективности управления в казахстанских организациях.

– Можете ли Вы дать бесплатный совет иностранным компаниям, которые хотят выйти на казахстанский рынок?

Я бы хотел дать несколько рекомендаций, актуальных для крупных международных компаний из нашей клиентской базы. Во-первых, если вы планируете вести бизнес в Казахстане, то это направление работы должно стать одним из основных приоритетов. Не следует воспринимать Казахстан просто как еще одну страну в вашем портфеле. Со стратегической точки зрения, Казахстан – это рынок для компаний, которые готовы уделять особое внимание работе именно в этой стране. К выходу на казахстанский рынок следует относиться серьезно прежде всего потому, что в этой стране есть огромные рыночные активы. ВВП Казахстана выше, чем ВВП Чехии, Венгрии и некоторых других стран, в которых работают международные компании. На сегодняшний день он составляет более $200 млрд (это третий показатель в Восточной Европе и странах СНГ после России и Польши), что делает Казахстан очень привлекательным рынком.

Во-вторых, Казахстан может стать еще и хорошим плацдармом для выхода на рынки соседних стран. Он расположен сравнительно недалеко от Турции и Западной Европы, граничит с другими государствами Средней Азии и Россией, поэтому очень важно обеспечить здесь реальное присутствие. Нельзя просто заявить о том, что вы работаете в Казахстане, и ждать писем с предложениями – вам необходимо физически выйти на рынок страны и развернуть масштабную деятельность, разместив здесь все главнейшие ресурсы.

НЕЛЬЗЯ ПРОСТО ЗАЯВИТЬ О ТОМ, ЧТО ВЫ РАБОТАЕТЕ В КАЗАХСТАНЕ, И ЖДАТЬ ПИСЕМ С ПРЕДЛОЖЕНИЯМИ – ВАМ НЕОБХОДИМО ФИЗИЧЕСКИ ВЫЙТИ НА РЫНОК СТРАНЫ И РАЗВЕРНУТЬ МАСШТАБНУЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ, РАЗМЕСТИВ ЗДЕСЬ ВСЕ ГЛАВНЕЙШИЕ РЕСУРСЫ.

Важно, чтобы ваше присутствие действительно ощущалось, поскольку только в этом случае вы сможете изучить рынок, наладить постоянное взаимодействие с поставщиками и клиентами в местных условиях, а также научиться оперативно решать вопросы по мере их появления. Иными словами, на рынке Казахстана невозможно вести активную деятельность, не обеспечив себе сильное присутствие.

Итак, это был мой второй совет. Есть множество развивающихся рынков, на которых вполне можно работать, руководствуясь простой философией: если в основе нашего бизнеса лежит реализация проектов, мы ограничимся всего одним проектом, а затем просто уйдем. Однако работа на казахстанском рынке требует более гибкого подхода. На мой взгляд, принимая решение о выходе на казахстанский рынок, следует подумать именно о долгосрочных перспективах. Для одних вещей потребуется время; для других будет необходимо установить деловые отношения и прийти к общим взглядам на будущее вашего бизнеса. Вам нужно будет построить производственные мощности с нуля и обучить казахстанских специалистов. Это лишний раз подтверждает мои слова о том, что если вы хотите работать на казахстанском рынке, следует уделять долгосрочным проектам больше внимания, чем на многих других рынках.

– Какую документальную и научную литературу Вы бы посоветовали опытным руководителям?

– Две из моих любимых книг написаны на английском, а еще одна, если не ошибаюсь, издана и на русском. Я часто обсуждал эти книги в Казахстане, и мои собеседники говорили, что почерпнули из них очень много полезной информации. В разных книгах обсуждаются разные вопросы. Первая книга, которую я хотел бы посоветовать, это «Оценка» (Valuation), одним из ее авторов является Тим Коллар (Tim Kollar). Она затрагивает множество тем, актуальных для казахстанского рынка – уверен, эта книга будет интересна и вашему изданию. Авторы рассказывают о методике количественного анализа и оценки различных стратегий бизнеса, а также возможностей, которые открываются перед компанией. С помощью этой книги менеджеры могут освоить комплексный подход к принятию определенных решений, основанный на количественном анализе фактических данных. Стоит отметить, что подход, предлагаемый авторами, учитывает не только EBITDA, но и совокупную экономическую стоимость в контексте экономической прибыли. Мне кажется, многим читателям понравилась бы эта книга. Она также может ответить на некоторые вопросы, связанные с принятием решений на казахстанском рынке, поскольку авторы затрагивают такие темы, как высокая инфляция и т. д. Вторая книга, которую я настоятельно рекомендую, это «Больше, чем эффективность» (Beyond Performance). В работе над ней участвовал Колин Прайс (Colin Price). Здесь описываются конкретные аналитические исследования, проведенные среди компаний, как преуспевших в осуществлении ступенчатых преобразований своей коммерческой деятельности, так и потерпевших неудачу. Насколько я помню, в книге содержатся сведения более чем о тысяче фирм. Основываясь на анализе фактических данных, авторы сравнивают различные подходы, которые использовались этими компаниями; кроме того, авторы предлагают читателям проверить свои творческие способности и разработать собственные варианты решения проблем, стоявших перед упомянутыми в книге организациями. Мне кажется, книги, написанные в подобной манере, очень интересны и познавательны. Я уверен, что книга «Больше, чем эффективность» будет полезна сотрудникам тех казахстанских организаций, которые в настоящее время реализуют масштабные программы повышения эффективности, в том числе направленные на повышение эффективности операционной деятельности.

– Похоже на книгу Джима Коллинза (Jim Collins) «От хорошего к великому» (Good to Great).

– Да, и это, кстати, третья книга, которую я настоятельно рекомендую.

– А что Вам больше всего нравится из документальной прозы, например, из классики этого жанра?

– Хороший вопрос. В свободное время я обычно отдаю предпочтение книгам об истории и исторических событиях, мне интересно читать такие вещи во время отпуска. Недавно я прочитал книгу Джареда Даймонда (Jared Diamond) «Ружья, микробы и сталь» (Guns, Germs, and Steel). В ней рассказывается о разных событиях в мировой истории, а также о сильных и слабых сторонах разных стран. В этой книге автор объясняет, почему история человечества на протяжении многих тысяч лет развивалась именно так, а не иначе. Это очень интересная книга.

– Что бы Вы изменили в своей профессии, если бы у Вас была такая возможность?

– Я бы хотел изменить несколько вещей. Во-первых, в сфере управленческого консалтинга слишком долго уделялось повышенное внимание не столько достижению реально ощутимых результатов, сколько написанию отчетов. Мне кажется, что подобная расстановка приоритетов не лучшим образом сказывается на качестве обслуживания клиентов. Я говорю об основополагающих принципах работы в нашей сфере. Фирмы, занимающиеся управленческим консалтингом и другими видами консалтинговых услуг, должны гарантировать клиентам, что преобразования, предлагаемые консультантами, действительно приведут к ощутимым изменениям. Не важно, насколько профессионально выглядит отчет, подготовленный консалтинговой фирмой; он может изобиловать яркими диаграммами и при этом быть абсолютно бесполезным, если клиент не использует содержащуюся в нем информацию на практике. Составление отчетов, которые клиенты просто ставят на полку, – это пустая трата времени. Иными словами, мне бы хотелось, чтобы фирмы, работающие в сфере управленческого консалтинга, гарантировали реальный эффект от осуществления любых рекомендуемых ими преобразований.

Во-вторых, мне бы хотелось сказать еще несколько слов о теме, которая уже обсуждалась ранее, а именно о необходимости хорошо разбираться как в специфике отдельных стран, так и в мировой практике. Большинство консалтинговых фирм делится на две группы с диаметрально противоположными взглядами на рабочий процесс. Компании первой группы работают исключительно на местном рынке и утверждают, что они хорошо знакомы со спецификой работы в своей стране. Компании второй группы – это фирмы с опытом работы по всему миру, специалисты которых работают в той или иной стране ровно столько, сколько необходимо для завершения конкретного проекта, а затем возвращаются в свой офис. Чтобы добиться реально ощутимых изменений, о которых я только что говорил, необходимо сочетать оба этих подхода: с одной стороны, консалтинговая фирма должна иметь опыт международной работы и доступ к информации, полученной в ходе глобальных исследований, а с другой – хорошо разбираться в тонкостях работы на рынке конкретной страны. Необходимо знать, какие технологии работы уже использовались, какие из них оказались неэффективными и почему. Нужно понимать, почему одни и те же методы, ранее использованные в Бразилии или Германии, не работают в другой стране, почему методику работы нельзя просто скопировать и почему те или иные подходы необходимо приспосабливать к местным условиям. В то же время нужно знать, какие методы работы должны использоваться как есть, в том же виде, что и в любой другой стране. Мне кажется, проблема многих консалтинговых фирм заключается в том, что они строго разделяют работу на глобальном уровне и работу в отдельно взятых странах. Мне бы хотелось, чтобы специалисты в сфере консалтинга научились органично сочетать глобальные методы работы с инструментами, разработанными с учетом местной специфики. Это второй важный момент, на котором я бы хотел заострить внимание. 

1. On time, on budget (англ.) – в срок и в рамках бюджета.

ПОДЕЛИТЬСЯ

Комментарии доступны только участникам клуба NB