Предисловие NB. Перед вами 5-е из 20 интервью, которое выходит в рамках спецпроекта «B2G — от бизнеса государству». Мы решили поговорить с руководителями крупных и небольших отечественных компаний о том, каким они хотят видеть будущее Казахстана. Мы просим их высказать объективную критику работе государства, дать конструктивные советы, предложить эффективные методы решения общеизвестных проблем, в числе которых коррупция, безответственность, неорганизованность и безынициативность. Мы считаем, что эти люди, будучи практиками — одни из немногих, кто знает как решать такие проблемы. В июне, когда мы опубликуем все 20 интервью на сайте, мы напечатаем специальный выпуск журнала, где будут только эти интервью и отправим его заказным письмом по более чем 1000 адресам: всем в аппаратах президента и премьер-министра, всем министрам и их заместителям, главам комитетов и их заместителям, парламентариям, акимам городов, областей и их заместителям, управленцам всех структур Самрук-Казына, правлению Нацбанка и еще 1000 копий в крупнейшие компании Казахстана по версии NB500.

Справка NB:

АЙДОС ТЕЛЖАН

Сооснователь Rumi Group

Родился в г. Караганда. Окончил Стамбульский Технический Университет по специальности авиа-инженер. С 2008 года начал предпринимательскую деятельность.  В 2015 году с партнерами основал компанию в сфере общественного питания Rumi. Сегодня это сеть состоит из 9 ресторанов под брендами Rumi, Madeni, Madeni Boutique и Dala.

Интервьюер — Денис Кулькин, главный редактор National Business

 

ДК: — Какой Вы хотите видеть казахстанскую экономику через 5-10 лет?

АТ: — Лет 7-8 назад я бы, наверное, какие-то конкретные ответы давал, но теперь понял, что даже не представляю. Но думаю, что в любом деле нужно начинать с самых больших проблем, неважно, где вы. Вот зашли в комнату, там грязно. С чего порядок начать? Ну, во-первых, вещи по местам расставить. Пропылесосить, вымыть полы – вот уже 50-60% чистоты. То же самое на любом уровне, принцип Парето всегда действует. В любых организациях есть 2-3 процесса, которые дают минимум 60% результатов.

Чтобы построить ресторанную сеть в Казахстане– процессов 200 нужно прописать и можно быть более-менее успешным. Но если вы хотите построить глобальную сеть, то нужно, наверное, прописать во много раз больше.

То есть уровень компетенций должен быть совсем другой. В любом деле, может, я ошибаюсь, чтобы решить 80% проблем, умственных усилий вообще не нужно. Я недавно прочитал статью, где говорится, что добиться показателя ВПП $10-12 тысяч на душу населения несложно – стройте дороги, занимайтесь всем потихоньку более-менее адекватно и, в принципе, у вас такой показатель будет. Но чтобы достигнуть показателя $20 тысяч, нужно уже постараться. После девальвации у нас все цифры сильно упали, надо это признать, но есть основные проблемы, которые нужно решить в первую очередь. При этом я даже не думаю о результате, что может из этого получиться. Расскажу историю из моего детства, 94-год, мне тогда 12 лет было. Недалеко от нашего дома закрывался книжный магазин, книги за копейки распродавались. У меня были сбережения 35 тенге, и я купил 35 книг. Одну из них я хорошо запомнил, прочитал ее от корки до корки. Книга была казахстанского издательства, в очень плохом дешевом переплете, об «азиатских тиграх» – про путь Японии, Кореи, Сингапура, Гонконга, Малайзии. Их история, развитие, причины успеха. Она меня очень впечатлила тогда, думаю, оттуда я вынес убеждение: чтобы за основные какие-то вещи браться, нужно определиться сначала с некоторыми «но». И первое – это вопрос справедливости. Пока нет справедливости, никто не захочет верить в завтрашний день, в будущее. Все эти последние коррупционные скандалы, доведенные до зала суда, – вот самая первая причина, которую надо решить. У людей должна быть инстанция, которая справедливо все рассудит. То есть нам нужен Соломон.

ДК: — А какие методы борьбы с коррупцией Вы считает верными, эффективными?

АТ: — Я сказал бы, что самые жесткие, самые решительные. Наверное, меня поддержит абсолютное большинство людей, которые в этом не участвуют, таких людей у нас очень много. Но я не работал чиновником, не имею опыта в государственном управлении, поэтому мне тяжело судить, но в любом случае меры должны быть непримиримыми. Несмотря на какие-то там вещи, опыт Сингапура в этом плане очень помог бы. Ли Куан Ю довольно жестко наказывал за коррупцию.

ДК: — Но при этом он очень хорошо поощрял чиновников, то есть им и платили хорошо.

АТ: — Я тоже не раз об этом говорил – пусть министр любой, председатель правления нацкомпании получают зарплату миллион долларов чистыми, чтобы они могли покупать себе машины, квартиры, детей отправлять путешествовать. Да, миллион долларов.

После окончания университета меня пригласили на работу в Комитет гражданской авиации, но зарплата – 31 тысяча тенге. По тем временам 250 долларов, но на такие деньги, кажется, мало кто прожил бы.

Поэтому да, в этом плане я за опыт «Казахтелекома,» там бонусы хорошо оплачивались на всех уровнях, и, по-моему, это правильно. Это эффективно работает. Я думаю, если человеку дать возможность получать хорошую зарплату, он не будет воровать. Если будет четкая и понятная налоговая система, где один налог, мало кто будет увиливать. В целом, большинство людей склонно к тому, чтобы работать честно.

ДК: — В государственном аппарате работают умные люди, и наверняка они все это понимают, но почему-то не делают. Как думаете, почему?

АТ: — Они живут в своем мире, как и многие другие люди. Например, спросите любого казахстанского финансиста: должна ли ставка рефинансирования быть выше инфляции? Он скажет: «Да, конечно!». Но здесь же налицо подмена причинно-следственной связи, то есть инфляция существует только потому, что есть сколько-то процентов.

Точно также государственные чиновники в своем мире, и они не были в шкуре предпринимателей. Успех предпринимателя как айсберг – все замечательно, все красиво, все легко. А когда вдаешься вглубь…

Это даже не обязательно на взгляд чиновника, любого человека – не предпринимателя. А бессонные ночи, проблемы с сотрудниками, производством, семейные проблемы – этого же никто не видит. В современном мире хороший такой пример, наглядный – это Instagram. Смотришь на фотографии человека и думаешь – да ну, брось, какая у него прекрасная жизнь! Девчонка молодая путешествует, дорогие машины, одежда, салоны, рестораны. Но так как я постарше, тяжело позволить себе такую роскошную жизнь!

А вообще, соцсети стали для многих глотком свежего воздуха, люди о разных событиях не по «Хабару» узнают и не в «Казправде» об этом читают…

Ну и в какой-то мере проявились, обнажились болезни общества. Наше общество, к сожалению, оказалось нетолерантным, наши люди не терпят чужого мнения, любят критиковать, но не предлагают.  Это как в американских комедиях, когда ребенка очень строго держали, а потом он поступил в университет, уехал и начал куролесить. Да даже любое животное запри, а потом выпусти на свободу, и оно начнет бегать, прыгать, скакать – здесь, думаю, то же самое. Не повзрослело пока еще наше общество, в младенчестве находится.

ДК: — Если представить, что Вы не предприниматель, а социальный инженер. Как бы Вы реинжинировали наше общество? Ну, вдруг у Вас есть какой-то план, гипотетически. конечно.

АТ: — Чему я научился за свою жизнь – это не говорить о том, в чем не разбираешься. Но хотелось бы, конечно, видеть общество добрым, честным. Такие универсальные, обычные истины. Думаю, если бы мы в рамках этих ценностей оставались, тогда больше и просить ничего не нужно.

ДК: — А может ли государство влиять на этот процесс?

АТ: — Не только может, но и должно. Если посмотреть на такую штуку, как экономический рост – что это?  Это когда мы верим, что завтра будет лучше, чем сегодня, тратим энергию, ресурсы, чтобы это превратилось в быль. Но когда мы, как в сегодняшнее время, не верим, что завтра будет лучше… Мысли многих людей направлены на то, чтобы уехать из страны, очень много знакомых и друзей, к сожалению, иммигрируют в развитые страны… Года за три государство могло бы это все исправить – дать людям настрой, который складывается в большое желание что-то делать.

ДК: — Ну, может, тогда нужен «Хабар» с «Казправдой», чтобы давать людям такой настрой?

АТ: — Мы, когда с сотрудниками IFC встречались, вопрос поднимали – какие ценности у нашей компании, основные ценности? Никогда не задумывался раньше насчет этого, никогда. А тут начал анализировать – хорошо, что же самое главное? Честность.

Честность перед государством, уплата налогов, честность перед сотрудниками, уплата их налогов. Я думаю, что честность – фактор превалирующий.

У нас много что рисуется, но на практике мало программ доведено до конца. Если мы будем ложью прикрываться, давайте в этой лжи и погрязнем. Давайте будем друг другу дома лгать. Каждый на себя, конечно, пусть примеряет.  Да, иногда ложь необходима – когда какая-то опасность, например. А так, если вокруг лжи все строить, это будет очень и очень неправильно. 

ДК: — Отрасль, в которой Вы работаете, я имею в виду ресторанный бизнес, она целиком и полностью B2C. Ну, по крайней мере, в моем понимании. Наше общество и есть Ваш клиент. И у государства клиент тот же – у Вас совпадают целевые аудитории. Вы за два года построили большую сеть – государство за это время, скажем, мало преуспело. Какой из Ваших деловых секретов Вы можете открыть управленцам от государства?

АТ: — В первую очередь – личная ответственность. Если не я, то кто. Мы перед своими партнерами, сотрудниками несем полную ответственность. Мы говорим о конкретных показателях, ковенантах проектов и за процесс отвечаем. То есть мы не ради того это делаем, чтобы просто отсидеться до конца рабочего дня – нам важен именно результат. Поэтому – только личная эффективность, личная ответственность… И внутренняя энергия, наверное, нужна – высокий уровень внутренней энергии. Когда человек делает логичные вещи, которые ему нравятся, которые ему приятны, я думаю, он еще больше воодушевляется. Я в ресторанном бизнесе только два года, раньше не было никакого опыта, до этого занимался строительством и тоже не было опыта, когда начинал. Но когда тебе это нравится, когда тебе хочется этим заниматься – процесс обучения проходит намного быстрее. Он ускоряется. Через «не хочу» – так не пойдет. У нас в центральном офисе практически нет людей, имеющих профильную специальность, но мы пытаемся построить самую успешную сеть общепита в Казахстане.

ДК: — Значит, чтобы государство управлялось эффективными людьми, эти люди должны очень сильно хотеть изменить страну, и для этого им нужна мотивация. Какая?

АТ: — Любую проблему можно решить, только нужно решение более высокого порядка. Для меня параллели с государством – это задача более высокого порядка, чем построение ресторанной сети. Там есть много такого, о чем мы не знаем. Поэтому мне тяжело в этом плане что-то рекомендовать государству. Я бы лучше поговорил о моем, как предпринимателя, опыте соприкосновения с государством.

ДК: — Где это соприкосновение, в чем оно выражается?

АТ: — Это налоговая служба, это полиция. И там, и там есть такие обычные вещи, как негативные эмоции. Самое положительное из того, что есть во взаимодействии с государством – это ЦОНы. Если посмотреть в общем, какие у нас есть успешные проекты, то один из них ЦОН. Или Air Astana, несмотря на то, что управляется не государством. Но оно имело смелость отдать руководство сторонним, иностранным компаниям. Довольно-таки успешен спортивный клуб «Астана», велоклуб «Астана», то есть все, что с Астаной связано (смеется).

Что касается налоговой службы, хотелось бы, чтобы были понятные правила игры. Если посмотреть на западные страны, по официантам, например, –  мы платим налог столько же, как и за любого другого сотрудника, который в офисе работает и в более престижной должности находится. А в Штатах, допустим, налоги у официантов во много раз меньше.

Думаю, было бы классно, если у сотрудников были дифференцированные налоги. То есть человек женатый платит меньше, с детьми – еще меньше.

С проблемами или у кого отсутствует собственное жилье – еще меньше платят, а тот, кто холост – соответственно, платит налогов больше, это и в сингапурской системе есть. Думаю, так было бы справедливо. Если бы дифференцированно платили, полностью налоги выплачивали, а потом сами за них отчитывались – это было бы очень полезным для построения гражданского общества.

Второй пункт – МВД. Здесь я больше с позиции гражданина сужу, конечно. Тут думать надо очень глубоко. Можно радикальным путем пойти, как в Грузии. Всегда нужно отрабатывать 3-4 сценария, по которым можно было бы любую задачу выполнить. В бизнесе так все и происходит – отрабатываешь первый сценарий, второй, третий, четвертый, пятый… И идешь потом… Нет, самый крайний выбираешь – закрываешь, увольняешь всех и заново открываешь. В бизнесе все это работает, а в государстве, наверное, с этим есть какие-то проблемы – с планированием, видением сценариев.

ДК: — В бизнесе есть одно очень сложное дело – уволить человека. Это эмоционально сложно, особенно если работаешь с человеком давно. В государственном аппарате увольнения затруднены иногда за счет того, что этот человек принадлежит тому клану, этот человек принадлежит этому клану… И фактически управы на него нет или это сделать очень сложно. Как здесь поступить? Как в таких ситуациях меритократам быть, ведь и они есть в государственном аппарате?

АТ: — Есть такие страны, где чиновника вообще уволить нельзя, если он не совершил серьезного проступка, уголовного. В Турции, например. Поэтому, когда можно обеспечить справедливость для всех граждан через суд – через это много что исправится. Всегда и везде будут чьи-то интересы, это нормально.

В Америке это вообще официально – те же лоббисты, все животные равны, а некоторые еще равнее. Я думаю, мы никогда к такому идеальному обществу не придем.

У кого-то возможностей больше, кто-то родился в более влиятельной, богатой семье, кто-то – в менее… Ну, жизнь на то и жизнь. Надо понимать, что она не всегда справедлива, и поэтому с некоторыми истинами нужно просто смириться и жить.

1 КОММЕНТАРИЙ

Comments are closed.

Комментарии доступны только участникам клуба NB