Кадровый голод

Согласно принципу Питера , компетентный работник обязательно достигнет уровня своей некомпетентности, продвигаясь по иерархической лестнице. В конце концов, он получит должность, обязанности и задачи, которые окажутся ему не под силу.

Получив такую должность, работник сталкивается со «стеной» карьерного роста и уже не двигается вперед по иерархии, но имеет три альтернативных пути.

1. «Пас в сторону» – горизонтальный перевод некомпетентного работника на другую должность того же ранга, где, возможно, он еще не достиг своего уровня некомпетентности в силу открывающихся возможностей для реализации. Например, у него может быть скрытый талант к организаторским инициативам, не реализованный на предыдущей позиции, хотя на практике такая перспектива имеет мало шансов на жизнь. При этом, по мнению Питера, иерархический регресс для проявивших некомпетентность работников невозможен, потому что, во-первых, должность, с которой он идеально справлялся, уже занята другим человеком. Во-вторых, признание своей ошибки руководителем, выдвинувшим кандидата, маловероятно в силу общеизвестного положения о естественном отторжении таких признаний большинством людей, имеющих какую-либо власть, и эффекта Даннинга-Крюгера.

Эффект Даннинга-Крюгера
Эффект Даннинга-Крюгера

Эффект Даннинга-Крюгера – когнитивное искажение, которое заключается в том, что люди, имеющие низкий уровень квалификации, делают ошибочные выводы и принимают неудачные решения, но не способны осознавать свои ошибки в силу своего низкого уровня квалификации. Это приводит к возникновению у них завышенных представлений о собственных способностях, в то время как действительно высококвалифицированные специалисты, наоборот, склонны занижать свои способности и страдать недостаточной уверенностью в своих силах, считая других более компетентными.

ПО МНЕНИЮ ПИТЕРА, ИЕРАРХИЧЕСКИЙ РЕГРЕСС ДЛЯ ПРОЯВИВШИХ НЕКОМПЕТЕНТНОСТЬ РАБОТНИКОВ НЕВОЗМОЖЕН.

2. «Возвышение пинком» – процесс всецело нелогичный, но на практике применяемый достаточно часто: повышение некомпетентного работника на еще более высокую должность, где она выше только формально, реальной власти не подразумевает и ответственности не требует. Питер охарактеризовал такие передвижения «мнимыми исключениями», ведь, скорее всего, на новых должностях выдвиженец также не будет способен справляться с обязанностями, так как уже достиг своего уровня некомпетентности, но экономического вреда компании принесет меньше.

3. Тотальная смена характера профессиональной деятельности, или «новое начало», возврат к истоку карьеры (или любому другому уровню профессионального роста) с таким видом деятельности, где компетенция работника еще не исчерпана. Например, может быть выбрано хобби или заведомо более простое занятие, к которому человек проявлял интерес в прошлом.

Принцип Питера многими теоретиками менеджмента, философами, и в большей степени функционерами не воспринимается всерьез как теоретический труд, носящий прикладной характер и реализуемый в практике. Сирил Паркинсон – британский военный историк, журналист, автор сатирических работ по проблемам бизнеса, менеджмента и политологии, жестко критикует теорию, считая ее совершенно ошибочной и явно шуточной (хотя сам был автором не менее остроумного труда «Закон Паркинсона»).

СИРИЛ ПАРКИНСОН ЖЕСТКО КРИТИКУЕТ ТЕОРИЮ, СЧИТАЯ ЕЕ СОВЕРШЕННО ОШИБОЧНОЙ И ЯВНО ШУТОЧНОЙ.

HR-дилемма

Как известно, управление организацией – процесс системного характера, требующий глубокого изучения на всех уровнях иерархической системы с разных ракурсов в вопросах внутренней политики, многовекторного и полиэтапного штудирования возможностей внешнего развития. Этому посвящены многие публикации National Business, проблематика исследовалась нашей редакцией раньше, практикуется это и сейчас. Многое можно почерпнуть из материалов в №6 за 2011 год, а именно – в статье «Управление компанией: очевидное невероятное», где рассматриваются основные проблемы несырьевого бизнеса в контексте кризиса на четырех уровнях, или в четырех разных измерениях.

  1. Кризис в рыночной среде.
  2. Ошибки в стратегиях и бизнес-моделях компаний.
  3. Проблемы в организационной среде.
  4. Персональный кризис собственников и управленцев.

В этом материале мы предлагаем рассмотреть третий пункт вышеуказанного списка, а именно – проблемы в организационной среде, но не коммерческой структуры, а государственного органа.

Лоуренс Джонстон Питер (Dr. Laurence Jonston Peter) 16 сентября 1919 - 12 января 1990 Канадско-американский педагог, иерархиолог и литератор
Лоуренс Джонстон Питер
(Dr. Laurence Jonston Peter)
16 сентября 1919 — 12 января 1990
Канадско-американский педагог, иерархиолог и литератор

Сегодня в некоторых государственных учреждениях Казахстана наблюдается ярко выраженная тенденция пресловутого кадрового голодания. В результате общения с представителями госучреждений, относящихся к Минфину, а именно – Налогового комитета, по нашим наблюдениям, можно сделать вывод, что работать некому, тогда как работы становится все больше и больше. Самими работниками налоговой службы причина видится не только в недостаточно эффективной организации труда, но и в неэффективном HR-менеджменте, который, в сущности, сводится к заполнению освобождающихся позиций низшего и среднего управленческого звена собственными кадрами. Практика привлечения специалистов со стороны исключена, рекрутинг производится из числа выпускников финансовых факультетов только местных университетов, хотя, по оценке опытных налоговиков, процент новичков, обладающих потенциалом и выдающимися интеллектуальными способностями, ничтожен. Регулярные сообщения о повышении заработной платы бюджетникам остаются в большей степени PR-акциями и не несут реальной пользы сотрудникам, никак не влияя на борьбу с коррупцией. Вследствие практики сокращений, освободившиеся бюджетные деньги идут на повышение зарплат сохранившим работу, но эти суммы непропорциональны количеству перераспределенных человеко-часов в силу сверхкомпетентности одних и недостаточной компетентности других. Отсюда – рабочий день до 22:00, выходных иногда нет.

РЕГУЛЯРНЫЕ СООБЩЕНИЯ О ПОВЫШЕНИИ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ БЮДЖЕТНИКАМ ОСТАЮТСЯ В БОЛЬШЕЙ СТЕПЕНИ PR-АКЦИЯМИ И НЕ НЕСУТ РЕАЛЬНОЙ ПОЛЬЗЫ СОТРУДНИКАМ, НИКАК НЕ ВЛИЯЯ НА БОРЬБУ С КОРРУПЦИЕЙ.

Логические цепочки

Мы предлагаем исключить все спекулятивно окрашенные доводы и обвинения по поводу коррумпированности налоговых органов и взглянуть на сложившуюся ситуацию системно и научно обоснованно.

Итак кейс заключается в том, что в недавнем прошлом, для того чтобы получить руководящую должность, например, начальника отдела, кандидату надо было прибегать к мерам фактического финансового поощрения лица, принимающего решение относительно карьерного повышения. Стоит учесть, что речь сейчас идет о среднем и низшем уровне управленцев – верхний эшелон налоговых «военачальников» мы не исследуем в данном материале в принципе.

Сегодня же определенные условия сформировали парадоксальную для устоявшегося общественного мнения картину: на руководящие посты в налоговых органах выдвигаются только так называемые «шары» – наиболее компетентные и трудоспособные работники, причем менее компетентные, но способные оплатить должность взяткой, не рассматриваются как кандидаты вовсе. И что самое интересное – это происходит на уровне глав департаментов и районных управлений. Что должно было случиться в ментальной парадигме давно устоявшихся «традиций», что повлияло на положительные изменения, что формирует ощущение парадоксальности? Является ли это управленческим ходом высшего менеджмента или процесс естественен?

Для начала заметим – все, что не объясняется научно, становится либо фикцией, либо теорией, либо религией в умах общественности. То есть парадоксальность требует логических цепочек, причем объективных и максимально доступных для массы заинтересованной, но некомпетентной. Компетентные умы, согласно тому же эффекту Даннинга-Крюгера, будут подвергать сомнениям любые цепочки, если имеют свои наблюдения и сведения, идущие вразрез с изучаемой ими темой.

Хочется отметить, что архиважным здесь является не логичное объяснение происходящего, а причины и «геостратегия» креаторов и заинтересованных лиц, если таковые вообще имеются и влияют на ситуацию.

Итак, первопричина… Работники налоговой службы низшего и среднего уровней, как известно, до сих пор получают крайне низкую на фоне частных корпоративных структур заработную плату, выполняя при этом огромное количество работы, претерпевая влияние эмоциональных очагов напряженности внутри коллектива и давления со стороны начальства. И если раньше в налоговые органы устраивались, намереваясь нажить коррупционное состояние, то сейчас многое изменилось. В свете акций двухлетней давности по фильтрации внутренних органов, и, в частности, в результате аппаратного укрепления Агентства финансовой полиции, действия которого были достаточно результативны и при этом, как ни странно, лишены всякого самолюбования в СМИ, перспектива легкой наживы на незащищенном бизнесе померкла. Далее – недавний запрет на проверки бизнеса и его продление.

ЕСЛИ РАНЬШЕ В НАЛОГОВЫЕ ОРГАНЫ УСТРАИВАЛИСЬ, НАМЕРЕВАЯСЬ НАЖИТЬ КОРРУПЦИОННОЕ СОСТОЯНИЕ, ТО СЕЙЧАС МНОГОЕ ИЗМЕНИЛОСЬ.

Очевидно, что процесс естественный: «брать» опасно + работать сложно + уровень оплаты низкий = отток персонала.

Но любой текущий процесс подразумевает наличие импульса у истока. Здесь важно определить характер импульса – естественный ли он, то есть является ли следствием или даже субследствием других процессов в экономике и политике, которые таким неожиданным (а может, и ожидаемым) образом повлияли на преобразование системы менеджмента в рассматриваемом органе, или же этот толчок исходил непосредственно от Минфина.

Системные метаморфозы

Если рассматривать происходящее с позиции стратегического управления, то трансформация является закономерной в теоретическом понимании – то есть вследствие нескольких правильных решений, принятых на институциональном уровне пирамиды управления, в системе произошли метаморфозы. Являются ли эти изменения частью стратегического плана, то есть были ли они ожидаемы, или результат стал неожиданным для высших управленцев – вопрос открытый. В первом случае мы получаем осознание усиления разумных и компетентных топ-менеджеров в госорганах, во втором – желанный (пусть и нечаянный) результат, направленный на нравственное развитие фискальной политики.

В сравнении с корпоративной структурой данный кейс – шуточный, там такие проблемы решаются еще до их появления. HR-служба компании прорабатывает стратегический план, изучая рынок в проекции конкурентов, то есть выискивает и привлекает высококлассных специалистов, стараясь не переплатить им, но все же предложить лучшие условия. Здесь мы видим существенную разницу, ведь комитет Минфина не может достойно конкурировать с корпоративными организациями в силу скудного фонда заработной платы и системной испорченности, искоренить которую можно, либо радикально увеличив заработные платы и ужесточив уголовное преследование взяточников, либо планомерно и безболезненно, но долго. Второй способ, как и первый, имеет минусы и риски: противодействие со стороны незаинтересованных лиц, групп и «эффект бабочки», когда незначительное влияние (в данном случае негативное) на ситуацию может иметь большие непредсказуемые последствия для системы, если контроль будет потерян на каком-либо из этапов.

Для специалистов отдела кадров любого госоргана.

Лоуренс Питер высказал такой постулат: «Компетентные работники, уволившиеся по собственному желанию, встречаются чаще, чем уволенные некомпетентные».