Неэффективное управление денежными средствами

Многие безупречные компании обанкротились преждевременно, потому что не управляли должным образом своими денежными потоками. Займы погашаются с денежных средств. Расчеты с сотрудниками и поставщиками ведутся с денежных средств. Налоги выплачиваются с денежных средств. Компания не может существовать довольно долго, когда управление денежными потоками не ведется как положено, чтобы быть в состоянии погасить долги, заплатить своим сотрудникам и поставщикам и выплатить налоги.

У нас есть еще один друг, который является малым предпринимателем. В целях конфиденциальности, мы изменили факты об истинном направлении деятельности его бизнеса. Скажем так, у него есть магазин в зоне отдыха на пляже. Он реализует продукты питания, сувениры и некоторые продовольственные товары. Также, наш друг сдает напрокат водные мотоциклы и скутеры. Его бизнес является весьма сезонным, с высокой активностью в конце весны и летом, и почти полным затишьем в зимний период. Чтобы управлять переменными денежными потоками в течение всего года, наш друг поддерживает скользящий 30-дневный прогноз движения денежных средств. Он прогнозирует, сколько денег он получит от клиентов и сколько денег ему придется заплатить поставщикам за каждый день в течение следующих 30 дней.

Несколько лет назад нашему другу пришлось нелегко из-за кризисной ситуации, которая поставила под угрозу существования все его дело. Ходили слухи, что одна из самых крупных круизных линий начнет использовать эту же гавань в качестве пункта остановки. Конечно, это приведет к резкому увеличению потока клиентов. Сразу же появилось огромное количество новых конкурентов. Наш друг рассказывает, что пришли новые собственники, которые построили либо арендовали большие склады, наполнили их товарно-материальными запасами и приобрели большие коллекции скутеров и гидроциклов.

Много средств было вложено в эту зону отдыха, и в течение некоторого времени наш друг испытывал жесткую конкуренцию.

Итак, что случилось? Что ж, слухи оказались полностью ложными. Никакие круизные линии не пришли в гавань. Без значительного притока денежных средств от пассажиров круизных линий, новые конкуренты не могли поддерживать свои платежи за аренду, товарно-материальные запасы, заработную плату и так далее. Наш друг? У него было все замечательно. На протяжении всего ажиотажа он просто спокойно продолжал свою нормальную деловую практику, постоянно уравновешивая ожидаемые поступления денежных средств и ожидаемые денежные платежи в течение следующих 30 дней. Благодаря тому, что он сосредоточенно контролировал свои денежные потоки, он был в состоянии благополучно пережить этот бум и последующий провал. Спустя некоторое время он на самом деле заработал немало денег, дешево скупив скутеры и товарно-материальные запасы у своих обанкротившихся конкурентов, которые тщательно не планировали и не балансировали свои денежные потоки.

Как уже говорилось ранее, новое предприятие нуждается в достаточном капитале, чтобы пережить критические первые несколько месяцев. Давайте предположим, что предприятие благополучно вынесло эти первые несколько месяцев. Его собственник все еще должен внимательно отслеживать притоки денежных средств и их отток для гарантирования того, что он или она имеет достаточно денег, чтобы покрыть текущие операционные расходы. Неважно, находится ли предприятие в начале своей деятельности или уже в операционном цикле, управление денежными средствами является весьма важным аспектом для его же благополучия.

Управление денежными средствами не происходит случайно. Двумя ключевыми инструментами в этом являются (1) понимание операционного цикла денежных средств и (2) составление их бюджета. Для компании реализующей товары, операционным циклом является количество времени, которое проходит от момента, когда компания покупает товарно-материальные запасы до тех пор, пока не будут получены денежные средства от продажи этих запасов. Длительность операционного цикла включает в себя длительность двух различных процессов:

Как долго с момента, когда компания покупает товарно-материальные запасы до тех пор, пока они не будут проданы или использованы в производстве?

Как долго с момента, когда компания реализует товары до тех пор, пока не будут получены денежные средства от этих продаж?

Давайте сначала поговорим о том отрезке времени, который часто называют «периодом оборачиваемости товарно-материальных запасов». Приведем пример. Компания Nike осуществляет производство спортивной обуви и одежды. Nike изготавливает эти вещи, а затем продает их в розничные магазины, как правило, в долг. Что касается длительности операционного цикла компании, сначала мы должны посмотреть, сколько дней проходит с того момента, когда Nike покупает сырье до тех пор, пока компания не реализует готовые ботинки и спортивную одежду. Используя данные из финансовых отчетов Nike, можно вычислить, что это около 91 дня. Это называется «период оборачиваемости товарно-материальных запасов».[1] То есть Nike покупает сырье, и в среднем, проходит 91 день до того, как это сырье перерабатывается в готовую продукцию и отправляется в розничные магазины, реализующие обувь и спортивную одежду.

Далее, мы должны определить, как долго компания будет получать денежные средства от этих продаж торговым сетям. В среднем, это около 41 дня. Это называется «средний срок погашения дебиторской задолженности». Если вы возьмете эти две цифры вместе – 91 день с момента покупки сырья до продажи готовой обуви и спортивной одежды и 41 день с момента продажи до получения денежных средств – то получится 132 дня, что является длительностью операционного цикла компании.

Когда Nike покупает сырье у своих поставщиков, то оплачивает его приблизительно в течение 44 дней.

Таким образом, Nike покупает сырье в долг, а затем оплачивает его примерно через 44 дня. Но компания не получает денежные средства от продажи готовой обуви и спортивной одежды до тех пор, пока не пройдет 132 дня. Именно поэтому такие компании, как Nike должны аккуратно координировать покупки, продажи и поступления денежных средств, чтобы соразмерить это несоответствие между сроками денежных выплат и получений.

Если компания Nike стремится регулировать свой денежный поток от операционной деятельности, у нее есть три показателя, которые она может использовать. Рассмотрим каждый из них по порядку:

Период оборачиваемости товарно-материальных запасов. В производственной компании, такой как Nike сокращение периода оборачиваемости товарно-материальных запасов включает в себя упорядочение производственного процесса таким образом, чтобы материалы использовались в производстве, как можно скорее. Чем больше уходит времени на изготовление обуви после покупки материалов, тем дольше компания должна ждать, пока не будут получены деньги от продажи этой обуви. Более того, Nike должна детально планировать свое производство, чтобы готовая продукция не простаивала в течение длительного времени в ожидании, когда розничные продавцы ее купят. С другой стороны, Nike должна действовать осторожно и не спешить с производством, тем самым создавая потенциальную проблему контроля качества. Компания должна управлять своими товарно-материальными запасами в соответствии с принципом «идеального решения» — не слишком много и не слишком мало запасов, а только их правильное количество.

Средний срок погашения дебиторской задолженности. Если Nike разрешает своим клиентам (розничным магазинам) откладывать оплату их покупок, это означает, что компания должна взять заемные средства, чтобы оплачивать свои счета во время ожидания поступлений денежных средств от клиентов. Это прекрасный выбор сбалансированного решения: уравновешивание желания получать денежные средства с желанием угодить клиенту, не настаивая на расчете слишком быстро.

Период погашения кредиторской задолженности. Управление денежным потоком от операционной деятельности иногда подразумевает растягивание времени, когда вы платите поставщикам. Опять же, это балансирование. Если вы можете растянуть это время, которое составляет в среднем 44 дня для Nike, то вы приберегаете свои денежные средства для других целей. Однако в тоже время вы не собираетесь огорчать своих поставщиков, заставляя их ждать слишком долго.

Если мы учтем все показатели вместе, то потребуется 132 дня с момента покупки сырья до получения денежных средств – 91 день, чтобы изготовить и реализовать продукцию, и 41 день, чтобы получить денежные средства. Между тем, оплата у Nike за это сырье занимает около 44 дней. Таким образом, в течение 88 дней (разница между 132 и 44 днями) компания должна использовать денежные средства из других источников, чтобы продолжать свою операционную деятельность. Это 88-дневное промежуточное финансирование показано на диаграмме ниже.

 

Конечно, в размеренном режиме деятельности Nike и другие компании могут использовать денежные средства, полученные от предыдущих продаж, для оплаты приобретенных материалов в целях производства товаров для будущих продаж. Но в развивающемся бизнесе, где денежные платежи на производство товаров для предстоящих продаж больше, чем денежные средства, полученные от предыдущих продаж, это несоответствие в операционном цикле может привести к большому дефициту денежных потоков в операционной деятельности.

Наряду с пониманием кругооборота денежных средств, вторым ключевым инструментом управления денежными средствами является их бюджет. В качестве примера эффективности бюджета денежных средств рассмотрим малое предприятие с нижеуказанным бюджетом, который был подготовлен в декабре на следующие четыре месяца – с января по апрель.

Данный бюджет денежных средств построен таким образом, чтобы бюджетный или прогнозируемый остаток наличности в конце каждого месяца составлял не менее $5 000. Обратите внимание, что этот бизнес имеет сезональный тренд в поступлениях денежных средств, которые сокращаются в феврале и марте, и резко возрастают в апреле. Также заметьте, что в соответствии с этим бюджетом компании придется взять заем в размере $44 000 в феврале и $7 000 в марте, но в апреле будет достаточно денежных средств для погашения обоих займов.

Разберем процесс, который лежит в основе составления показанного выше бюджета. Бюджетирование поступлений денежных средств включает в себя как прогнозирование будущих продаж, так и понимание сроков платежей клиентов.

Сам факт того, чтобы сесть и подумать об этих вещах полезен для любого владельца малого предприятия.

Точно так же подробное планирование будущих денежных расходов дает индивидуальному предпринимателю возможность рассмотреть, являются ли его краткосрочные планы разумными. Например, в данном случае составление бюджета денежных средств, вероятно, побудит главу фирмы задаться вопросом, действительно ли месяц февраля с сезонным дефицитом денежных средств является правильным месяцем для планирования выплаты дивидендов собственникам фирмы.

Такой бюджет является ценным документом, который должен быть представлен в банк в декабре, что поспособствует предварительным переговорам по необходимым займам в феврале и марте. Естественно, банкир будет настаивать и попросит доказательства того, что эти прогнозы надежны. Чем больше подробностей предприниматель может представить относительно базовых допущений и прогнозов, тем лучше.

Теперь обсудим насколько полезным может быть бюджет денежных средств во время трудностей. К примеру, допустим, что в нашем случае мировой финансовый кризис заставит все банки прекратить кредитование малого бизнеса, начиная с 1 января. [Примечание: Тем, кто пережил финансовый кризис 2008 и 2009 годов, будет несложно представить себе этот простой сценарий.] Без наличия соответствующего бюджета мораторий на заимствования кажется смертным приговором для этой компании. Но структура плана бюджета денежных средств предполагает несколько незамедлительных действий, которые могут позволить уцелеть компании при прекращении кредитования. В частности, сообщить собственникам, что выплата дивидендов будет отложена до апреля. Также, договориться с поставщиком оборудования арендовать или взять оборудование в лизинг, а не платить за него сразу в феврале. Можно мотивировать клиентов небольшой скидкой при ранней оплате, тем самым ускоряя некоторые из апрельских денежных поступлений в марте или феврале. В дополнение, следует аккуратно договориться с поставщиками о переносе некоторых февральских и мартовских платежей на апрель (возможно, с небольшими дополнительными процентами). Дело в том, что с бюджетом денежных средств довольно легко быстро адаптировать план для решения различных вопросов в переломный момент.

Без существующего бюджета, который можно использовать в качестве отправной точки, каждый потенциальный кризис действительно становится катастрофой.

Безусловно, управление денежными средствами не является обязательным требованием к ведению коммерческой деятельности. Малым предприятиям юридически не требуется учитывать возможные последствия операционного цикла денежных средств и составлять их бюджеты. Поэтому, вот наш совет: если вам нравятся хаос, ажиотаж, неопределенность и неожиданные проблемы, которые необходимо решить в течение пяти минут, то НЕ практикуйте управление денежными средствами. Планирование денежных средств приводит к гораздо более спокойному, упорядоченному и нудному ведению деятельности… и оставляет больше времени и умственной энергии малого предпринимателя на фактическое управление компанией, обслуживание клиентов и создание новых продуктов и услуг.

[1] Nike Inc., финансовая отчетность по состоянию на 31 мая 2015 г.

 

Читать всю серию:

Часть 1. Все предприятия начинают с малого 

Часть 3. Неэффективный учет и системы контроля (Скоро)

Часть 4. Неправильное установление цен на продукцию (Скоро)

Часть 5. Неконтролируемый рост (Скоро)

Авторы серии статей: 

Эрл К. Стайс
Профессор бухгалтерского учета и финансов компании Ernst & Young
Высшая школа бизнеса
Назарбаев Университет
Астана, Казахстан

Еркен Арыстан
Ассистент по исследовательской деятельности
Высшая школа бизнеса
Назарбаев Университет
Астана, Казахстан

Дерральд Стайс
Школа бизнеса и управления
Гонконгский университет науки и технологии

Джеймс Д. Стайс
Профессор бухгалтерского учета Стива В. Альбрехта
Школа управления Марриотт
Университет Бригама Янга
Прово, штат Юта, США