Предисловие NB. Перед вами 6-е из 20 интервью, которое выходит в рамках спецпроекта «B2G — от бизнеса государству». Мы решили поговорить с руководителями крупных и небольших отечественных компаний о том, каким они хотят видеть будущее Казахстана. Мы просим их высказать объективную критику работе государства, дать конструктивные советы, предложить эффективные методы решения общеизвестных проблем, в числе которых коррупция, безответственность, неорганизованность и безынициативность. Мы считаем, что эти люди, будучи практиками — одни из немногих, кто знает как решать такие проблемы. В июне, когда мы опубликуем все 20 интервью на сайте, мы напечатаем специальный выпуск журнала, где будут только эти интервью и отправим его заказным письмом по более чем 1000 адресам: всем в аппаратах президента и премьер-министра, всем министрам и их заместителям, главам комитетов и их заместителям, парламентариям, акимам городов, областей и их заместителям, управленцам всех структур Самрук-Казына, правлению Нацбанка и еще 1000 копий в крупнейшие компании Казахстана по версии NB500.

Справка NB:

АБДРАЗАКОВ ЕЛЬДАР СОВЕТОВИЧ

Основатель группы Сентрас

Родился 2 ноября 1972 года, в Жамбылской области. Окончил Международный казахстанско-турецкий университет имени Ходжа Ахмеда Яссауи, а также программу для руководителей Гарвардской бизнес-школы. Занимал ряд должностей в структурах Казкоммерцбанка. В 2004-м основал инвестиционную группу Сентрас. Член СД АО «Казахстанская фондовая биржа», президиума НПП «Атамекен».

Интервьюер – Денис Кулькин, главный редактор National Business

 

ДК: — Возможны ли плановые методы экономики в Казахстане в сегодняшних условиях?

ЕА: — Планы нужны, а старые плановые методы – не очень (смеется). Проблема в том, что в бывшем Советском Союзе мы привыкли планировать основательно и надолго. Но экономика не стоит на месте, глобальные тренды всё время меняются. И поэтому планировать детально надолго практически невозможно. Слишком много неопределенности и, если углубляться, слишком много факторов, на которые нужно обращать внимание. Поэтому обеспечить адекватную систему планирования очень сложно. Возможно, но очень сложно. С другой стороны, система планирования нужна, потому что только при планировании можно обозначить приоритеты, сконцентрировать усилия, направить их на реализацию задачи. Если нет адекватного планирования – нет и эффективной реализации. Важно уметь адаптироваться к ситуации, научиться быстро пересматривать планы и перестраиваться. И вот это сложно, потому что механизм того, что создает школу планирования – консервативен по своей природе. Он предполагает изначальный учет многих факторов, тяготеет к более далекому результату и, как любая ресурсная задача, требует значительных затрат в самом начале. Это как, например, совещания — две трети их успеха зависят от предварительной подготовки к ним. В планировании всё точно так же – основные усилия направлены на правильное предварительное распределение. Но это влечет за собой институциональную инерцию.

Вы все распланировали, распределили, ушли в самые глубины, буквально проникли во все до мелочей – и это все, в итоге, будет трудно реализовать «как по бумажке».

Нужно осознавать это. Когда мы занимаемся планированием, мы должны ориентироваться на то, что есть вещи, которые не обязательно выражаются в конкретных целях или параметризированных задачах. Есть базовые принципы, есть общие направления, что нужно быть всегда готовым в любой момент сказать самому себе: «Стоп, стоп! Пересматриваем наши планы! Эти планы сегодня не работают». Все это подтверждает, что планирование – очень нужная вещь. Но еще важнее – выработать принципы, стратегические задачи, большие приоритеты и, конечно же, создать культуру, которая дает возможность быстро пересматривать планы, быстро адаптироваться. Может быть, все это звучит слишком по-философски…

ДК: — Я этого и хочу на самом деле. В бизнесе существует понятие «корпоративная культура». Корпоративная культура может, сама по себе, трансформироваться, изменяться со временем, и если она не меняется с учетом внешних временных факторов, то это плохо. В государстве, в государственной машине, наверное, тоже есть какая-то культура? И можно ли ее назвать государственной культурой, например? Или культурой государственного управления? И нужна ли она в нашей стране?

ЕА: — Хорошая постановка вопроса. Я считаю, что культуры, как таковой в целом, не может не быть. Вопрос – хотим мы ее воспринимать или нет. В нашей компании подход следующий: культура – это не то, что мы говорим, а то, что мы делаем. Дела, действия определяют культуру. Если есть, скажем, устойчиво повторяющиеся явления, шаблоны, если возможно выделить основные характеристики происходящих событий, то можно четко сказать – вот она, культура. Другой вопрос в том, что желательно ее уметь описать. Устойчивая эта культура или неустойчивая? На какой стадии находится? Двигается ли на примитивном уровне, когда все зависит от того, что есть люди – есть культура, уходят люди – уходит и она? Это важно в любой организации, независимо от того, государственная она или частная. Но сейчас у нас очень часто декларируемая культура отличается от фактической. С одной стороны, мы можем, например, декларировать, что вклад каждого важен, что мы прислушиваемся к каждому мнению, а с другой – подразумеваем, что начальник всегда прав, а среди начальников есть несколько крутых начальников, которые вообще всегда круто правы. Это наша реальность, и об этом нужно говорить.

Если по полномочиям личный секретарь решает больше, чем любой замначальника, то это объективно надо признать.

Да, есть система принятия решений, она своеобразна, она не открыта, она фактически другая, чем та, что декларируется. И все эти совещания, и прочее – на самом деле не играют особой роли, потому что очень формальны. При этом, например, культура принятия решений в Астане и в Алматы очень сильно отличается. Любой человек, побывав в столице, начинает это чувствовать. Она осязается в воздухе. И вот эту культуру, и эту разницу культур нужно описывать, обсуждать, говорить о ней. Она тем более важна потому, что сильно въедается в нашу ментальность, она на уровне подсознания. Если вы приучили ребенка с детства чистить зубы, то для него это действие будет как ритуал, без раздумий: «чистить или не чистить?». С культурой то же самое. Многие решения люди принимают на уровне подсознания, основываясь на сложившихся ценностях, на определенных традициях, ориентируясь не на то, что написано, а на то, что, как они видят, делается.

ДК: — В практике управления изменениями есть такое понятие – «спонсор». Спонсор – это не тот человек, который вкладывает деньги, а тот, кто руководит этими изменениями, кто вовлечен. Евангелист. Вот в государственном аппарате, кто должен быть таким спонсором? Кто должен управлять изменениями? И должна ли эта должность быть преемственной?

ЕА: — По большому счёту, спонсор – это тот, кто имеет полномочия, имеет ресурсы и в силах обеспечить поддержку. Это может быть как инициатор, так и уполномоченный человек, который в состоянии реализовать или дать большую опору для реализации определенных идей. Спонсор – фигура необязательная, но с ним процесс проходит намного быстрее, отчетливее, не требует дополнительного утверждения и прочего. Тут нужно иметь в виду, что есть три механизма мышления человека. Одни люди включают разум, интеллект, другие понимают и чувствуют сердцем, а есть те, кто действует инстинктивно, американцы называют это «guts». Не всегда правильные или разумные вещи можно донести интеллектуально. Иногда вы чувствуете, что «блин, вот это надо сделать!», но не находите подходящих оснований или оправданий для этих действий. Здесь-то и легче всего обратиться к спонсору, который может обеспечить эту часть.

Это довольно любопытный психологический и социальный эффект – чаще человек готов больше поверить лидеру, чем самому себе.

Да, нам нужны лидеры, которые могут своим авторитетом поддержать идею и обеспечить «бескровную» или «малокровную» реализацию. А спонсор может донести идею до «верха». И не только донести, но и сделать так, чтобы люди на том «верху» поняли. Поэтому вопрос спонсорства очень важен и было бы хорошо, чтобы он реализовался. Нужна ли преемственность? Не думаю, что это приоритетный фактор. Например, может оказаться, что в одном проекте будет много спонсоров, а в другом – только один, но тот, кто абсолютно верит в реализацию идеи. Ну, во всяком случае, со спонсорcтвом мы хоть что-то понимаем, но есть и другое понятие – чемпионство. Чемпион – это человек, который берет на себя груз ответственности и несет его.

Культура чемпионов у нас пока ещё не развита, а её важно развивать, говорить людям: «Раз взялся – делай!

Никто тебе помогать не берется, это твоя задача, и ты должен выполнить её до конца наилучшим образом». Такой принцип позволяет воспитать людей ответственных и инициативных. И именно такой человек привлекает спонсоров, стейкхолдеров и другие заинтересованные группы людей. В нас сейчас сильна концепция жизни, как страдания, которая так красиво описана в русской литературе XIX века. Нам легче пожалеть, проникнуться сочувствием, чем реально взяться и завершить начатое. А культура чемпионства заявляет обратное – фокусируйся не на чувствах, а на опыте, который ты приобретаешь в процессе. Да, тебе, наверное, придется чем-то поступиться, что-то потерять, в чем-то разочароваться, но зато ты приобретаешь важные навыки, компетенции и, в конце концов, становишься сильнее. Так что к спонсорству я добавил бы от себя принцип «чемпионов». Между прочим, идея «национальных чемпионов» у нас уже прошла апробацию. И в Алматы было одно понимание чемпионов, в Астане на это взглянули совсем по-другому(смеется).

ДК: — Каким бы Вы хотели видеть общество в нашей стране лет через десять? Если бы это было в Вашей власти, как бы Вы повлияли на это?

ЕА: — Я сильно озабочен этим вопросом и, наверное, прежде всего, как отец. Как рядовой гражданин я могу закрыться от многих процессов в обществе, трезво оценивая пределы достижимого и недостижимого, и сказать – сам себя как-нибудь обеспечу. Но как только дело касается детей, мы понимаем, что наши взгляды должны простираться намного дальше. Именно здесь наступает ответственность, когда ты говоришь: нет, недостаточно быть довольным или недовольным, критичным или некритичным – надо что-то делать. Потому что, когда у тебя дети, ты из лучших побуждений стремишься, чтобы они получили лучшие знания. Лучшие знания – в топ-университетах, а первые топ-20 университетов — не хочу обидеть ни Оксфорд, ни Кембридж, ни прочих – но все-таки в США, на мой взгляд. И ты хочешь, чтобы дети учились именно там.

Но понимаешь, что те знания, та культура, те навыки и компетенции, которые они получат, к сожалению, не будут востребованы в Казахстане.

То есть ты стремишься к лучшему, а страна не готова это воспринимать. И это больше горе от ума, чем реальная польза. Хочет ли этого государство? Декларировано – нет. Но та культура, о которой мы говорили, объективно доказывает, что у нас проблемы даже с интеграцией ребят из «Болашака». Те, кто выучился по программе «Болашак», сейчас страдают – многие думают все-таки отработать пять лет и уехать. Потому что они не «втыкаются» в эту экономику, не могут встроиться в нашу современную действительность. Сама страна не готова. Выпускники приходят в экономику, в культуре которой начальник всегда прав. В культуре которой секретарь начальника имеет больше полномочий, чем профессионалы. Очень трудно за счет своих знаний, навыков, инициатив сделать профессиональную карьеру. Мы видим, что профессионализация останавливается, что система ориентирована на краткосрочные результаты. Опять-таки, эти краткосрочные результаты должны кому-то там понравиться… Они не должны быть строго правильными, они должны понравиться начальству. Мы можем десятилетиями не признавать кризиса, хоть все видим его, ощущаем. Мы очень медленно реагируем, у нас большая институциональная инерция, культурная инерция! И мы понимаем, что наши дети не готовы ее воспринимать, что приезжая сюда, они попадают в стандарты и традиции экономики 50-60-х годов прошлого века. Мы понимаем, что начальники сегодня мечтают воссоздать Советский Союз 80-х годов, потому что именно в этом видят модель эффективности. Но это не так. Сегодня мы объективно отстаем от развитых стран на 40-50 лет. Мы четко видим это по бизнес-процессам, по их организации, организационному дизайну компаний, управлению кадрами, организации профессионального обучения. Чтобы начать догонять, нам нужно совершать квантовые скачки, leapfrogging, quantum leaps. А для этого нужны таланты. Но как их использовать? При том, что системные настройки ограничивают во всем – перерегулирование, очень маленький люфт для изменений, гибкости… Нет этой гибкости –  ни организационной, ни регулятивной. И дети сегодня не понимают – почему? Мы обучаем их быть Гарри Поттерами, обладать уникальными знаниями, возможностями – они верят в это.

Но какие знания Гарри Поттеров мы можем реализовывать, если у нас такая примитивная форма ведения дел?

Просто мы с ними на разных стадиях развития. Если они останутся на Западе, у них не будет бытовых неудобств, они будут свободными людьми, у них будет возможность профессионального развития. И они видят, что тренды двигаются в другую сторону. Они не хотят попасть в «КазМунайгаз», они мечтают попасть в Google, Facebook, они хотят попасть к Илону Маску, они хотят записаться в команду для полета на Марс! Понимаете? Они видят и знают, куда идут тренды. Они понимают, что в 25-м году генетика, наверное, прорвется до такого уровня, что мы управлять здоровьем будем на генетическом уровне. И не будет нынешней карьерной схемы – начинай с санитара, отработай на скорой помощи и так далее. Они не понимают, почему нужно бегать с большой сумкой, спасая людей, и каждый раз совершать личный подвиг, когда такие вещи можно решить довольно простыми способами. Поэтому да, здесь они не втыкаются. И для меня один из главных вопросов, который, наверное, беспокоит всех – каким мы хотим видеть наше общество? Лично я хотел бы видеть более активное общество. Общество, которое задает вопросы. Мне кажется, что сегодня, к сожалению, очень мало «реальных» агашек. Мне понравилось выражение известного публициста Ермека Турсынова – «Шалов много, а агашек нет». Это на самом деле так. Мы потеряли большой институт культурной преемственности. Можно к этому по-разному отнестись, с улыбкой, с иронией, но я скажу – мы потеряли очень важный элемент институциональной передачи: местные форумы — бабушек около подъездов на скамейках. Их ведь почти не осталось. А это было очень значимое звено преемственности. Они обеспечивали безопасность, передачу каких-то знаний между поколениями, создавали коммуникации между соседями. То есть обеспечивали очень многие социальные функции.

А сегодня соседи – чужие друг другу люди, мы все очень индивидуализировались, у нас много расслоений внутри – социальных и этнических, мы демографически очень сильно меняемся, регионально.

И во многом это происходит благодаря исчезновению вот этого института преемственности.

А ещё у нас сильно продвинулся трайбализм – сейчас ребята больше интересуются тем, кто из какого рода, из какого жуза и прочее, чем последними трендами или основными факторами, влияющими на демографические показатели, или новыми социальными тенденциями. То есть, сегодня социальное развитие, к сожалению, я бы сказал, деградирует. И нам нужны новые лидеры, нужны новые ролевые модели, которые задавали бы тон. Недостаточно, чтобы были единичные ролевые модели, потому что для большинства это недостижимая цель. У нас должны быть повседневные герои, понятные, доступные. У нас должны быть люди, которые сделали успешную карьеру – успешный врач, успешный во всем –  в работе, в семье, в социуме.  То есть люди должны видеть, что карьера врача – это удачная ролевая модель, что он обеспечен в бытовом, финансовом плане, что на профессиональном уровне развивается. Он, скажем, а-ля Доктор Хаус – любит свою работу, мечтает в ней продвинуться! Но таких моделей у нас сегодня практически нет. Мы не пропагандируем такие образы. Я очень обеспокоен был, когда мой сын с первого класса хотел быть одним из трех – полицейским, «судебщиком» либо таможенником! У нас в семье даже слова такого нет – «судебщик»! Так что, сколько бы ты детей не развивал, среда оказывает на нее очень сильное влияние. Я беспокоюсь за своих детей, потому что среда, культура, которую мы декларируем, отличается от той, в которой мы живем. Мы запаздываем в гражданском развитии. 

ДК: — А ведь, например, в конце 50 – начале 60-х годов в Советском Союзе такой подъем был – Юрий Гагарин, Валентина Терешкова, Каныш Сатпаев! У людей были эти ролевые примеры, они в целом знали, чего хотят и знали, Вы совершенно правильно подметили, что для этого нужно пожертвовать собой. Что нужно сумку потаскать, чтобы стать потом лучшим хирургом. Вот кто в нашей стране, и главное, как должен стать катализатором такой пропаганды, чтобы наши дети знали, куда они идут, и чтобы не к Илону Маску хотели, а куда-то сюда?

ЕА: — Это был естественный энтузиазм, связанный с окончанием войны. Но ведь только в Казахстане каждый третий, кто ушел на войну, не вернулся. Каждый пятый был призван. Это были колоссальные потери. Была разруха, голод, надо было обеспечить восстановление экономики. Холодная война в дальнейшем, гонка вооружений и ядерное противостояние привели к тому, что люди жертвовали все больше и больше. Понятно, что было и национальное сознание, желание что-то делать ради большой цели, но были и перегибы. Так или иначе, но я бы не хотел сейчас возвращаться к тому времени.

Но национальное сознание –  его можно включить, если люди проникнутся какой-то идеей, подавляющее большинство.

До этого мы должны создать целостную нацию, которая не будет делиться на казахов, неказахов и еще кого-то. Нация не должна разделяться ни по возрасту, ни по статусу.

Оралманы там, не оралманы — неважно. Мы должны определиться– как должна выглядеть нация будущего? Что она из себя представляет? Она открыта, она космополитична, она прогрессивна, она динамична? Или она вырастает из того, что мы довольно консервативны по своим устоям и основываемся на более традиционных подходах? То есть нужно привести все это к целостности. И это понимание не может спуститься только сверху. Задача правительства – создать правильные условия, а катализаторами должны явиться социальные лидеры, гражданские лидеры. Общество должно начать разговаривать друг с другом, потому что это и есть большая отрицательная часть советского наследия. В английском языке есть слово infant – дитя. Советское мышление создает инфантильное общество, детское общество… Общество, которое самостоятельно не может решить многие проблемы. Я тоже говорю ребятам, обучая молодежь: «вы поймите – президент или премьер-министр виноваты, что у нас дырки на дорогах? Что соседи друг другу под окна мусор выбрасывают или не готовы общаться?».  Мы же на уровне соседей как граждане еще не созрели. Но это осознание должно быть и на уровне правительства, там должны понимать, что гражданское общество сегодня в зачаточном виде. Из-за этого оно радикализируется очень быстро, так как люди не находят общего языка. Они не могут друг с другом ужиться, взаимодействовать, часто конфликтуют и не находят решения. Если решение приходит, то «сверху», и надо осознавать, что любая инструкция, в конце дня, не обязательно обеспечивает социальную справедливость. Когда люди переходят грань, мы пытаемся с ними биться строгими мерами – дисциплинировать, наказывать, сажать в тюрьму и так далее. Но ведь можно и не доводить до этого.

Просто нужно понять, что сегодня около 40% населения готово слушать идеологические основы, которые идут не из официального канала.

Если у людей сердце лежит к другому, то, наверное, оттуда и надо начинать выстраивать диалог. Сегодня выражено внутреннее противостояние в обществе. Люди привыкли воспринимать государство с его инструкциями, как нечто отсталое, как источник проблем, а не решений. Государство должно четко осознать, где его роль, а где уровень саморегулирования, когда общество само решает, как наказывать гражданина за то, что мусор бросил – либо мы его на два года закрываем в тюрьму, либо этот вопрос решим общественным порицанием. Советское общество не дало развиться органам саморегулирования и самоуправления. И пока мы сами не договоримся, как жить и работать друг с другом, очень трудно будет пенять на кого-то. Не сможет Президент решить все проблемы типа дорог и мусора. Он и не должен это делать! Нам самим необходимо создать условия, когда гражданское общество просыпается и начинает говорить о проблемах. Должны появиться лидеры, неформальные и социальные лидеры – те, кто может влиять, может достучаться до разума, до сердца людей. И мы должны выявить их и с ними взаимодействовать.

ДК: — Наилучшая форма, идеальная форма народовластия, которая только могла существовать, по моему мнению, – это XIII век, Новгород. Когда народное вече дважды выгоняло Александра Невского: в первый раз после того, как он шведов разбил, и выгнали они его из-за того, что он налоги немного приподнял в каких-то местах; потом они сами его вернули, а потом опять выгнали. Народное вече. Народное вече в XXI веке, наверное, невозможно? А если да, то в какой форме оно может существовать?

ЕА: — Хочу заметить, что когда мы смотрим на историю, то смотрим глазами современного человека. Мы видим – вот, народное вече. Оно там, якобы, как наш парламент, а Александр Невский, говоря современным языком, наемный менеджер. Но вообще-то государства-города жили совсем по-другому. Были государства, которые принимали, скажем, аристократию, задачей которой было управление. Это была, грубо говоря, каста управляющих. Да, Русь стартовала, потому что пришли варяги. В Казахстане тоже были племена – каста правителей, чингизиды, торе. В Европе это были семейные кланы – Габсбурги, Бурбоны и прочие. Здесь, наверное, примечательно то, что первый, кто сломал эту систему был Наполеон. Стал правителем, не принадлежа при этом к касте правителей.  Он поменял систему, впервые создал армию из народного ополчения, когда всем дал в руки оружие. До этого армия была специализированной кастой военных, которая ничего в жизни не делала, только сражалась. Та же Куликовская битва, многие факты о которой сейчас доходят до нас: говорят, что это были наемные военные и с той, и с другой стороны, которые бились между собой. Поэтому исторические аналогии – они хороши для человека заинтересованного, но иногда нужно смотреть на них именно в контексте. Но давайте вернемся к народному вече, как к форме коллективного управления…. Как такая форма могла бы работать? Есть коллективная форма представительства – чем больше людей, тем лучше; есть модель управления Швейцарией – по любому поводу ведем референдумы. Но большой вопрос – достаточно ли у людей компетенции принимать решения по сложным вопросам? Потому что многие вещи, особенно в управлении изменениями, требуют радикальных подходов, которые большинство не готово принять. Возвращаемся к образованию – все понимают, что трехъязычие в Казахстане – это большой прогресс. Но 85% населения консервативно, оно это не воспринимает: «Как все-таки можно ввести трехъязычие? А зачем? А почему?». Оно даже не грузится данным вопросом, просто воспринимает как «непонятно». По природе своей, по темпераменту население не воспринимает, когда что-то должно сильно поменяться. 15% относится более прогрессивно, но только 10% из них говорит: «А как это сделать?! Вы мне объясните! Мне никто не объяснил, как это сделать, и я против!». То есть только 5% населения верит безоговорочно, что это правильно.

И я не знаю, есть ли там какая-то узкая группа людей, которые думают, как это сделать. Но для большинства –  это большая черная дыра, и люди не готовы двигаться туда.

Мы же видим – США, Brexit… Как только мы уходим в популизм, это не всегда правильно с точки зрения профессионального и квалифицированного мнения. Где найти лучшую форму? Наверное, форма, когда мы выбираем более квалифицированного менеджера – самая верная. Но мы должны делегировать менеджеру принятие решений. Поэтому форма Народного вече, пожалуй, работает правильно: путем голосования наняли менеджера, не справился – путем голосования уволили. Вопрос в другом – какой у него мандат, какая у него программа? Возможно ли, за двенадцать месяцев реализовать определенные вещи? Или должен быть какой-то период, за который он принимает решение и его осуществляет? Когда я смотрю на менеджеров-иностранцев, то вижу, что они лучше разбираются в людях, чем наши управленцы. И понимаю, что это взращено. Как раз такими выборными институтами тоже – например, выбирают во Франции президента, люди оценивают, голосуют. Да, выбор может оказаться не совсем верным, но они сделают свою оценку, и в следующий раз постараются избрать того, кого хотят. Если мы выведем наших людей, дадим им форму свободного голосования, то, скорее всего, они не будут готовы сделать объективно правильный, квалифицированный выбор. Думаю, что нужно более осторожно подходить к этим вопросам и много работать над тем, как правильно это реализовать. Здесь необходимо выработать квалифицированное обоснование на базе мирового опыта, с четким пониманием ответственности за развитие нации.

 

 

Комментарии доступны только участникам клуба NB