Предисловие NB. Перед вами 12-е из 20 интервью, которое выходит в рамках спецпроекта «B2G — от бизнеса государству». Мы решили поговорить с руководителями крупных и небольших отечественных компаний о том, каким они хотят видеть будущее Казахстана. Мы просим их высказать объективную критику работе государства, дать конструктивные советы, предложить эффективные методы решения общеизвестных проблем, в числе которых коррупция, безответственность, неорганизованность и безынициативность. Мы считаем, что эти люди, будучи практиками — одни из немногих, кто знает как решать такие проблемы. В июне, когда мы опубликуем все 20 интервью на сайте, мы напечатаем специальный выпуск журнала, где будут только эти интервью и отправим его заказным письмом по более чем 1000 адресам: всем в аппаратах президента и премьер-министра, всем министрам и их заместителям, главам комитетов и их заместителям, парламентариям, акимам городов, областей и их заместителям, управленцам всех структур Самрук-Казына, правлению Нацбанка и еще 1000 копий в крупнейшие компании Казахстана по версии NB500.

 

Справка NB:

КАМАЛОВ АЛЕКСАНДР ИЛЬЯСОВИЧ

Председатель правления ДБ АО «Сбербанк России»

Родился 3 декабря 1974 года в Курганской области Российской Федерации. Окончил факультет менеджмента Пермского Государственного Университета, имеет степень MBA Высшей школы экономики. Работает в Сбербанке на разных должностях с 1995 года. В Казахстане начал трудовую деятельность с 2008 года в должности заместителя председателя правления. C 2012 года занимает должность Председателя Правления.

Интервьюер – Денис Кулькин, главный редактор National Business

 

ДК: — В книге Теодора Драйзера «Финансист» в самом начале описан случай, когда 13-летний Фрэнк купил на аукционе партию мыла за $32, одолжив денег у отца, и в тот же день продал его за $62 местному бакалейщику. Драйзер написал: «Это была его первая спекуляция…», и в это слово автор не вкладывал негатива. Весь отрывок романа восхваляет деловые способности юнца! В нашем обществе слово «спекуляция» до сих пор звучит полукриминально. Хотя это суть торговли, и богатыми хотят стать все. Может и нам стоит культивировать предпринимательство как ролевую модель, как эталон достойного положения в обществе?

АК: — Я абсолютно с вами согласен. Если посмотреть недавнюю историю, период СССР, подобные операции считались уголовным преступлением. Но с другой стороны, девяностые показали, что люди, которые имели смелость и, главное, желание и целеполагание, они смогли реализовать себя в бизнесе. И первый бизнес девяностых как раз и складывался на этом. Может быть, сложно пока воспринять само слово «спекуляция». Традиционные планово-хозяйственные связи были разрушены. Соответственно, начали действовать рычаги и принципы рыночной экономики. Налаживание связей, собственно поставка, продажа продукции, знание сервиса – это основы бизнеса и предпринимательства. Поэтому, если говорить о культивации, то ключевые функции должны закладываться уже на этапе образования. В том числе и на базе средней, высшей школы. Здесь важно правильное понимание этого слова, если говорить про модель образования. В чем, наверное, уникальность этой истории из книги, которую вы привели, так это то, что человек увидел какую-то нишу, не побоялся риска, взял на себя ответственность и в итоге заработал денег. Потому что если начинать с того, чтобы учить людей зарабатывать деньги и быть богатыми, то это путь в никуда. Если же мы говорим про базу в образовании, то здесь ключевыми становятся именно слагающие этого успеха. То есть постоянно пробовать, экспериментировать с какими-то новыми идеями, новыми начинаниями. Принимать обязательства, видеть риски, брать на себя ответственность за эти риски и идти вперед. Другими словами, это некая смелость. Смелость потерпеть неудачу или выиграть. Поэтому, если говорить о средней школе или о высшем образовании – главное тут эксперимент, ответственность, смелость, оценка риска. И как следствие, это будут и заработанные деньги, и прибыль, и все, что связано с благосостоянием.

Последний тренд, близкий и Казахстану, и России, – все хотят быть чиновниками.

Поэтому абсолютно с вами согласен, важен именно образ в правильном ключе, образ предпринимателя, его тоже надо воспитывать. Развитая система экономики – это экономика, где нет нефти и газа. Люди вынуждены, исходя из обстоятельств, быстрее выходить в предпринимательство и заниматься поиском. У нас, почему я и сравниваю с Россией, много нефти и газа, других элементов таблицы Менделеева. Поэтому традиционно преобладают два направления – быть нефтяником или быть чиновником. Предпринимательство пока что-то такое, не очень понятное. Следует смотреть на современные тренды развития, не только экономики, но и общества в целом – есть очень много ниш, все будет сильно меняться, в том числе и структура экономики, уклад жизни. Но в первую очередь это связано с развитием технологий, изменением наших потребительских ожиданий. Все больше и больше эксперты говорят о том, что эра углеводородов заканчивается. Это означает, что те, кто заранее сможет перестроиться, получат дополнительный бенефит для себя, для своей семьи. Правильная трансляция данной истории – это также путь к дальнейшему экономическому росту страны в целом.

ДК: — Вы, как никто другой, понимаете, что такое оценка риска. Когда Вы принимаете решение, безусловно, оцениваете риск каким-то своим образом, и когда государственные служащие принимают решение, они тоже делают какую-то оценку. Возможно, Вы могли бы поделиться своими методами оценки рисков, для того чтобы чиновники могли использовать их в своей работе. Потому что банки вынуждены принимать такие решения гораздо чаще, чем государственные органы.

АК: — Сложно сравнивать статистику, где чаще, где реже. Риски везде разные. Если говорить о банковской специфике, раньше считалось, что конкуренцию выигрывает тот банк, у которого дешевле платежка и лучше сервис. На протяжении последних десяти лет появилось немаловажное третье обстоятельство – и кто умеет правильно оценивать риски. Есть крайности, но если не рисковать, то, в принципе, сложно как-то заработать. Особенно если это традиционные виды бизнеса в банковской отрасли, которые все меньше и меньше становятся прибыльными, но я сейчас говорю о платежах, о работе с кассовой наличностью. На тех же кредитах, если правильно оценивать уровни риска, разница между стоимостью привлечения и размещения, плюс, добавленный в это размещение риск, маржинально становится все меньше и меньше. Меньше, наверное, потому, что банк в большей степени оперирует не собственными деньгами, а деньгами клиентов. Поэтому сама природа бизнеса заставляет его быть в какой-то степени консервативным именно при принятии решений, связанных с риском. Опять-таки, есть определенные методики, которые позволяют оценить риск того или иного проекта, в том числе количественно и качественно.

А говоря о глобальных рисках – то, что может более близко сопоставить нас с правительственными органами, тут ключевой вопрос, скорее, как правильно выбрать стратегию и, соответственно, оценить эти риски.

Куда необходимо прикладывать усилия, в каком направлении двигаться – то есть здесь на первый план выходит именно риск выбора.

Как говорилось выше, традиционные виды бизнеса для банков становятся все менее и менее маржинальными, само внедрение решений Базеля подталкивает к этому, и чем дальше мы двигаемся, тем больше усложняются и комплаенс-процедуры, и собственно модели оценки, в том числе и рисков, становясь все более сложными объектами управления. Будущее, скорее, в том, что банки должны выходить на рынок не с оказанием какой-то промежуточной функции в виде платежа или кредита, а с оказанием полной потребности или с закрытием полной потребности клиента. В конечном итоге получается, что мы клиенту должны оказать финальную услугу. Если он хочет купить квартиру, то наша ипотека – это где-то посередине от его желания. Кроме того, с развитием технологий все более критичным становится фактор времени. Развитие интернета, 4G дает новые возможности, чтобы многие операции совершать максимально быстро, и тратить на промежуточную операцию много времени для клиентов – уже несоответствие ожиданиям. Это важно – уходить в иное понимание бизнеса. Мы можем экономить время клиента на традиционных банковских услугах и оптимально – выходить на предложение, соответствующее его финальным ожиданиям. Покупка квартиры, покупка машины, какие-то иные виды услуг. Здесь риск выбора становится ключевым.

В какую сторону, в каком направлении должна двигаться организация, какая организационная модель должна привести к успеху? Качество работы зависит от такого субъективного фактора, как время. Мы понимаем, что время на услугу должны тратить по минимуму, но каждый этот минимум воспринимает по-своему. Поэтому критерии качества выходят здесь на первое место. То же самое, наверное, каждый день у правительства, это такой глобальный челлендж.

Челлендж, связанный с выбором направления развития, которое уж точно должно соответствовать времени. И время, которое мы потратим на это развитие.

Тут универсального средства нет. Исходя из задачи, есть свой инструментарий. Тут важны и правильная оценка риска, и правильная оценка выбора, а главное – правильное понимание цели. Цели, которой хочешь добиться, и она не всегда выражается в каких-то цифрах. В тенге, долларах или какой-то другой валюте. Цель, скорее, должна исходить из понимания потребностей клиентов и понимания, куда хочешь привести организацию. И это ключевой челлендж.

ДК: — Рискну предположить, что в любой организации стоит задача преуспеть – у государства, банка, большой или маленькой компании.

АК: — А что такое «задача преуспеть»?

ДК: Преуспеть? У каждого она своя. Кто-то хочет денег, кто-то – довести товар до максимально качественного состояния, кто-то хочет известности, если это какая-нибудь музыкальная группа. Государство борется за процветание народа… Как устроить МСБ в Казахстане? В количественном, качественном отношении? Ведь его очень мало.

АК: — Слово «преуспеть», на мой взгляд, не является основным целеполаганием. То есть если ставить себе цель преуспеть (или цель заработать денег), то результат может быть плачевным или, в конечном итоге, можно с самим собой начать играть в пирамиду. Тоже опасная штука. Если говорить про развитие малого бизнеса, то слагаемых тут не так много, но каждое из них крайне важно. До этого мы говорили о том, что нужно правильно культивировать образ предпринимателя.

Чтобы его создать, важно воспитать в людях готовность к вызовам и поиску путей решения со всей вытекающей отсюда ответственностью. И роль государства может быть в этом.

Во всем остальном, скорее, чтобы не мешало. Если общество будет готово к вызовам, к ответственности и при этом перестанет надеяться на государство, тогда у нас сложится правильная среда для формирования частного предпринимательства. И уже тогда задача государства – обеспечить право собственности, ну и наличие минимальной инфраструктуры для ведения бизнеса. Минимальная инфраструктура – это те же дороги, логистика, складские помещения, электричество… И главное – не мешать во всей этой истории. Если два слагаемых успеха будут, то бизнес, он как вода, пустоту не любит и любую нишу заполнит. Мы также считаем себя элементом бизнеса, причем таким связующим элементом.

ДК: — Это приводит нас к следующему вопросу. О бюрократии. Какие методы борьбы с бюрократией Вы считаете эффективными? Что должно стать двигателем прогресса? Понятие «не мешать» я соотношу с бюрократией. Есть много барьеров на входе, есть много барьеров на выходе.

АК: — Вы считаете, что с бюрократией нужно бороться? Бюрократия это в том числе и одна из моделей управления. Бюрократия присуща любой модели управления, которая предусматривает иерархию принципов принятия решения и, соответственно, очень глубокую детализацию того или иного процесса.

Отсутствие бюрократии может являться синонимом анархии. Я слабо понимаю, как вообще что-то может развиваться в режиме анархии.

Потому что это формирует полную непредсказуемость. Вопрос, скорее, в том, какие возможности есть для снятия барьеров? Но снятие барьеров – это опять же исходя из целеполагания. Если ставить целью борьбу с бюрократией, то можно получить негативные последствия. Отсутствие перспективы, отсутствие стабильности. Если ставить целью снятие барьеров или упрощение процедур, то здесь главным становится, на что ты делаешь акцент.

Если говорить про наш банк, то мы работаем в двух ключах. Снижение уровня принятия решения: должна быть максимально плоская организация. Это означает повышение делегирования неких полномочий в низовых уровнях и концентрация каких-то исключительных компетенций на верхнем уровне, с тем чтобы правление не занималось принятием решений, которые должны пройти через пять-шесть ступеней и итераций, и только потом уже выйти на конечное исполнение. Государство также в этом направлении движется. Например, формирование определенных полномочий на уровне акиматов. Далее – чем прозрачнее процесс, тем он понятнее и проще идет исполнение. Неотъемлемая часть этого – максимальная прозрачность в части коммуникаций и принципов принятия решений. То есть, на каком уровне решение должно быть принято, и этих уровней не должно быть больше двух. И, конечно, прозрачность в принятии решений. Если в этих плоскостях работать, мы добьемся желаемой цели, и, соответственно, выстроим модель, на базе которой можно формировать стабильное будущее.  

Комментарии доступны только участникам клуба NB