В переговорке KPMG спокойно. Синий цвет имеет свойство умиротворять, даже если в твоей жизни нет и минуты на созерцание и покой. На тумбе, где установлено оборудование для конференц-связи, живет цветок корпоративного оттенка. Он концентрирует внимание на себе и делает все остальное лишь фоном. Примерно то же чувствуешь, когда смотришь в глаза Асель и беседуешь с ней.

Асель Хаирова, управляющий партнер KPMG in Kazakhstan and Central Asia

Возможно, это потому, что она оперирует теми же терминами, которые ты совсем недавно мысленно применял для описания своего понимания стратегии в бизнесе: «авангард», «арьергард», «войско». Но, скорее всего, дело не только в этом. Очень схожи ценности, очень близка и понятна корпоративная культура и видение будущего. Мы говорим о потоке, в котором она находится уже 20 лет – с того дня, когда пересекла порог компании.

ДК: — Когда вы вошли в поток и почему вы из него не выходите?

АХ: — В потоке человек находится всегда, с самого рождения, но не у всех и сразу возникает понимание того, сколь щедро человек наделен дарами, и способность открывать себя этому потоку приходит по-разному. Для меня осознание того, что я в потоке, и что это для меня означает, формировалось последние два-три года. Это, в частности, понять себя, смысл своей собственной жизни и того, что мне позволяет быть руководителем такого бизнеса как KPMG.

При правильной постановке вопроса всегда можно получить ответы, даже рассуждая с собой, и если последующие действия основаны на принципе win-win, «во благо всем и во вред никому», то именно такое устойчивое взаимодействие людей, бизнеса и мирового сообщества, объединяет всех людей по всему миру в едином потоке, в едином понимании того, к чему все люди стремятся. И Казахстан не исключение в этой эволюции бизнеса и людей, которую мы наблюдаем. Мы уже давно работаем при открытых границах, и нет того самого искусственно созданного «железного занавеса», за которым отдельно стоящее государство пыталось в свое время построить изолированно процветающую страну. Но даже в условиях «железного занавеса», люди все равно встречались, общались, обогащаясь взаимным опытом и получая почти одновременное понимание, как и где что происходит, и как и в каком темпе развивается мир. 

это удивительное доказательство общности идей и желаний в одно и то же время у людей в разных частях света.

Например, в истории изобретения радио до сих пор идут споры, кто же его изобрел первым – по имеющейся информации несколько ученых США, Германии, Франции, Индии, Бразилии, Англии, Балканских стран в конце 19 века заявили и запатентовали свои открытия по беспроводной передачи связи, а в России изобретателем радиотелеграфии считается Попов. Для меня этот пример демонстрирует единство информационного потока, который смогли распознать разные, не имевшие между собой связи, люди. Смогли, найти зерно в получаемых идеях, обработать, сделать открытия и официально о них заявить. Это касается и бизнеса, который мы формируем и адаптируем к идеям и постоянным изменениям, происходящим вокруг нас. Соответственно, открытость всему новому, сложному, в том числе к изменениям и существующим конфликтам, на сегодняшний день становится новой парадигмой успеха современного бизнеса.

ДК: — Насколько такое понятие, как микроменеджмент, отнимает, вытягивает вас из этого потока? И вытягивает ли вообще?

АХ: — В потоке Человек находится в гармонии с собой и в понимании целесообразности тех задач и вопросов, которые необходимо решать.  Поэтому, я для себя не разделяю задачи важные или не важные, мелкие или глобальные – я занимаюсь решением тех вопросов, которые либо я самостоятельно ставлю перед собой, либо это вопросы моего уровня вовлечения, либо это вопросы, которые уже дошли до моего внимания, несмотря на несколько уровней управления. Соответственно, элементы микроменеджмента, в некоторых случаях, не только не отнимают времени, а зачастую дают мне возможность прямого восприятия необходимых базовых фактов и бизнес-процессов без субъективного мнения руководителей среднего звена

В последние несколько месяцев мне как раз-таки надо было окунуться во внутренние хозяйские дела. Если приводить в пример военных полководцев, например, Суворова, то успех военных действий обусловлен не только внешними действиями самой армии или ее передовым отрядом – авангардом, но также взаимодействием авангарда с арьергардом и, что немаловажно, возможностью продовольственных обозов, медицинского сопровождения и других хозяйственных подразделений успевать за движением всей армии. Поэтому, ответ на ваш вопрос, зависит от того, что вы имели в виду под микроменеджментом. Если вы имеете в виду решение каких-то насущных, хозяйских, казалось бы мелких вопросов – то мое участие в решении таких вопросов порой необходимо, т.к. внутренне ресурсное состояние любого бизнеса является важной основой внешних действий, которые может осуществлять бизнес. Если это касается стиля управления, то стили управления применяются мною в зависимости от задач, их важности и выполняющих такие задачи людей.

ДК: — Точно так же, как и на шахматной доске. Принято считать, что шахматы – это игра о стратегии, но ведь нельзя забыть ни про одну пешку на этой доске. Ведь так?

АХ: — Согласна, я думаю, игра в шахматы — это не просто стратегия, а игра в диапазоне, выходящем за пределы доски, и шире чем просто стратегия.

В шахматах важно умение видеть всю шахматную доску с высоты птичьего полета, умение творчески направить движение отдельных фигур.

Чтобы создалась гармонично выстроенная активная и в то же время надежная и защищенная позиция, которая в конце концов даст определенные преимущества.

Для меня шахматы – это удивительная игра, потому что кроме чисто технического передвижения фигур, формируется видение качественной функциональности фигур в сочетании со своими и в противостоянии с фигурами противника, которые обогащают кажущуюся простоту на шахматной доске. И действительно, в этой игре есть элементы и стратегии, и тактики. Здесь я хотела бы отметить, что сильные шахматисты не только обладают сильным качеством логического склада ума. В первую очередь, им свойственно творческое мышление. Творческое мышление или интуитивное мышление обладает просто потрясающим свойством – умением «творить», т.е. не копировать или повторять, а способностью получать и выражать новую идею, а также умением интегрировать, объединять и складывать отдельные элементы в стройную и понятную позицию или мысль. Если логическое мышление характеризуется как дробное, последовательное и раздельное на основе готовых понятий и конструкций, как пример, через полученные энциклопедические знания, математические вычисления или уже сформированные факты и обстоятельства, то именно творческое мышление лежит в основе формирования открытий, изобретений, идей, которые становятся энциклопедическими знаниями, фактами и обстоятельствами. Это качество не только шахматистов, но и успешных бизнесменов, которые понимают, в каком направлении и каким образом надо управлять бизнесом. В корпоративной терминологии есть такое понятие, как видение бизнеса, vision, которое для меня является самым важным элементом.

Видение позволяет увидеть «картинку» своей бизнес-мечты, видеть, что и какие ценности заложены в основу бизнеса, каким образом и куда мы движемся, чтобы реализовать свое «видение». Это аналогично тому, что в шахматной игре надо постоянно визуализировать разные ситуации и позиции на доске в зависимости от осуществляемых ходов. Поэтому неудивительно, что шахматы имеют более чем тысячелетнюю историю, и до сих пор игра пользуется просто потрясающей популярностью. Хотя современные вычислительные машины пытаются зафиксировать в своей программной памяти многочисленное количество комбинаций и конкурировать с сильными шахматистами, но все равно, я хотела бы отметить, что человека делает интересным его игра, его смелость, его шахматные ходы, неожиданные, основанные на интуиции, и дающие такие выигрышные комбинации, которые невозможно просчитать заранее стандартным логическим способом.

Важно отметить, сочетание логического и творческого мышления дает руководителю бизнеса большую силу и возможности вести за собой людей к видению, которое заложено в «ДНК» той или иной организации. От сильного руководителя зависит, насколько ему доверяют, насколько за ним следуют сотрудники организации, и насколько они разделяют и принимают то видение, заложенное в основу корпоративной культуры.

ДК: — Может быть, вы сможете оценить, насколько шахматы повлияли на ваше нынешнее состояние, я имею в виду, на то, где вы есть сейчас. Если бы их не было, были бы вы здесь сейчас?

АХ: — Интересный вопрос. Я в самом начале интервью отметила, что для меня не бывает неважных или случайных событий в жизни, и любые случайности не случайны. На самом деле, когда в первом классе дядя учил меня играть в шахматы, я их ненавидела по причине непонимания или скорее всего неготовности их понимать в том возрасте. Это была скорее всего судьба, когда в шестом классе, а я училась в 56 школе, собирали сборную команду, чтобы представлять школу на районных соревнованиях, и как-то так получилось, что включили и меня.  Таким образом, в двенадцатилетнем возрасте я пришла к шахматам самостоятельно и осознанно через мое личное желание.

Это пример того, как важно, чтобы детей не заставляли чем-либо заниматься через силу, а чтобы дети сами формировали свои желания и приходили к их реализации с удовольствием и осознанием для чего это им надо. По прошествии многих лет, я сейчас не думаю, что в моей жизни я бы прошла мимо шахмат. Если бы даже их не было, скорее всего, у меня была предрасположенность к такой удивительной, древней и очень интересной игре. Во-первых, мой папа является сильным шахматистом-любителем, и он долгое время давал мне «фору», прежде чем я научилась играть с ним уже на равных. Во-вторых, когда я начала разбираться в своих родовых связях, оказалось, что мой прадедушка также был любителем шахмат, то есть гены дали о себе знать. Он был в те времена, как сегодня называют, ивент-менеджером, организатором больших мероприятий, творческой личностью, играл на домбре, пел, балагурил, играл в шахматы и другие игры. Он, обладая сильными организаторскими и дипломатическими способностями, умел организовать большие тои. Мог разместить и обеспечить досуг от нескольких сотен до нескольких тысяч гостей со всей степи. Это по тем временам была очень почетная профессия, требовавшая наряду со многими навыками умение разбираться в людях и умение решать конфликтные вопросы. Судя по цепочке таких ярких отдельных факторов, я предполагаю, что вряд ли прошла бы мимо шахмат. Но если говорить о том, что же мне дали шахматы для моей бизнес-практики, то это структурированное широкое мировоззрение, развитость мышления, за рамками границ и стандартных ожиданий и умение играть каждую партию индивидуально, т.к. повторения ситуаций не возможны из-за разных соперников, их уровня и подготовленности.

ДК: — Гены формируют особую связь нейронов в мозге, и ваша бизнес-практика требует особой связи нейронов, потому что тяжело себе представить, ну скажем, человека, производящего напитки, что он мечтает стать руководителем одной из компаний «большой четверки». Для вас же это увлекательно, потому что вы уже столько лет в компании. Но есть особая связь нейронов у гроссмейстера, а есть особая связь нейронов — если можно назвать так некоторых людей – фигур, этаких ферзей. Это большие специалисты, профессионалы, за которых всегда идет война. Я знаю, что в Казахстане в любой индустрии таких ферзей очень мало. Как пешка может стать ферзем? Нужна ли генетическая предрасположенность? Это общемировой вопрос.

АХ: — Для меня ген – это действительно нечто очень значимое, очень важное, очень глубокое, что дает основополагающий код как для человека, так и для бизнеса. Если говорить, что же в генах заложено, то я могу предположить, что в них заложена кодировка целого человеческого рода. В конце концов, мы произошли от одной и той же пары людей на земле, потом нас всех раскидало по разным точкам планеты. Люди сперва разъединились, а теперь пришло время объединяться, и это глобальная, довольно серьезная задача.

Если пример генов упростить на примере семени какого-то овоща, дерева или фрукта, многие понимают, что сильное семя дает возможность вырасти сильному, здоровому растению. Что лежит в основе сильного семени в сравнении со слабым семенем? В моем понимании

сильное семя – это все-таки концентрация сильной энергетики, которая заложена и закодирована в нем. Чем сильнее энергетика, тем сильнее вырастаемый из него элемент.

Аналогично и для сильного человеческого гена, в результате которого может сразу родиться одаренная сильная личность, большой профессионал или, как вы его назвали — «ферзь». Но, с другой стороны, чтобы этот ген стал таким сильным и сформировался в том виде, в котором он пришел к нам сегодня, он наверняка прошел через эволюционное развитие и достиг того состояния, которое рождает нам соответствующего «ферзя». Соответственно, я хотела бы отметить, что все, что нам генетически досталось, можно и нужно эволюционно развивать в ходе своего жизненного пути и не надо сидеть, сложа руки, перекладывая ответственность на родительские гены. Все, что мы эволюционным образом получили, мы можем эволюционным образом дальше развить, расширить и передать по цепочке. Отвечая на ваш вопрос, я уверена, что каждая пешка может стать ферзем, если захочет!

Это также касается и генов, заложенных в основы бизнеса. Например, KPMG более 140 лет существует на рынке. Каким же образом KPMG удается сохранять, приумножать и двигать свои ценности, заложенные в основу нашего генофонда более 140 лет назад. Во-первых, ценности, заложенные в основу нашего «ДНК» — общечеловеческие и, соответственно, не теряют свою актуальность по прошествии времени.

Во-вторых, каждое поколение руководителей несет ответственность за перезагрузку, при необходимости, некоторых элементов корпоративной культуры и бренда при сохранении базовых ценностей, и, соответственно, дает определенный импульс вперед. В-третьих, заложенная в корпоративную культуру триада видения в отношении наших людей, клиентов и общества, остается «базовой картинкой при сменяющихся декорациях».

Поэтому, а: бизнес устойчивый, б: он успешный и с: он в постоянном движении.

Для бизнеса не так важно большое количество «ферзей», как правильное сочетание необходимых руководителей и сотрудников с необходимыми взаимодополняющими навыками и разделяющими общие качества «ДНК» бизнеса и соответствующие этому коду. Этот ДНК является своего рода притягивающей силой для сотрудников и клиентов, которые разделяют наши ценности, и с которыми мы решаем общие задачи.

ДК: — На самом деле, общаясь с руководителями разных компаний, я редко встречаю позицию, когда руководитель думает о ценностях общечеловеческих. Знаете, когда-то в NB было заложено нашими отцами-основателями, что нужно делать настоящее… Не обманывать ни себя, ни людей, и тогда это неубиваемый бизнес. Страновая стратегия компании: насколько вы свободно принимаете решения стратегического, масштабного, но странового масштаба. И все ли в KPMG знают эту стратегию, все ли знают, куда вы их ведете?

АХ: — Наши сотрудники знают, какое у нас видение, а стратегия – это путь, как мы к этому видению идем. Наше видение глобальное и звучит как «The clear choice», «Очевидный выбор». Наше видение состоит из трех важных составляющих. Первое: «our people are extraordinary», т.е. наши люди экстраординарные, те люди, которые выходят за рамки обычных ожиданий. Вторая составляющая – это то, что клиенты видят преимущества работы с нами «clients see a difference in us». Третье, общество нам доверяет («the public trusts us»). Все три составляющие взаимосвязаны между собой и, поэтому, понятны нашим сотрудникам. Любое действие, изобретение, старт-ап начинается с мечты. Пусть она будет бредовой, пусть она будет необычной, но потом эта мечта начинает реализовываться через определенные шаги или действия. В последнее время все более активно на бизнес-тренингах я ловлю информацию касательно важности мечтаний и визуализации, как например,

мечта – это огромный ресурс, который дает «ресурсное состояние», силу компании, силу руководителю и силу всем сотрудникам, которые там работают.

В целом наша стратегия, путь к этой мечте, достаточно простые – быть честным с самим собой, делать качественную работу, занимать долгосрочные устойчивые позиции, проявлять интерес к нашим клиентам, привлекать талантливые кадры, развивать инновации и идеи, быть ответственным перед обществом. Я не буду перечислять все элементы нашей стратегии, но мы активно ее реализуем. В каждой стране она имеет свои особенности.

Наша компания является кузницей кадров для Казахстана и за его пределами. Ключевые позиции во многих международных и казахстанских компаниях занимают наши «выпускники». Аудиторский и консультационный бизнес это, в первую очередь, не просто школа, помогающая развивать профессиональные качества. Это школа жизни, способствующая развитию личностных качеств и навыков, таких как умение справляться со сложными ситуациями, оставаясь открытым к идеям и инновациям, умение слышать клиентов и искать уникальные для них решения, решать конфликтные ситуации, мотивировать, управлять, организовывать. Это качества, которые невозможно позаимствовать из энциклопедии. Когда говорят, что умные учатся на чужих ошибках, это, возможно, не всегда эффективно, т.к. истинные знания, которые невозможно растерять, это знания, полученные через собственные ошибки и свой собственный жизненный опыт.

Отвечая на ваш вопрос о страновой стратегии и политике, общая стратегия у нас есть, общее видение у нас есть, и практика KPMG в Казахстане и Центральной Азии применяет их с учетом особенностей практики в Казахстане, в Кыргызстане, а также с учетом возможностей их реализации на всей территории СНГ.

ДК: — Могли бы вы управлять другой компанией, другим бизнесом, в другой отрасли, в другой сфере? Могли бы?

АХ: — Если начать с того, почему я работаю в KPMG более 20 лет, ответом является то, что принципы и ценности бизнеса KPMG, соответствуют моим «бизнес-ценностям». Это как в лесу, есть одно древнее сильное и могучее дерево, вокруг которого уже разрастается целый лес. Примерно то же самое происходит, когда KPMG привлекает своих сотрудников и клиентов, через силу своего бренда, своей репутации, видения, миссии и ценностей компании, которые соответствуют ожиданиям этих же сотрудников и клиентов.

Но если отвечать на вопрос, могла бы я работать в другой компании, я не исключаю такой возможности. Если говорить о том, когда это произойдет, наверное, тогда, когда полностью все те персональные цели, все, что я могу дать для своей компании, будут исчерпаны. Пока это время не пришло, но опять же случайности не случайны, и когда будут поступать мне сигналы о необходимости изменений, то я проанализирую эти сигналы для последующих действий.

ДК: — Наверняка каждый человек, каждый наш читатель, по крайней мере, точно имеет свое представление о том, что такое знаки природы, я тоже свое имею. Примеры. Хотя бы один пример. Необязательно связанный с бизнес-практикой.

АХ: — Замечать и анализировать жизненные ситуации — это один из уроков жизни, которые я для себя внимательно отмечаю. Например, наверное, у многих людей, были ситуации, когда выполнение каких-либо действий было очень некомфортным, просто не нравилось делать именно эти вещи. Психологически, естественно, человек пытается избегать таких некомфортных ситуаций, но именно эти ситуации повторяются с регулярностью до тех пор, пока человек не обратит на это внимание и наконец-то не выйдет из комфортной зоны и не преодолеет этот барьер.  Например, в моем случае, это касалось обсуждения коммерческих условий контрактов, в частности стоимости наших услуг. Было время, когда мне казалось, что обсуждение коммерческих вопросов – это меркантильно. Однако необходимость решения именно этих вопросов приходила ко мне с завидной регулярностью, пока я для себя четко не зафиксировала, что коммерческие интересы компании – это не меркантильно, а более того, это ответственность перед бизнесом, перед сотрудниками за работу, за тот вклад, который привносит наша компания, и является мерилом обмена ценностями, который производится между пользователем и поставщиком услуг.  

Надо понимать ценность своей компании и уметь обсуждать эти ценности с нашими клиентами, и достигать взаимоотношений на уровне win-win, т.е. когда обе стороны выигрывают.

В таких переговорах важно найти взаимовыгодный баланс между сторонами. Это достаточно интересные переговоры, в ходе которых важно быть просто честным и транспарентным, не пытаться дискриминировать себя, свой бизнес и в то же время понимать бизнес и не дискриминировать интересы другой компании. С получением этого понимания я усвоила урок.

 

Комментарии доступны только участникам клуба NB