Интервью с Анатолием Побияхо, руководителем Line Group, о том, как бухгалтер может стать управляющим, как развивать бизнес без догматических матриц и почему лидерам важно верить в завтрашний день.

Интервьюер — Денис Кулькин, главный редактор National Business

 

— Вы разворачивали бизнес в 90-х. В интервью NB шесть лет назад Вы сказали, что на ключевых позициях у вас работают люди, которые начинали рядовыми. Сейчас, насколько мне известно, в холдинге трудится больше 1000 человек. Как формировалась управленческая команда? Как она трансформировалась?

—   Один из залогов успеха – правильно подобранная команда. Очень важно найти единомышленников, которые будут двигаться с тобой в одном направление и постоянно совершенствоваться. Мы живем в то время, когда надо успевать за эволюцией во всех областях в связи, с чем возникает естественная потребность в наборе новой команды, но есть и те, которые работают с самого формирования команды. Есть успешные примеры карьерного роста в нашей компании, когда приходили на должность бухгалтера, а сейчас данный сотрудник будет руководить новым проектом в Астане, вот знаковые примеры не только карьерного, но и личностного роста.  

Команда является неотъемлемой частью механизма, на который я делаю ставки, в связи, с чем  хочу видеть рядом с собой людей, которые играют по одним и тем же правилам.  Конечно, у меня нет времени, чтобы знать каждого сотрудника лично, но во главе каждого направления стоят сильные менеджеры, которым я доверяю, что они могут управлять и продвигать общую идейность холдинга, в свою очередь от них я знаю положение по ведению бизнеса.

— Насколько сильно, по-Вашему мнению, изменилось качество управленческого ресурса, привлекаемого извне в начале двухтысячных, и сейчас?

— Мы приглашали много иностранных специалистов, в том числе в управление, но как показал опыт, нам нужны менеджеры со знанием местного менталитета и ведения бизнеса. Мы работаем в реальном секторе, у нас не финансовый бизнес, не металлургический, где можно применять какие-то международные модели. Местным кадрам нужно самосовершенствоваться, в связи с этим мы всегда открыты к запросам по повышению квалификации своих сотрудников, так как понимаем, чтобы идти в ногу со временем мы должны вкладывать в своих сотрудников новые знания, которые они в последующем успешно реализуют.

— У «Бостон консалтинг групп» есть старая матрица стратегического анализа, которая определяет четыре стадии развития компании: «звезды», «дойные коровы», «трудные дети» и «собаки». Звезда – это компания с высоким потенциалом роста и высокой рыночной долей, дойная корова – то же, но с угасшим потенциалом роста, трудный ребенок – компания новая, но с огромным потенциалом, а собака – компания почти мертвая. Идея в том, чтобы в рамках холдинга стараться инвестировать прибыли «дойной коровы» в развитие «трудного ребенка», чтобы превратить его в «звезду». В Line Group много направлений. Можно ли сказать, что Ваша управленческая команда применяет этот метод?

Бизнес должен приносить удовольствие, но помимо всего этого, его надо удержать на плаву и внедрять новые аспекты, актуальные со временем. Недавно нас признали лучшей дистрибьюторской компанией в Казахстане, что является подтверждением правильного направления компании.

В ресторанном бизнесе не было цели стать какими-то глобальными игроками, мы двигаемся интуитивно, что как показал опыт является хорошим путеводителем.   

Ярким примером является мой сын. Когда  он  поступал в школу, хотел стать актером, ходил в студию в Голливуде. Потом сказал, что хочет стать режиссером, все-таки режиссеры – это более успешные люди, а актер – профессия «получится-не получится». Потом, перед поступлением в университет, понял: бизнес – это более серьезная вещь и взял экономику. Проучившись полгода, сказал, что хочет еще «real estate». А совсем недавно решил взять еще и архитектуру. Я говорю ему: ты за три-четыре года прошел тот путь, на который у меня ушло 20 лет. Когда открыли первый магазин  и ресторан, мы пробовали свои силы. Ведение бизнеса сейчас – другой вопрос, мы продолжаем учиться на своих ошибках и совершенствовать свою личную бизнес модель на казахстанском рынке, не пытаясь захватить определенный сегмент рынка. Когда бизнес начинали 20 лет назад, все читали Карнеги, но сейчас я больше для себя почерпнул из книги «Тай-Пэн», Джеймса Клавелла.

— Каждый вечер проезжаю мимо МК VILLA Boutques&Restaurants. В течение шести лет, поэтому видел все этапы строительства, видел ее изнутри. Ваша стратегия, как мы понимаем, базируется на нематериальной марже, то есть Ваш продукт, будь то пивоварение, рестораны или девелоперские проекты, всегда включают в себя понятие: «да, это дороже, но я покупаю это, потому что это эстетичнее, качественнее и ярко выражает, кто я». То есть Ваш клиент покупает идею, а уже потом функционал. Это стратегия Bang&Olufsen, Maserati и VIPP – компании, которая производит мусорные ведра за 500 евро, где за идею и культуру покупатель платит 90% денег и только 10%за функционал. Думаете ли Вы о дифференциации? Планируете ли вкладываться в направления, которые будут иметь другую стоимостную структуру? Например, обратную – 90% – функционал и только 10% идея? Например, пиво Line Brew – хотели бы вы сделать его с другим именем и дешевле?

-За то время, как был образован холдинг, мы воплотили в жизнь доступный проект под названием PRO PIVO. Через два года я понял, что данный сегмент мне не интересен, и мы его закрыли. Понимаете, я верю в кармические и космические вещи. Мечтал человек соединить Азию и Европу, и сделал Гонконг, которым мы до сих пор пользуемся. То есть если это не твое, у тебя вряд ли что-то получится. Можно употреблять такие слова, как «матрицы» и «модели», но я работаю в том сегменте рынка, где от идеи до реализации проходит иногда десятилетие, в нашем случае – пять-семь лет. Вот сейчас у нас есть новый проект — отель в Астане, на который уже потрачено три года: деньги, земля, дизайн. Когда начнем строительство уйдет семь лет на реализацию идеи. МК VILLA Boutiques&Restaurants – это нишевый комплекс, который не только красивый внешне, но также может удовлетворить любые потребности нашего клиента. Конечно, экономически менее выгодная, чем классический ТРЦ, но изначально перед нами стоял другая цель, сделать новый проект, внести частичку Европы в сердце Азии. Вы видели строительство МК VILLA Boutiques&Restaurants пять лет, а ведь было еще проектирование – итого семь.

На сегодняшний день заполняемость комплекса составляет 70-80%. Может быть, не столь эффективно с точки зрения математики, но работает.

С другой стороны, когда мы строили завод «Line Brew», была мечта: красивая бутылка, красивый бренд и качественный продукт. Идеей нужно заражать, ее нужно продвигать, на это может уйти много времени. Кто-то когда-то Empire State Building строил в кризис и ничего не получил, арендаторов не было, но после успешной продажи здание ожило. Мой опыт показывает, что любая идея, если в нее верить, сначала заражает твоих коллег, они заражают сотрудников, а те в свою очередь – клиентов. И тогда все получается.

— Как Вы выстраиваете отношения в своей команде? Насколько легко удается делегировать полномочия сейчас в сравнении с тем временем, когда в компании работало 20 или 100 человек?

— Сначала было сложно, так как я контролировал все сам, компания была не большой и мне, было интересно погружаться во все аспекты работы.  Если знаешь, как все устроено, никто не придет и не скажет тебе, что почему-то это не работает. Алкогольная компания, которую мы организовали – лучший пример демонстрации делегирования полномочий. Это большая компания, которая успешно работает. У меня родилась идея, как это работает, и я подобрал правильную команду. Каждому руководителю нужно научиться относиться к команде не как к роботам, которые механически выполняют задания, надо уметь делегировать право принимать решение и контролировать ситуацию, только при этих условиях сотрудник раскрывается и стремится к росту.  

Часто ли случается, что вас обманывают, пользуются вашим доверием?

 Бывает и такое, что некоторые пользуется моим доверием и обманывают меня, но я принимаю решения расставаться с таким людьми, потому что верю – если ты что-то потерял, у тебя забрали, украли, отняли, то завтра придет больше. А у тех, кто это сделал, потеря будет гораздо значительнее, чем приход. Я делегирую легко, но, если результата нет или человек не видит правильную картину происходящего, в этом случае какие-то меры должны приниматься.

— Насколько жизнеспособна группа как самостоятельный организм? Способна ли Line Group полноценно функционировать без Вас, гипотетически?

— Все, что уже создано, живет. Я несу ответственность за эффективное управление, есть рестораны, которые крепко стоят на ногах, и я появляюсь только тогда, когда у нас проблема со сменой первого руководителя. Безусловно, я бываю в своих алматинских ресторанах, так как живу в Алматы. По освещению – я не был во всех своих магазинах, но как топ менеджер, я знаю объемы и точки продаж, площади бутиков и дальнейшие планы, этого более чем достаточно, чтобы знать как развивается бизнес.

Отличный пример глобального бизнеса —  Apple. Был лидер во главе, но, к сожалению, он ушел, однако компания сохраняет популярность, так как живет его идеологией. Когда идеи иссякнут, будет ли компания №1 на Земле? Непонятно.

Я верю в энергию. То, что бизнес работать будет – понятно, но как он будет работать? Вряд ли он будет развиваться в той же динамике. При создании бизнеса моей целью было основать бренд, который останется. Line Brew уже точно будет, в разрезе напитков. Будем ли мы владельцами или нет? На этот вопрос вам вряд ли кто-то ответит.  Мы создали бренд, который завоевал доверие клиентов, как-то раз сидел в Астане в одном ресторане, люди пили пиво, говорят – вот это новое импортное пиво хорошее. Оно выглядит как импортное, хотя в логотипе все элементы с национальными мотивами. Я живу удовольствием движения из точки А в точку Б. Достигая точки Б, я испытываю удовольствие, но долго в этой точке не нахожусь, намечаю себе цель и иду дальше. И вот от этого процесса получаю удовольствие.

— Вот между этими точками – точкой Б, куда Вы уже пришли, и новой точкой А – есть пространство, которое может человека ввести в депрессию, принести разочарование. Как Вы с этим справляетесь?

— Иногда этот момент затягивается. У нас ведь бизнес местами творческий. Когда ты потратил много энергии в предыдущем проекте, просто нужно время, чтобы восполнить силы. Когда закончился проект по созданию МК VILLA Boutiques&Restaurants , в Астане уже был новый проект, но только сейчас я смог приступить к нему активно.

Чтобы что-то сделать, нужна очень сильная энергетика, и не только моя, но и других людей. Собираешь вокруг себя единомышленников и начинаешь воплощать идею в жизнь.

Да, иногда энергия заканчивается и необходимо время, для того чтобы восстановиться, подумать. Сколько длится этот период? Когда знаешь, что следующий проект находится в твоей собственности можно подождать какое-то время, чтобы начать реализацию проекта, когда морально и физически ты к этому готов. К примеру, стоит здание, я его должен переделать, что-то меня интуитивно удерживает, а потом в какой-то момент приступаешь. У меня нет, как вы говорите, матрицы, но вопрос правильный – после завершения проекта наступает чувство полноты, но я бы не назвал это разочарованием. Этот момент краткосрочный, и после него наступает небольшая депрессия, но в этом и есть отличие предпринимателя от не предпринимателя.

— Какими качествами должен обладать лидер сейчас, в эпоху неопределенности, для того чтобы поддерживать достойный уровень организационного развития?

— Вера, вера и еще раз вера. Если ты не веришь в завтрашний день, то, о чем мы говорим? Я не думаю, что мы живем в какую-то определенную эпоху, вся история человечества – это эпоха неопределенности. Один мир сменяет другой. Закончится нефть, что потом будет? Жизнь будет на Земле. Туризмом будем деньги зарабатывать все будет хорошо! Так человечество устроено. Конечно, многое может произойти. Но глобально, если у кого-то что-то происходит, наверное, такой урок был нужен. Так, как жили в мире последние 25 лет, не жили никогда. А через 25 лет будет еще лучше. В чем неопределенность? Какой курс тенге будет завтра? Что будет с Америкой или Россией? Базовые вещи – как человек устроен – они не меняются.

— Меняется только скорость обмена информацией и доставки товаров…

— Естественно. Мы совершенствуемся. Мы уже больше двадцати лет на плаву, в следующем году будет двадцать лет первому открытому нами ресторану. Пока успеваем за этой скоростью.

— Ну, значит, саундтреком к этому интервью может быть песня – «Жил отважный капитан, он объездил много стран».

— Я бы так не сказал, я ведь не один все это делаю – команда. Идеи, может быть, мои, но воплощают их в жизнь люди. Мне доставляет удовольствие быть в процессе.

Комментарии доступны только участникам клуба NB