Предисловие NB. Перед вами 13-е из 20 интервью, которое выходит в рамках спецпроекта «B2G — от бизнеса государству». Мы решили поговорить с руководителями крупных и небольших отечественных компаний о том, каким они хотят видеть будущее Казахстана. Мы просим их высказать объективную критику работе государства, дать конструктивные советы, предложить эффективные методы решения общеизвестных проблем, в числе которых коррупция, безответственность, неорганизованность и безынициативность. Мы считаем, что эти люди, будучи практиками — одни из немногих, кто знает как решать такие проблемы. В июне, когда мы опубликуем все 20 интервью на сайте, мы напечатаем специальный выпуск журнала, где будут только эти интервью и отправим его заказным письмом по более чем 1000 адресам: всем в аппаратах президента и премьер-министра, всем министрам и их заместителям, главам комитетов и их заместителям, парламентариям, акимам городов, областей и их заместителям, управленцам всех структур Самрук-Казына, правлению Нацбанка и еще 1000 копий в крупнейшие компании Казахстана по версии NB500.

Справка NB:

БАЙТАСОВ АСКАР БУЛАТОВИЧ

Управляющий директор AB Restaurants

Родился 25 сентября 1984 года в поселке Междуреченск Алма-Атинской области. Окончил Московский Государственный Университет Управления и Saxion Hogeschool. Прошел курс GMP Гарвардской школы бизнеса. Управляет сетью AB Restaurants с 2012 года.

Интервьюер – Денис Кулькин, главный редактор National Business

 

ДК: — Какие барьеры встречаются в Вашей деловой и частной жизненной активности в нашей стране в последнее время? И как бы Вы их изменили?

АБ: — С чем мы сталкивались больше всего – это трудовые ресурсы. Чтобы масштабировать наш бизнес, очень большое внимание надо уделять людям. Раньше подход какой был? Берем новое помещение, делаем концепцию, подбираем персонал… Сейчас мы масштабируем людей в первую очередь.  Качественных специалистов выращивать надо. Чтобы подготовить хорошего управляющего рестораном, нужно два-три года минимум.  Проблема в том, что сотрудников, которые подходят нам, на рынке очень сложно отыскать. Мы зависим от профессионализма людей, а специалистов приемлемого уровня мало, поэтому сейчас мы практически не берем их с рынка, берем молодых ребят, которые начинают с официантов, менеджеров и вырастают затем в более сильные кадры. Таким образом, у нас внутренняя система мотивации и роста очень крепкая. Это, наверное, одно из наших конкурентных преимуществ на сегодня. Но я был бы рад, если на рынке было больше специалистов в нашей области, именно в HoReCa. Это самая большая проблема на сегодня, которая тормозит нас.

ДК: — Как государство может помочь в этом плане?

АБ: — Это техникумы, колледжи, университеты, которые готовят кадры по нашему сектору. Они могли бы работать более эффективно, потому что, если честно, мы именно оттуда специалистов толком не видим.  Берем просто разносторонних, способных ребят, студентов, например, закончивших вуз, причем из разных индустрий, и уже под свои потребности обучаем. А так, чтобы выпускники университетов или колледжей именно из индустрии гостеприимства приходили, например, повара, такое мы вообще редко видим. То есть обучать, образовывать людей – одна из больших задач государства. А мы, в свою очередь, могли бы уже на месте направлять их в то русло, которое нам необходимо, давать более глубокую специализацию. Например, это может быть шеф итальянской или грузинской кухни, либо менеджер той или иной направленности, либо территориальный менеджер, может, маркетологи в области общественного питания. У нас есть разные направления. И нам нужны такие базовые специалисты.

ДК: — Государство вкладывает много денег, но насколько это эффективно, еще не известно.

АБ: — В кого?

ДК: — В человеческий капитал, в образование за рубежом, то есть люди едут по «Болашаку» и учатся на финансистов, экономистов и прочих специалистов по управлению обществом.  Есть ли для вас люди оттуда?

АБ: — Я был бы рад этим людям. Но, к сожалению, насколько мне известно, ни одного сотрудника, который бы по программе «Болашак» получил образование в хорошем университете именно в индустрии гостеприимства и сейчас реализовывал свои амбиции здесь, в нашей компании, у нас нет. Я вот только что проводил интервью.

Одна девочка, образование получила в Швейцарии, именно в HoReCa, но она самостоятельно туда ездила. А ребят-болашакеров не помню, чтобы встречал.

Интересно посмотреть данные, которые раскрывают структуру специализации в рамках программы «Болашак», сколько людей, например, получают образование именно в индустрии гостеприимства? Я не интересовался цифрами, но надо понимать, вообще есть эти люди или нет? Может, вы знаете об этом?

ДК: — Я думаю, что их просто нет. Потому что, уезжая по программе «Болашак», человек надеется, вернувшись, работать на управляющей должности, и поэтому выбирает менеджмент, финансы или экономику. И может быть, в этом проблема? Люди боятся идти в HoReCa.

АБ: — Я считаю, что проблема сейчас в самой индустрии. У нас индустрия гостеприимства растет, и у нее сегодня очень такой промежуточный этап. У нас не настолько развитый рынок, как на Западе, и престижность этой профессии под вопросом у некоторых сотрудников. То есть пойти работать в ресторан, начать менеджером, потом директором, потом, может, в офис перейти – для кого-то это сомнительная, с точки зрения имиджа, сфера. Для них престижнее, может быть, финансами заниматься или менеджментом где-то в офисе, хотя это даже не приведет к интересным результатам, как то могло бы стать с карьерой в индустрии гостеприимства. Но на стартовом этапе не для всех такое интересно. Мы с этим сталкиваемся.

ДК: — Допустимо ли сказать, что это проблемы казахстанского общества, что ориентиры и ролевые модели у нас там, в государственном управлении?

АБ: — А вот это уже, если оторваться от моей сферы и перейти в целом к культуре казахстанского общества, одна большая проблема наша. Есть установка среди молодежи, что легче устроить себе карьеру в госсекторе.  Это очень большая проблема, даже не только молодых специалистов. Многие идут в госсектор за карьерой, мало очень идут в предпринимательство, мало идут в  бизнес, мало идут в творчество. Эти сферы не такие насыщенные, конкуренция среди специалистов в них не так сильна. И это отражается на культуре общества в целом. Я это еще в мягкой форме говорю, а уж если грубо ситуацию описать…

ДК: — На самом деле я приветствовал бы более грубую форму.

АБ: — Так сложилось в нашем государстве, что легче пойти в госсектор и, может быть, воровать там – вот это у нас есть. Я вижу по молодежи – не много, знаете, заинтересованных в карьере гостеприимства, потому что есть сектор, куда можно протиснуться и наживаться потом. Наживаться разными способами там, видимо, возможно, я не очень близок к госсектору. Но мы видим, что много молодых специалистов уходит туда. А могли бы распределиться по разным секторам экономики.

ДК: — Если бы это было в Вашей компетенции, как бы Вы боролись с коррупцией? Какими методами?

АБ: — Это совсем не в моей компетенции, поэтому мне сложно говорить о методах, инструментах и как все это работает. Я в Грузии недавно побывал в очередной раз, мне очень нравится туда ездить. И вижу ту работу, которую провел в свое время Саакашвили, удивительную работу. Я слышал, что у грузин коррупции как таковой сейчас нет.  И мне очень нравится, что в связи с этим у них в культуре что-то меняется, что-то меняется в головах людей. Они начинают задумываться о том, что бы такое сделать для общества, для его блага в целом. И при этом зарабатывать деньги, создавая что-то действительно важное.  У них сейчас, конечно, на фоне бума туризма очень хорошо индустрия гостеприимства развивается. Колоссальных результатов добиваются… В ближайшие пять лет они уйдут далеко вперед, хотя государство не такое богатое, как наше. Просто удивительно, как за счет того, что искоренили коррупцию, они поменяли сейчас свой вектор мышления. И создают уникальные продукты. Я не знаю, честно, как это осуществить. Как создается все это внутри, но однозначно понимаю, что нам это тоже надо сделать.

ДК: — Может быть, у Вас есть версия, как они этого добились? То есть, был ли это импульс снизу…

АБ: — Мы не знаем всей истории о Саакашвили. Но это был импульс сверху, если простым языком сказать –  он железной рукой выкосил всю коррупцию. Но что в итоге получилось? Не очень хорошие отзывы о нем и не очень хорошо закончил он свою карьеру в Грузии. Но насколько мне известно, сверху все это началось, именно с него. У нас, может быть, сложно все это сделать ввиду разных причин. Время должно пройти, наверное.

ДК: — Я убежден, что рано или поздно это случится, потому что в правительство приходят совершенно новые молодые люди, совершенно другие, не такие, как раньше.

АБ: — Те, кто уже сесть успел?

ДК: — Нет, я говорю про тех, кто не боится того тупика, с которым сталкиваются абсолютно все приходящие туда. Тупика бюрократии, тупика непонимания, непотизма и прочего. Но они продолжают бороться и не сдаются. Должно быть, в предпринимательском духе что-то есть полезное? Может быть, у людей, которые хотят пойти в государство, которые думают о государстве больше, чем о бизнесе, нейроны так сложены. А чего им не хватает сейчас? Что нужно, чтобы таких людей было больше? Нужна ли им предпринимательская жила?

АБ: — Предпринимательская жила нужна в любом случае для достижения результата. Среда в целом должна поменяться. Вы же понимаете, что одно от другого зависит. Наша сфера деятельности очень связана с госсектором. Если акимат начнет переделывать город, например, на разрезе улиц, где мы сейчас находимся – Ленина, Панфилова, –  то сама среда обитания здесь поменяется. И мне будет легче работать в рамках этого.

Вопрос в том, что в акимате должны быть люди, которые сильно хотят поменять что-то. Нужны люди, которые будут приходить и потихоньку менять.

Но у меня опасения в том плане, что сама культура в госсекторе пожирает людей, это система, с которой сложно бороться. Мне кажется, нужны решительные действия сверху. Они появляются время от времени. Насчет реконструкции улиц, это будет толчок снизу, но для масштабных перемен нужны большие изменения вверху.

ДК: — Ваша сеть, она ведь не только в Алматы?

АБ: — Алматы, Астана.

ДК: — Местное самоуправление – это то, что у нас еще не очень сильно развито, но я слышал, что оно разнится, то есть в Астане местное управление одно, в Алматы другое, в регионах третье. Нужно ли развивать местное самоуправление? Нужно ли давать больше автономии местным властям, акиматам?

АБ: — Да, я согласен с этим. И те примеры, которые приводил, – они как раз о местной власти, способной делать что-то самостоятельно. Конечно, свободу нужно давать. Это все в комплексе должно работать. Это же общий механизм, в котором должна быть гармония. Сверху движение вперед, снизу движение вперед, тогда локомотив движется быстрее, соответственно, изменения происходят быстрее. А когда сверху все как-то медленно разворачивается, а снизу кто-то пытается тащить телегу вперед – это сложно.

ДК: — Сверху. Давайте попробуем поговорить о том, как это сделать сверху. У нас есть замечательные программы, которые так или иначе показывают вектор, в котором мы движемся. Как эту работу сделать эффективной?

АБ: — Какие программы?

ДК: — Например, «Казахстан-2050». Может быть, она не доработана до конца, непонятно, как ее реализовать, но так или иначе, примерно ясно, куда мы идем. Без этого плана будет сложно. Видите ли Вы таких людей, которые могут реализовать намеченное? Там, наверху, на самом верху.

АБ: — Я не очень знаком с этой программой, «2030» почему-то пропала, стала «2050». Не особенно тщательно изучал ее, но на мой взгляд, все, чего мы хотим добиться к 2050 году, должны делать люди другого склада ума. Например, мы в компании считаем, что наши люди – это часть нашего бренда. Люди, которых вы встречаете даже не в ресторане – в офисе, они все являются частью концепта, который мы создаем. И если посмотреть на картинку, как мы видим будущее нашей страны к 2050 году, то и люди должны соответствовать этой картинке. А сейчас, мне кажется, большинство не соответствует, потому что не понимает, в чем заключается будущее свободной демократичной страны. Возможно, я недостаточно силен в политике и не слишком разбираюсь в команде нынешней, но, наверное, с осуществлением менеджмента вот это соотношение картинки и людей, оно должно быть одинаковым. А сейчас я не вижу, что все сходится.

ДК: — Власть и управление это, так или иначе, понятия разные, и менеджмент намного «научнее». Управляя своей компанией, стараетесь ли Вы сделать систему управления более плоской или у Вас есть иерархия?  Может ли государство быть более плоским?

АБ: — Что Вы подразумеваете под словом «плоский»?

ДК: — Меньше уровней управления.

АБ: — Мы буквально сегодня обсуждали нашу структуру в дальнейшем. Мы сейчас переделываем ее, но всегда в рамках построения внутренней структуры придерживаемся принципов простоты. Любая структура должна быть простой и иметь наименьшее количество уровней в иерархии. Но это зависит также от сектора, где-то это просто невозможно сделать. У нас, например, в целом даже в офисе или в управлении компании три-четыре уровня иерархии. В ресторанах три-четыре  уровня иерархии. Итого девять уровней в целом по компании, что достаточно много. Мы сейчас думаем  о том, как их сократить, чтобы упростить процессы.  То есть управленческий менеджмент, не только в таких компаниях как наша, но и в государственных в том числе, –  это ежедневная работа по упрощению процессов. Мы эти процессы пересматриваем раз в год. Сами изменения – это постоянный процесс улучшения.

ДК: — Борьба с бюрократией, в общем понимании этого смысла, она есть и в государственном аппарате, и в компании. Какие еще методы борьбы с бюрократией внутри компании Вы можете предложить, посоветовать?

АБ: — Я считаю, что самый лучший инструмент сегодня – это подбор. Подбор правильных людей, подбор единомышленников. Зачастую можно собрать такую команду, что никакие правила, никакие процессы не нужны. Сам механизм натуральным способом работает. А когда люди разносторонние, вот как сейчас в государстве, когда задуманная картинка не сходится с людьми, которые ее реализуют, то появляется надобность создания системы, для того чтобы были четко прописаны правила, чтобы каждый понимал, что создается. Но сегодняшняя философия управления упирается в то, что люди талантливые на каждом своем месте нуждаются в минимальном количестве систем и процессов и, соответственно, уровней иерархии. Вот к этому и нужно стремиться всем, и компаниям, и госсектору.

ДК: — В науке управления талантами, МакКинзи определяют три типа работников – А, В и С, там есть четкая структура. Учитывая, что вам сложно находить правильных людей для управления компанией, возможно, у государства есть те же сложности?

АБ: — У государства есть сложности, я уверен. Конечно, это нелегко, но я бы привозил людей. Почему не привозим людей? В нашей компании работают до десяти экспатов, например.

Для того чтобы делать итальянскую кухню лучшего качества, мы местных людей не берем. Мы привозим их из Италии.

Почему бы не привозить их точно так же в госсектор? Лучших практиков, просто-напросто на проекты, чтобы передать знания. Насколько мне известно, в нашей стране министры высшего эшелона – это локальные люди. Мы для получения практики привозим людей. Это новое вливание в саму культуру мышления и подобные тому вещи. Я бы так делал. Есть различные инструменты. Я знаю, что государство пользуется услугами консалтинговых компаний и платит им очень много за консультации, но есть консалтинг, а есть экспаты. Тот же Саакашвили в Украине чем-то занимается. Мне кажется, можно было бы привозить людей, которые способны дать новый толчок с точки зрения культурного изменения. И таких инструментов можно придумать множество, но систему для этого нужно раскачивать и встряхивать.

ДК: — Какой бы Вы хотели видеть нашу страну через двадцать лет?

АБ: — У нас есть разные субкультуры в рамках страны, которые ведут себя по-разному. Например, активно развивается религиозное направление ислама, и я знаю, что есть люди, которые хотят видеть нашу страну исламским государством. Я больше прозападный человек. И вижу, что наше государство развивается в большей мере в сторону Запада – Европы и Америки.

Хочу, чтобы Алматы был как Копенгаген. Чтобы на велосипедах люди передвигались.

Чтобы был чистый город, минимальное количество машин, минимальное количество выхлопных газов, чтобы это был пешеходный город, чтобы была красивая архитектура, улочки убраны, парки созданы. В парковых зонах какие-то развлечения. Все для городского жителя, все для людей… Больше экопрогулок, экоотдыха, экотуризма. И для Астаны в том числе, и для всей страны нашей.

А эти религиозные движения, вот как в Турции сейчас на фоне Эрдогана… Он же светское государство превращает в более религиозное, более диктаторское, в более жесткой форме хочет управлять. Я надеюсь, что мы не в этом направлении движемся. Очень надеюсь, что мы движемся в сторону свободного Запада, свободного мнения, свободной журналистики в том числе, в сторону свободы и прав человека во всех их проявлениях.   

Комментарии доступны только участникам клуба NB