Если хотите, то пора всерьез и надолго заняться инновациями. Построить свою систему непрерывных инноваций, которая обеспечит ваш долгосрочный успех и процветание.

Директора и менеджеры говорят о важности инноваций и их влияния на рост бизнеса, но говорить одно, а делать — другое. Постоянная рутина не дает времени как для инновационной практики, так и для творчества. Однако, постоянные изменения рынков и среды приводят к тому, что заниматься инновациями становится просто необходимо.

Методика (алгоритмы) создания инновационной системы для роста бизнеса любого предприятия – от маленького до большого, основана на:
A. Определение источников инновационных идей для вашего бизнеса.
B. Создание механизма развития инноваций в компании.

Алгоритм работы.

В 1997 г. в компании Bavarian Motor Works (BMW), расположенной в Мюнхене (Германия), осознали необходимость пересмотреть и обновить свои методы исследования перспективных деловых возможностей. Выпускать «машину, отвечающую самым высоким стандартам» (лозунг BMW) — это трудная задача, учитывая технологический прогресс и конкуренцию в автопроме, а также необходимость позиционирования себя в особом сегменте этого рынка в самом выгодном свете.

Фирма создала инновационный центр Central Innovation Organization в Мюнхене. В него вошли 35 человек, координирующие соответствующую деятельность компании. Созданный центр, в свою очередь, управляет шестью инновационными секторами, где работают 100 человек, и связан с широко раскинувшейся сетью подразделений BMW, куда входят менеджеры и инженеры компании.

В поле зрения всех этих людей находятся такие проблемы, как комфорт, надежность и безопасность, а также вопросы экологии, которые они называют «зелеными» проблемами. В обязанности каждого сектора входит заблаговременное обнаружение усовершенствований, тенденций развития, изменений стандартов и, разумеется, новых технологий, а также составление отчетов обо всех этих новшествах.

Для поддержки работы центра компания также создала ряд аванпостов-сателлитов в разных местах (в Токио, Лос-Анджелесе, Пало-Альто), чтобы обеспечить там присутствие своих представителей и сбор информации.

Типичным является аванпост в Пало-Альто (штат Калифорния). На офисах BMW нет никаких вывесок. Посетителя проводят в открытое, просторное помещение, в котором находятся детали автомобильных кузовов и шасси, а инженеры либо работают за компьютерами, либо о чем-то спорят. Группе из 20 человек поручили составление прогноза о применении новых технологий в автомобилях будущего, способных обеспечить BMW сильное преимущество перед конкурентами. Штат сотрудников изучает публикации о технологиях и разработки в расположенной неподалеку Силиконовой долине, посещает ярмарки, конференции по электронике, а также отслеживает информацию по Сети.

Эта группа занимается отнюдь не прожектерством. Успех определяется не только способностью этой команды хорошо заниматься изысканием интересных технологий, но также тем, сколько найденных ею технологий можно использовать в будущих конструкциях автомобилей. Находившаяся в подвале офиса в городе Пало-Альто автопарковка была переделана в центр по разработке прототипов автомобилей, и здесь на автомобили BMW ставятся всевозможные экспериментальные устройства. Периодически двери гаража распахиваются и оттуда выезжают вереницы автомобилей BMW, в сопровождении специалистов они направляются на скоростные автострады Калифорнии для тест-драйва.

Если применение новой разработки сочтено приемлемым, то группа в Пало-Альто должна убедить один из шести советов в целесообразности своей идеи. Чтобы переломить косность мышления (а именно это свойство людей в свое время загнало в угол исследовательский центр PARC компании Xerox), BMW проводит ротацию инженеров, направляя их из главного конструкторского центра фирмы в Мюнхене в Пало-Альто, и есть надежда, что, вернувшись в Мюнхен из этих стажировок, инженеры успешно внедрят новую идею.


Инновации как формула роста, Такер Роберт Б, М,ЗАО «Олимп-Бизнес»,2006 120 -121 с.

Основные источники инноваций.

Определение источников инноваций – это систематическое исследование различного рода изменений, проводимое как в самой компании, так и во внешней среде. Фиксация найденных изменений по группам и использование в качестве материала для определения необходимых компании инноваций.

1. Компания. Изменения.

Неожиданные успешные изменения.

Насколько известно, многие компании сталкиваются с различного рода необычными явлениями, будь это необычное поведение потребителей, дистрибьюторов или собственных структур.

Алгоритм считывания и развития необычных результатов для вашей компании.

1. Оценка всего диапазона результатов работы вашей компании – в отношении всех структур самой компании (сбытовой, маркетинговой или другой), групп покупателей, всех товарных категорий, всех услуг и всех дистрибьюторов. Причем, в зависимости от размера компании, рассматривается только та цепочка создания ценности для покупателей, которая применяется в этих компаниях. При возникновении неожиданного благоприятного результата, его идею нужно использовать для развития той же цепочки создания ценности. Что выведет бизнес, на новый качественный уровень.

2. Углубленное исследование полученных неожиданных результатов их сути, возможной динамики развития, потенциала и жизненного цикла. Такие возможности могут иметь свой жизненный цикл – так, при насыщении того или иного рынка, появления большого числа конкурентов, может резко измениться поведение покупателей и их лояльность к вашей компании.

3. Оценка «тайных течений», механизма, который запустил данный необычный результат. Почему это произошло или происходит? Вот главный вопрос, который нужно непрерывно задавать, пока не проявятся все обстоятельства возникшего результата. Почему покупатели лояльны именно к нашей компании? Что ими руководит? Как долго это будет продолжаться? И еще, масса вопросов об этой группе покупателей, на которые лучше получить глубокие ответы, что б потом не было «горько».

4. Трансформация стратегии компании, с учетом выявленных неожиданных успешных изменений и результатов. Если о стратегии развития речь не идет, например, для малых компаний, то необычный успешный результат необходимо всячески поддерживать в ежедневной работе. Выжать из ситуации все, что возможно.

5. Выделить людей, которые будут заниматься данной задачей. Управленческие кадры в большинстве организаций, являются «узкими специалистами», знающие о своем бизнесе очень много, и, выходя из «кокона» специализации, чувствуют себя не очень уверенно. Что, не способствует развитию появившихся возможностей.

6. В ежемесячных отчетах для руководства, добавить графу: «неожиданный результат», во всей цепочке создания ценности для покупателей. Причем, отражать результаты как положительные, так и отрицательные.

Бывают и неудачные времена, которые приносят компаниям плохие неожиданности. Но это тоже является сигналом к тщательному рассмотрению и поиску возможности запустить инновацию.

Все меняется, неожиданно ваш продукт, услуга или стратегия, уже не нужны покупателям — у них появились новые ценностные установки и потребности. И это является возможностью для нововведений, которые вернут покупателей.

Слабые звенья цепи.

Слабые звенья, присутствующие в цепочке создания стоимости факт, и от него не скрыться. Такое слабое звено может возникнуть как в любом продукте, так и в любом производственном процессе (например, в цепочке поставок).

Алгоритм поиска и устранения слабых звеньев в вашей компании.

1. Если компания относится к средней или крупной, то необходимо привлечь независимых экспертов, которые беспристрастно оценят ваши продукты и процессы. При маленьком бизнесе и ограниченности средств, оценкой слабых звеньев, обычно, занимается предприниматель – основатель бизнеса. Хотя есть различные предприятия малого бизнеса, и кто-то может приглашать сторонних экспертов.

2. Объявить конкурс на лучшую идею по инновационному укреплению слабого звена среди работников вашей компании. Возможно, именно они найдут оптимальное решение, а их интерес будет подхлестывать возможность получить вознаграждение и улучшить карьеру. В этот процесс можно пригласить сторонних новаторов, но это при условии, что руководство компанией пойдет на такой неординарный шаг.

3. Постоянно проводить мониторинг всех значимых изобретений в вашей отрасли, попутно прикидывая, как можно их применить, и станут ли они эффективными для вашего бизнеса.

4. Проанализировать, на что жалуются ваши покупатели или партнеры. Если на одно и то же неудобство, скорее всего, в нем и кроется ваше слабое звено. Для сбора мнений покупателей и партнеров нужно использовать материалы маркетинговых исследований и просто анализ жалоб.

Так, многие годы производители серверов концентрировались только на том, чтобы сделать их как можно более мощными и быстродействующими, поскольку заказчики требовали улучшения именно этих характеристик.

Однако в последнее время несколько производителей сфокусировалось на выпуске энергоэффективных моделей серверов. Они проанализировали увеличивающийся поток жалоб клиентов на слишком большие затраты энергии, нашли в этом новое слабое звено и успешно превратили его в сильное. Теперь их продукция пользуется все возрастающим спросом.

Хорошим инструментом для проведения в жизнь всех вышеуказанных действий по выявлению слабых звеньев, является Интернет. С его помощью, так же, можно решить свою проблему, не прибегая к услугам местных экспертов.

Так, компания «Eli Lilly» организовала «электронную ярмарку» проблем и идей.

На ее специальном портале InnoCentive любая компания может разместить информацию о своей проблеме и сумме, которую она выплатит за лучшее решение. Около ста тысяч ученых со всех концов света работают над усилением слабых звеньев разных компаний.

Такие гиганты как Dow Chemical и Colgate-Palmolive нашли на этом портале инновационные решения своих задач, включая новый способ добавления фтора в зубную пасту.

Компромиссы бизнеса.

Различные операционные ограничения в компаниях являются неплохим источником возможностей для инноваций. Компромиссы – это общепринятые правила ведения бизнеса в отношении покупателей или бизнес–моделей.

Для примера, компромисс- временные ограничения работы каких – то видов торговли.

Разрушать компромиссы можно постоянно – они никогда не кончаются.

Алгоритм выявления компромиссов в вашей компании:

1. Оценить покупательский опыт ваших покупателей. Компромисс выявляется, когда покупатели меняют свое поведение в отношении ваших продуктов. Оценку можно проводить таким способом – покупка производится вашими работниками или работают «тайные покупатели».

Так же, можно проводить телефонные опросы покупателей. Собрав информацию, можно провести совещание с участием ваших менеджеров.

2. Отследить всю иерархию компромиссов – в продуктах или услугах вашей компании или в целых категориях продуктов. Так же, посмотреть какие компромиссы существуют на рынке или отрасли. Их пересмотр и изменение определят нужные инновации.

2.Изменения внешней среды.

Демографические сдвиги. Инновационные проекты, опирающиеся на изменения численности, возрастного состава, образовательного уровня, занятости и географической дислокации населения – наиболее перспективны и наименее рискованны.

Японцы вышли на лидирующие позиции в робототехнике именно благодаря тому, что обращали внимание на демографические данные и тщательно анализировали их. К началу 70-х гг. в развитых странах очевидными для всех стали две тенденции: резкое падение рождаемости и активный рост интереса к высшему образованию.

Новые знания. Инновации, в основе которых лежат новые знания, могу быть своенравными и трудно контролируемыми. Для них, например, характерен самый длительный период разработки: от момента появления новых знаний до момента их трансформации в применимую на практике технологию проходит долгий срок.

3.Идеи в других странах.

Слишком много товаров на российском рынке, идеи которых позаимствованы, скопированы или адаптированы к местным условиям. В этом нет ничего плохого – в других странах аналогичная ситуация. Это показывает еще один источник идей для инноваций на вашем предприятии. Идей из других стран и культур.

В поисках новых идей, представители компаний едут в другие страны, «пропитаться» чужой культурой.

Для чего ходят по улицам, магазинам, разговаривают с людьми, покупают образцы товаров, которые потом, в измененном (или нет) виде появятся в арсенале компаний – путешественников.

Хороший материал для инновационной работы дают всевозможные отраслевые выставки. Это «Клондайк» для новатора. С выставок прибывают загруженные необходимыми материалами и образцами.

Некоторые компании делегируют своих людей на большое количество выставок, проходящих по всему миру. Затем, создают своеобразную базу данных для новаторов.

Эта база данных может стать еще одним продуктом компании (компания «Руян» активно использует этот метод).

4.Новые знания.

Новые знания делают инновации значительными и по мнению большинства являются, в «чистом виде» инновациями. Знания могут быть разные – научные, технические или социальные.

Знаменитый Рудольф Дизель сделал проект своего двигателя в 1867 году и только в 1935 году американец Ч. Кеттеринг, модернизировал этот двигатель и открыл для широкого применения на транспорте.

Инновации, основанные на новых знаниях, могут предоставить вашей компании возможности развития, которые все другие виды инноваций дать не могут.

Алгоритм считывания и развития изменений внешней среды.

1. Оцените всех ваших покупателей, всех товарных категорий, всех услуг и всех дистрибьюторов. Причем, в зависимости от размера компании, рассматривается только та цепочка создания ценности для покупателей, которая может применяться в этих компаниях.

При возникновении неожиданного благоприятного результата, его идею нужно использовать для развития той же цепочки создания ценности. Что выведет бизнес, на новый качественный уровень.

2. Проведите углубленное исследование полученных неожиданных результатов их сути, возможной динамики развития, потенциала и жизненного цикла. Такие возможности могут иметь свой жизненный цикл – так, при насыщении того или иного рынка, появления большого числа конкурентов, может резко измениться поведение покупателей и их лояльность к вашей компании.

3. Оцените «тайные течения» — механизм, который запустил данный необычный результат. Почему это произошло или происходит? Вот главный вопрос, который нужно непрерывно задавать, пока не проявятся все обстоятельства возникшего результата.

Почему покупатели лояльны именно к нашей компании? Что ими руководит? Как долго это будет продолжаться? И еще, масса вопросов об этой группе покупателей, на которые лучше получить глубокие ответы, что б потом не было «горько».

4. Проведите трансформацию стратегии вашей компании, с учетом выявленных неожиданных успешных изменений и результатов. Если о стратегии развития речь не идет, например, для малых компаний, то необычный успешный результат необходимо всячески поддерживать в ежедневной работе. Выжать из ситуации все, что возможно.

5. Выделите людей, которые будут заниматься данной задачей. Управленческие кадры в большинстве организаций, являются «узкими специалистами», знающие о своем бизнесе очень много, и, выходя из «кокона» специализации, чувствуют себя не очень уверенно. Что, не способствует развитию появившихся возможностей.

6. В ежемесячных отчетах для руководства, добавьте графу: «неожиданный результат», во всей цепочке создания ценности для покупателей. Причем, отражать результаты как положительные, так и отрицательные.

5. Изменения в потреблении. В ценностях и восприятии ваших покупателей.

Любые причины, которые лежат в основании изменения ценностей и восприятиях покупателей, содержат в себе огромные инновационные возможности.

Можно привести следующие последние примеры «сдвига» в сознании покупателей: покупки через Интернет, принятие возможности дистанционного обучения, требование круглосуточного обслуживания, потребность в различных видах защиты своей жизни и своего окружения, в больших объемах информации и в средствах ее доставки, интерес к здоровой пище и многое другое.

Учитывая такие изменения, очень просто определить какие продукты или услуги следует предоставить покупателям, что бы создать для них ценность.

Алгоритм поиска изменений в восприятии, ценностях и потреблении ваших покупателей.

1.Произведите оценку потребительских ощущений при покупке вашей продукции.

Нужно хорошо понимать, что чувствуют потребители и в чем их неудовлетворенность. Определение даст новые возможности, причем, число этих возможностей, огромно. Как исследовать? С помощью вопросов к потребителям.

Например:

• Что побуждает покупателей обратить внимание на ваш продукт или услугу?
• Когда и каким образом покупатель должен пользоваться вашим продуктом?
• Как ваш продукт или услуга встраивается в типовую окружающую среду вашего покупателя – будь то его дом или работа?
• Переделывает ли покупатель ваш продукт? Вносит ли он в него изменения, для того чтобы тот подходил для выполнения нужной человеку цели?
• Какие дополнительные, нематериальные свойства характеризуют ваш продукт или услугу покупателю?

2.Поставьте «на поток» изучение товарных категорий.

Новые идеи могут возникнуть при изменениях в категориях, что направляет внимание на наблюдение и изучение ситуации в категориях. Хорошие данные можно собрать в категориях, товары которых, почти одинаковые и неотличимы друг от друга.

Приблизительно одинаково выглядят многие товары – у них нет преимущества перед остальными. Что бы проверить этот факт – можно просто зайти в любой супермаркет и посмотреть на ряды одинаковой средней продукции во многих категориях. То же относится и ко многим услугам, допустим, банковским или гостиничным.

3.Привлеките покупателей в качестве еще одного источника идей.

Нет ничего разумнее, как привлечение своих (и чужих) покупателей к инициализации рабочих идей для создания или изменения продуктов. В конце концов, они и будут покупать эти продукты.

Главное – это понять ту атмосферу, обстановку, в которой покупатели находятся. Как говорил Сэм Уолтон (Wal-Mart):

«Наша компания работает лучше всех до тех пор, пока мы спрашиваем».

Итог.

Все вышеперечисленные выше источники инноваций могут пересекаться во времени, а значит, в один и тот же момент компании вполне может представиться возможность выбрать сразу несколько направлений для поиска. Следует отметить, чтобы быть эффективными, инновации должны быть простыми.

Более сложные инновации, при внедрении, могут создать неисправимые ошибки, исправлять которые придется с большим трудом. Как говорится:

«Все гениальное – просто», просто настолько, что бы многие работники вашей компании смогли с инновацией работать.

Еще одна особенность эффективной инновации – масштаб. Начинать нужно с малого, что бы не распылять средства и уменьшить риски.

Стив Возняк, гениальный американский инженер, вместе со Стивом Джобсом основавший Apple, говорит: «Вы должны стремиться к простоте, к минимуму компонентов, необходимых для работы вашего продукта». Допустим, вы задумали строить дом и у вас есть архитектурный проект и стройматериалы. Если вы хорошо разбираетесь в материалах, вы гораздо лучше спланируете сам дом, не нагромождая в нем лишнего. 

Для меня это было сродни искусству. Я постоянно совершенствовал сначала чертежи, затем модели. До Apple компьютеры были огромными машинами, каждую из которых должна была проектировать целая группа разработчиков.

Сегодня – например, в Microsoft – над одной системой может работать даже не одна сотня специалистов. Но между этими периодами было время, когда один человек мог запросто разработать целую модель компьютера.


Стив Возняк. Материал на основе доклада Стива Возняка на московской конференции Interop. Оп. На сайте E-xecutive.ru

Комментарии доступны только участникам клуба NB