Предисловие NB. Перед вами 15-е из 20 интервью, которое выходит в рамках спецпроекта «B2G — от бизнеса государству». Мы решили поговорить с руководителями крупных и небольших отечественных компаний о том, каким они хотят видеть будущее Казахстана. Мы просим их высказать объективную критику работе государства, дать конструктивные советы, предложить эффективные методы решения общеизвестных проблем, в числе которых коррупция, безответственность, неорганизованность и безынициативность. Мы считаем, что эти люди, будучи практиками — одни из немногих, кто знает как решать такие проблемы. В июне, когда мы опубликуем все 20 интервью на сайте, мы напечатаем специальный выпуск журнала, где будут только эти интервью и отправим его заказным письмом по более чем 1000 адресам: всем в аппаратах президента и премьер-министра, всем министрам и их заместителям, главам комитетов и их заместителям, парламентариям, акимам городов, областей и их заместителям, управленцам всех структур Самрук-Казына, правлению Нацбанка и еще 1000 копий в крупнейшие компании Казахстана по версии NB500.

Справка NB:

АЛЕКСАНДР ВАЛЕРЬЕВИЧ КОМАРОВ

Главный исполнительный директор Beeline Казахстан

Родился 7 ноября 1972 года. В 1995 году окончил Киевский Политехнический институт. В 2001 году получил диплом британского Чартерного института маркетинга (CIM). Имеет степень MBA Стокгольмской Школы Экономики. Работал в Научно-исследовательском центре военного института управления и связи г. Киев. Работал в компаниях Globalstar, Adell Saatchi & Saatchi, Видео Интернешнл Киев, а также GroupM. В июле 2013 года был назначен Главным коммерческим директором Beeline Казахстан, а с января 2016 возглавил компанию.

Интервьюер — Денис Кулькин, главный редактор National Business

 

ДК: —  Как бы Вы выстроили в нашей стране малый и средний бизнес? Что государство должно сделать, чтобы он начал развиваться?

АК: — Вопрос, не совсем по адресу…  Мне кажется государство прежде всего должно быть сфокусировано на построении комфортной экосистемы для людей, готовых заняться своим бизнесом.  Вероятно, должны быть созданы какие-то стимулы с целью заинтересовать как можно больше граждан на реализацию своих идей. Должен быть очень легкий вход, адекватные ответы на те сомнения, страхи, которые есть у людей, задумывающихся над созданием своего бизнеса. Сейчас этот «вход» мне не кажется таким уж легким. Совсем недавно из декрета вернулась сотрудница, которая в отпуске пыталась начать собственное дело.  Она полгода открывала/оформляла свою пекарню, как субъект предпринимательства со всеми разрешениями. То есть человек готов вкладывать инвестиции, у него уже есть бизнес-план, модель бизнеса, он понимает, чем хочет заниматься, поэтому готов тратить время, деньги и свою энергию. И тут возникает искусственный барьер в виде шестимесячного оформления. Мне кажется, за это время отсеивается 90% людей, если не все 99%, которым такая шальная мысль – открыть свой бизнес – пришла в голову. Причем основа-то для ускоренных бюрократических процессов уже есть, тот же e-gov, например.

Все государственные институты должны быть заточены на то, чтобы человек мог как можно легче пройти путь от идеи до реализации.

Также власти должны оказывать финансовую поддержку бизнесу. У человека рождается идея. Дальше – нужно финансирование. В принципе, здесь предпринимателю немного легче, потому что у государства есть программы, дающие финансирование существенно дешевле ставки коммерческих банков. Могу себе представить, что доказать там свой бизнес-план тоже не простой процесс. Но как минимум, государство пытается облегчить финансовую ношу через эти институты, выделить финансирование, выступая соинвестором через понижение процентной ставки.

Еще одно условие — это легкий выход. Предпринимательство — это всегда риск. Поэтому нет ничего удивительного, что львиная доля начинаний не «взлетает». Пусть лучше у идейного человека получится с третьего, или даже с пятого раза, чем он вовсе откажется от реализации своих замыслов.

Ну и последнее – это информирование и продвижение. Активность должна поощряться, пиариться, эти люди должны «выноситься на флаг».

То есть наличие предпринимательской инициативы, готовность ее реализовывать, брать на себя риски – это подвиг!

И этот подвиг государство должно поощрять публично! Вот эти четыре элемента для построения успешного предпринимательского климата, как это вижу я. Опять же, эти элементы не работают каждый сам по себе. Это среда, обозначенная, модным нынче, словом экосистема. Почему Силиконовая долина такая успешная? Да потому, что там создали уникальную экосистему, которая, как магнит, притягивает лучшие предпринимательские таланты со всего мира, и уже из страны эти идеи экспортируются в виде товаров, технологий и сервисов.

ДК: — Какая экосистема могла бы быть создана в Казахстане? Где у нас есть, ну, скажем так, лучшие соединения нейронов? К чему мы ближе всего?

АК: — Я приезжаю в Шымкент и вижу, что там эта экосистема существует. Город безумно быстро строится. Там пахнет предпринимательской инициативой. Ее масштабы и размер ограничены пока видением людей. Торговля, небольшое сельское хозяйство, «купи-продай», даже не в чистом виде сервисная торговля, но в людях есть эта энергия! Ее правильная настроенность, расширение! Безусловно, Петропавловск другой. Но мне кажется, это такая самонастраивающаяся вещь, заразительная. Люди стараются, что-то делают, и в какой-то степени их ошибки даже поощряются.  Ну, по крайней мере, не наказываются. Если говорить о среде, государство фокусируется на сельском хозяйстве. Наверное, это правильно. Для этого, конечно, есть фундаментальные причины. С другой стороны, и BCG, и McKinsey, которые консультируют правительство, достаточно объективны и компетентны, чтобы советовать определённые конкурентоспособные отрасли с учетом географии, климата, возможностей незадействованных ресурсов, текущих производителей. В конце концов, по цифрам видно, что производительность сельского хозяйства в Казахстане ниже, чем в России. Хотя климатический фактор в чем-то сопоставим.

Другое направление — это диджитализация. Мир, мне кажется, очень несправедлив к диджитализации. Упомянутая экосистема США «клепает» глобальные идеи лучшими талантами 24 часа в сутки.  Вот возьмем рекламную индустрию. 70% всех глобальных рекламных доходов съедают два монстра, «Гугл» и «Фейсбук». Остальным остается какой-то 30%-ный хвост. И при том, что диджитализация в Казахстане на слуху, а уровень проникновения интернета крайне высокий, не все так просто. Вот, например, мы проводили недавно конкурс разработчиков цифровых сервисов — диджитон. В процессе встречались с целым рядом стартапов. И нам организатор, профессионал, говорит: идея большого локального акселератора, которую вы излагаете, нереализуема в Казахстане. Почему? А вам не хватает площади размаха.

Если вы действительно хотите привлечь профессиональные стартаперские команды, то их здесь очень мало, у вас просто воронка количества участников не складывается.

Если хотите получить на выходе 1-2 реализованных адекватных проекта, то должны отобрать 10-15 команд/идей, а эти 10-15 должны появиться из двухсот которые придут к вам на конкурс, а вы двухсот не наберете. Если действительно хотите сделать это – пожалуйста, полмиллиона долларов и международный конкурс идей.

ДК: — А вот в вашей отрасли, телекоме и IT, что мешает?

АК: — Точка сидения очень сильно влияет на точку зрения. Мне кажется, – буду спускаться сверху вниз, – что наша отрасль, в принципе, более чем конкурентоспособна на сегодняшний день, но в рамках так называемой «олдскул телеком». Принимая во внимание, какие ожидания от телекома были десять или пять лет назад, все прекрасно. Честно. Качество связи очень хорошее, география покрытия, с учетом того, что из с себя представляет Казахстан, большая. Технические показатели сети одни из лучших среди стран СНГ, в зоне LTE проживает 40% населения, Казахтелеком тянет оптику в малые населённые пункты и т.д. И не потому, что мы такие хорошие, а потому что к этому располагают конкуренция и рынок. Мы понимаем, что если будем ниже определенного бенчмарка, то просто проиграем конкурентную борьбу. Законодательное поле для олдскульного телекома, в принципе, отличное. Но это если ничего не менять. В то время, когда все меняется и устрашающими темпами.

Мы – прекрасные телеком-операторы начала 21го века, обремененные очень тяжелой инфраструктурой, в суровом законодательном поле, которое очень трудно подстраивается под потребности мира. Условно мы конкурируем, например, с WhatsApp за услуги отправки мгновенных сообщений. Но нас нельзя сравнивать. Мы – обремененный громоздким прошлым инфраструктурный оператор, со всеми регистрационными требованиями, сормовскими, базами данных IMEI кодов и какими угодно другими, конкурируем с компаниями, от которых вообще ничего не требуют, они вне законодательного поля Казахстана. Они просто сели на нашу инфраструктуру. Они продают свои услуги, обогащая данными «Фейсбук», а «Фейсбук» в это время участвует в распределении 70% глобальных рекламных цифровых доходов, убивая другие рекламные отрасли. Вот такая пищевая кросс-индустриальная цепочка. Но нас там нет. И попытка перестроиться наталкивается на нашу неготовность, на неготовность законодательства, поэтому в новом законе о связи заложены достаточно прогрессивные нормы. Но опять же – это минимум ближайший год. А сегодня год – это очень много. Поэтому для индустрии критичен следующий вопрос: что дальше?

Нам очень нужен рост в нетрадиционных для нас сервисах, в том числе за счет роста предпринимательской инициативы.

Мы способны расширяться и быть гораздо эффективнее, если запустим воронку снизу. Как это строилось раньше? Мы разрабатываем продукт «сверху-вниз», вбрасываем, создаем воронку продаж, она закручивает нам какую-то выручку, чем успешнее продукт, тем больше клиентов, тем выше выручка. Но это долгий процесс и «площадь» инноваций в нем очень маленькая. Сегодня важно строить воронку снизу-вверх. Когда есть огромная экосистема и эта экосистема генерирует продукты, ты не можешь себе представить, что будет завтра. Но ты технологически и коммерчески готов включить любой продукт в кратчайшие сроки. Наша стратегическая задача – каким-то образом эту пирамиду перевернуть

ДК: — Чем государство может помочь вам в этом?

АК: — Нужно упрощение, это важная тема. Раньше мы в нашей индустриальной цепочке занимались абсолютно всем, разве что не производили оборудование. Но мы его покупали, планировали на нем, инсталлировали, обслуживали, выдавали продукты, коммерциализировали их, получали клиентскую базу и предоставляли ей сервис. В современном виде сохранить эту модель не получается. Нужны компании, которые будут планировать, строить и обслуживать сеть. Опять же, пример совместного строительства сети 4G с KСell’ом. Для развития такого подхода необходима более прогрессивная регуляторная база, потому что, по большому счету, и мы, и КCеll являемся доминантами в рамках своей индустрии и очень жестко регулируемся.

В то же время это должны быть совсем другие типы пакетирования услуг, и тут нам нужна кооперация, а кооперация – у мелкого предпринимателя, который, например, придумал создать единое облако со всеми результатами медицинских анализов. Это как идешь не к своему лечащему врачу, а в другую поликлинику. При этом твоя медицинская карта, вся твоя история болезни виртуальна в глобальном масштабе. Понятно, что тут все та же экосистема, продукт, который будет востребован, но для этого надо приложение, планшет, смартфон, чтобы передать какой-то объем данных и регулярно его обновлять без участия человека. А в перспективе еще и обогащать твою личную базу данных о здоровье данными с каких-то датчиков на человеке. Поэтому произойдет вынужденное разделение. И для того чтобы две культуры совместить, нужно провести какой-то водораздел между ними. Процессно-ориентированная культура – одна история, культура командная, проектная, agile, сфокусированная на инновации – другая, и это требует определённого водораздела.

ДК: — Я допускаю, что если одновременно рухнут, например, «Тенгизшевройл» и «Казмунайгаз» – это будет большой шок для экономики, но так или иначе люди выживут и будут работать дальше. Они найдут способ, как жить. Если одновременно рухнут операторы…

АК: — Выживут все в любом случае.

ДК: — Но порушатся индустрии, и не только смежные, и косвенные, но и совершенно не связанные…

АК: — Это правда. Модели прошлого очень эффективны.

Можно сколько угодно ёрничать, спорить о программе «2050», но ее существование – огромное преимущество. Это хотя бы обозначенное направление, куда мы идем.

У нас есть индустриальная программа «Цифровой Казахстан», которую можно челенджить в каждом из аспектов, но ее наличие – большой плюс. Но вот что всегда будет, и всегда будет оцениваться субъективно – это разрыв между изначальным видением и эффективностью реализации стратегии. Чтобы устранить этот разрыв, нужна модернизация. А это и избавление от бюрократии, и свобода предпринимательства – свободный вход, свободный выход, доступное финансирование и почет тем, кто двигает процесс. Успешные ролевые модели. Сейчас у всех на слуху такие глобальные ролевые модели, как Илон Маск, Стив Джобс и Билл Гейтс. Это люди, которые свои энергией создали что-то на мировом уровне. Давайте об этом подумаем здесь, в Казахстане.

ДК: — Из всей системы необходимых действий, которые вы только что рекомендовали, что должно стать первым импульсом для запуска, развития МСБ, например. Вот что нужно сделать в первую очередь?

АК: — Уменьшение бюрократизации входа.

ДК: — Что нужно сделать, чтобы победить бюрократию?

АК: — Это очень сложный процесс. Справедливости ради хочу сказать, что у себя в компании мы не очень-то способны эффективно победить бюрократию. Если бы здесь сидел кто-то из грузинской команды, достаточно успешно «перезагружавший» Грузию вместе с господином Саакашвили, это был бы уместный вопрос…

Мне кажется есть два ключевых элемента. Во-первых, это люди. Очень много хороших намерений натыкается на неготовность, нежелание, неспособность принять. И, честно говоря, другого пути, кроме как «сносить» старые конструкции и даже некоторых людей, я не вижу. При этом под снос попадает и хорошее, что там есть. Но хорошее выживет в любом случае, не в одной форме, так в другой. Вернется к тебе, организации, так или иначе, я убежден в этом. Здесь, в Казахстане, одна из самых эффективных моделей государственного управления на просторах бывшего Союза за последние десять лет. Но при этом она гораздо менее эффективна и диджитализирована чем в маленькой Эстонии.

ДК: — Бывают люди с государственным складом ума, а бывают со складом менеджера, эффективного управленца, и люди эти разные. Кто из них нужен сейчас больше?

АК: — Мне кажется, прежде всего нужны люди с твёрдыми принципами, в очень хорошем и качественном смысле элита. Безусловно, среди них будут люди более визионарные, и более операционные, и, наверное, для позитивного результата, нужен здоровый баланс. Ipad же придумал не создатель Apple, мы ведь понимаем, что у него было видение. И это видение свело таланты, ноу-хау и технологии, чтобы создать уникальный продукт.

ДК: — В больших организациях, таких как ваша, HR-отдел играет важную роль. В государстве, по крайней мере нашем, мы даже не знаем, кто главный HR-менеджер. Мы не понимаем, кто управляет этим процессом и главное – как? Приходят туда способные люди, сталкиваются с разными тупиками. Некоторые из тупиков выбрасывают их из системы, они сами не хотят, устают. Но кто-то же остается, и вот кто он – тот, кто остается? Я имею в виду Ваш личный жизненный опыт. Видели ли Вы таких людей, встречались ли с ними. Знаете ли Вы их?

АК: — Я видел разные примеры, когда система отторгала хороших, качественных людей как инородное тело, и когда в самых тяжелых системах преуспевали прогрессивные и интересные люди и как-то даже подстраивали систему под себя. Вот недавно была встреча с премьер-министром, организованная AmCham’ом, и со стороны Кабинета министров были достаточно молодые, энергичные чиновники, в теме, прекрасно выступающие, что, как мне кажется очень хорошо и перспективно. На самом верхнем уровне есть понимание необходимости здоровой ротации и омолаживании управленческого звена. Наверное, вопрос в критической массе этих людей. Я не знаю, я всего-навсего СЕО телеком-оператора. У нас свои задачи. Более того, как телеком-индустрия мы находимся в несколько искусственной среде, и при этом очень социально значимы. Согласен, мы не испытываем 80-90% того, что испытывает МСБ, то есть мы большие, мы агрессивные, мы идем в суд, если надо. Все понимают, что к нам просто так не зайдешь, у нас комплаенс, у нас этика, у нас штаб-квартиры по заграницам сидят, мы публичные и подотчетны во всех своих действиях. Любые воспринимаемые риски будем публиковать, а это всегда хороший сдерживающий фактор, так что мы в какой-то степени в «заповеднике».

ДК: — Критическая масса эффективных людей, которые будут управлять нашей страной в будущем, – ее, конечно, сложно понять, осознать, разглядеть. Но когда Вы приехали сюда, как выбирали людей тогда и как выбираете их сейчас, есть ли разница, есть ли динамика?

АК: — Есть постоянный кадровый дефицит. Тут много факторов накладывается. Во-первых, мы очень часто ищем людей на инновационные проекты, нишевые специальности, например, data management, customer based management. Это не те специальности, которые имеют массовый характер. Поэтому сама индустрия где-то задала высокую и специфическую планку.

Приведу пример. По моему мнению, мы делаем относительно среднюю по качеству маркетинговую коммуникацию, которая на казахстанском фоне выглядит вполне прилично. Моя планка выше, я бы хотел сделать что-то круче для бренда. Больше ресурсов, больше фокуса, возможно, инвестировать в каждую конкретную кампанию. Но сказать, что в этом есть конкурентная потребность, я не могу. Я уж не говорю об индустриальной конкуренции, все равно Telco выглядит на голову выше, чем среднестатистическая рекламная коммуникация в стране. Она целостная, она с понятным сообщением, месседжем, она последовательна, у нее хорошая продуктовая ценность.

При равенстве кандидатов мы никого привозить не будем, даже если условно это будет дешевле. Потому что везти – все равно сложности, разрешения и т.д. Но с другой стороны, мы точно так же не будем жертвовать качеством, потому что отвечаем за результат. Но даже привозя людей на узкую специальность, мы в то же время выращиваем сотрудников здесь, строим в Казахстане Хабы которые работают на весь регион VEON в Евразии. Отправляем людей в вузы, ведем в «Нархозе» семинары по big data, берем в команду три-четыре человека, посылаем их на практику и даже на работу в другие операционные компании группы. Из этих трех-четырех, которые сделают «стартап» у нас внутри, родится команда из пятнадцати человек, а эти пятнадцать вырастут до сорока пяти через три года с учетом ротации. Безусловно, на каком-то этапе экспаты должны уезжать, хотя какие там экспаты, в основном квалифицированные кадры из близлежащих стран. И положительна, конечно, с точки зрения кадрового потенциала, синергия между Россией, Беларусью, Казахстаном и Киргизией, которая в определенной степени раскрыла рынок труда.

Свободный рынок труда – это самое большое достижение ЕврАзЭС, которое есть на сегодняшний день. Более того, Казахстан может стать тут самым большим бенефициаром.

С точки зрения экономических возможностей есть потенциал приглашать специалистов из других стран, потому что экономика растет и достаточно стабильна. Здесь достаточно адекватная оплата в рамках тех рынков, о которых мы говорим. Любой профи из Кыргызстана или Беларуси, думаю, с удовольствием поедет работать в Казахстан, а предприниматель делать здесь бизнес. А там, кстати, люди другие в какой-то степени, и это для меня открытие. Они немного более «острые», конкурентоспособные. По крайней мере, в тех отборах которые мы проводили.

ДК: — Вчера один человек сказал: почему B2G? Надо делать C2G, B2C, C2B. Давайте вот так пообщаемся. Это будет тяжело, но к вопросу об обществе: а чего бы Вы хотели от общества, конкретно в интересах вашей компании? Как бы Вы хотели, чтобы общество росло, и как государство может помочь в этом?

АК: — Наверное, не по Сеньке шапка рассуждать на такие темы. Но я считаю, что у нас в целом те же самые хронические проблемы, помноженные на культурные и исторические аспекты. Такие, как общество с очень высоким уровнем патернализма, с зависимостью от государственных действий. Мне чужда эта идеология, хотя я сам вырос в том же обществе. Но мне страшновато смотреть на людей, которые надеются на кого-то, а не на себя. Ну ладно там, выросло в Европе поколение людей без войны с очень высоким средним уровнем жизни, может, с каким-то инфантилизмом, но и то, они не инфантильны по сути. Мне кажется задача государства быть честнее со своими гражданами и воспитывать общество с государственной идеологией, ответственностью перед самим собой, своей семьей и обществом. Более креативное, зависящее прежде всего, само от себя, рассчитывающее на свои силы, для которого государство станет поддержкой и опорой. Поддержит в трудную минуту, поможет на этапе взлета, создаст регуляторно-правовую-судебную среду, в которой можно чувствовать себя защищенным человеком со своими правами и обязанностя

Комментарии доступны только участникам клуба NB