Предисловие NB.

Как стать человеком? Как стать хорошим человеком? Как стать хорошим управленцем? Когда я вышел из офиса компании Санофи в тот ненастный, но теплый день, я понял, что нашел свои ответы. Честно говоря, я не ожидал такой человечности и одухотворенности от главы фармацевтической компании, когда готовился к интервью. В открытых источниках было слишком мало информации, которая помогла бы мне выстроить откровенный разговор с этим таинственным человеком. Я узнал, что он родом из Шри-Ланки, почти вся его карьера связана с компанией Санофи, работал во всех уголках мира, у него молодая семья, и это, пожалуй, все. Больше ничего! Какая от этого будет польза для читателей? Одним словом, я готовился либо к игре в покер, либо к разведке боем.

Он вошел в комнату совещаний, лучезарно улыбаясь, и что-то в его глазах подсказало мне, что не будет ни боев, ни игр. Мы договорились, что не будем говорить о рыночных долях или поведении компании и статистике, а уделим внимание по-настоящему личным вопросам и проблемам профессиональных управленцев. Моя задача – извлечь максимум полезной информации для читателей. Он признался, что вряд ли сумеет в этом помочь. Скромность – редчайшая черта среди управленцев и бизнесменов, с которыми я общался за последние несколько лет.

Итак: человек, хороший человек и хороший управленец. Кем являетесь вы, мой дорогой читатель? Почему Ранга – сочетает в себе все три качества? Он видел войну, но по-прежнему верит в гуманность, он работал волонтером на Гаити – строил убежища и кормил детей, и наконец, он обменивается идеями со всей своей командой – от директоров до стажеров.

 

Интервью с Рангой Веларатне (Ranga Welaratne), генеральным директором компании Санофи (Sanofi) в регионе Центральная Азия и Кавказ

Авторы материала: 

 Денис Кулькин, главный редактор, National Business
Надежда Лабодовская, руководитель направления по коммуникациям, Санофи Центральная Азия

 

Д.К.: Вы в компании уже 14 лет. С 2003 года вы успели поработать консультантом по всему миру, а затем остановили свой выбор на Санофи Австралия. Каким вам виделось ваше будущее в 2002–2003 годах и каким оно видится сегодня?

Р.В.: То есть, мое видение карьеры? (улыбается) Трудный вопрос. Хорошо. Как вы знаете, я родился в островном государстве Шри-Ланка. Там я прожил до 18 лет, в средней школе я учился на местном сингальском языке. Наша семья была типичной семьей среднего класса. У моего отца было небольшое строительное предприятие, а мать работала медсестрой. Я в семье второй из троих мальчиков. Единственным желанием моих родителей было дать нам образование и возможности, которых никогда не было у них.

Когда я был подростком, на Шри-Ланке шла война, поэтому каждый родитель стремился отправить своих детей в безопасное место.

Когда мне исполнилось 18 лет, мне посчастливилось поехать в Мельбурн и получить образование инженера. Я очень хорошо помню тот день, 24 января 1993 года, когда я впервые в жизни летел самолетом в другую страну. Отвечая на ваш вопрос – в начале 90-х я мечтал уехать из Шри-Ланки, чтобы получить образование в какой-нибудь западной стране. Мои амбиции были понятны, как и путь к их реализации – я хотел поступить в университет, получить диплом и затем найти работу. Вот собственно и все.

Было много и хорошего, и плохого за годы учебы в университете в Австралии, такого, чего я себе не мог даже представить на Шри-Ланке. Помимо изучения технических наук, я прошел интенсивный курс выживания во взрослом мире – это было самым непростым периодом в моей жизни. Как только я его освоил, передо мной открылся большой мир возможностей. Я никогда не забывал, что я – один из тех счастливчиков, которым удалось покинуть Шри-Ланку и получить образование.

Возвращаясь к вашему вопросу, скажу, что мои ожидания были очень скромными, когда я только приехал в Австралию, но потом они начали расти по мере моего развития как личностного, так и профессионального.

Во время учебы в университете я едва сводил концы с концами. Я много работал на нескольких низкооплачиваемых работах. Всех моих подработок едва хватало на оплату дорогого обучения и на скромные бытовые расходы. Поэтому я не был среди самых успевающих студентов, и во время учебы мне было не до развлечений. Все изменилось после университета, когда я получил свою первую работу в качестве консультанта. В одночасье я превратился в человека с приличным доходом. Это невероятное чувство, когда ты наконец-то можешь купить себе костюм, отправиться в путешествие, сходить в ресторан и просто наслаждаться жизнью.

Конечно, я очень много работал, но никогда в своих самых смелых мечтах я не мог себе представить, что жизнь может быть настолько прекрасна.

Я проработал консультантом с 1998 по 2003 год. Затем в 2003 году я начал работать в компании Санофи в качестве консультанта в подразделении по производству вакцин Санофи Пастер (Sanofi Pasteur). Я сразу понял, что эта компания отличается от всех тех, в которых я работал раньше. Я увидел в людях особую страстную увлеченность своим делом и, не задумываясь, согласился, когда мне предложили постоянную работу. Я знал, что Санофи отлично подходит мне.

Я начал работу в компании Санофи Пастер Австралия в качестве менеджера по системам и операциям. После этого моя карьера начала стремительно расти – меня перевели в Китай в качестве иностранного сотрудника. Затем во Францию, потом в Южную Корею в качестве генерального директора компании Санофи Пастер. Там я проработал 10 лет, поэтому теперь отлично разбираюсь в производстве вакцин. Возвращаясь к вашему вопросу, хочу сказать, что в тот момент мне хотелось попробовать свои силы в более масштабном фармацевтическом направлении (Rx). В 2014 году я перешел из подразделения вакцин в фармацевтическое подразделение Rx компании Санофи в странах Бенилюкса (Бельгия, Нидерланды и Люксембург). Через 18 месяцев работы мне предложили мою нынешнюю должность генерального директора по региону Центральная Азия и Кавказ.

Это был уже уровень мирового масштаба. Я приехал из Шри-Ланки в Австралию молодым парнем, изучал инженерные науки, затем стал работать в сфере консалтинга и производства лекарственных препаратов. И вот я в Казахстане. Я не знаю (смеется), ответил ли на ваш вопрос. Смысл моего ответа в том, что все, что со мной произошло, было довольно неожиданно.

Я просто много работал, мне повезло, и для меня открылись двери. Поэтому у меня толком не было никакого видения своего будущего в 2003 году. Но уверяю вас, это точно не то, чем я занимаюсь сегодня. Мои ожидания и стремления со временем сильно изменились.

Д.К.: А каким вы видите будущее сегодня?

Р.В.: Чем больше я работаю в этой отрасли, тем больше вижу, как наша продукция влияет на жизнь наших пациентов. Это не просто потребители продукции, это – матери, отцы, сестры, братья, дети. Это – моя семья, моя жена, мой сын и мои друзья. Так что на сегодняшний день я планирую и дальше работать над улучшением качества жизни людей. К счастью, такое же видение и у компании Санофи. Культура компании ориентирована на оказание услуг пациенту, а не просто на получение прибыли. Я думаю, что именно поэтому я работаю в компании Санофи уже столько лет.

Понимаете, в конечном итоге, когда ты уходишь на пенсию, то забываешь все эти цифры и бизнес, но помнишь о людях, которым удалось помочь.

Вот почему мне очень нравится работа в компании Санофи. Кроме этого, у меня, как у генерального директора по Центральной Азии, есть реальная цель. Такого рода руководящая должность позволяет мне развивать людей, стимулировать бизнес, реализовывать идеи, работать в команде с разными людьми и создавать прочный коллектив, страстно увлеченный своей работой. Мне это доставляет большое удовольствие, и очень приятно видеть, как растет и развивается моя команда, добивается своих личных и профессиональных целей.

Д.К.: Многие принципы управления интернациональны. И все же, что для вас оказалось необычным в Казахстане? Хотелось бы также услышать и критику.

Р.В.: Нет, я мало что могу сказать в плане критики. Я проработал в Санофи в семи очень разных странах. Культуры этих стран сильно различаются, поэтому Казахстан для меня не является чем-то необычным. Возможно, команде мой стиль управления кажется немного необычным, поскольку он отличается от стиля управления других руководителей в Казахстане или России.

В своей стратегии управления я прислушиваюсь к идеям, мнениям и предложениям всех. Я говорю с Надеждой о связях с общественностью, я разговариваю с 21-летним стажером о его или ее идеях по улучшению бизнеса. Я обсуждаю с пятидесятилетними коллегами их предложения.

Я рад выслушать каждого в организации. Я не считаю ни себя, ни свою команду управленцев монополистами на знания.

Я всего лишь человек в команде управленцев, а вся команда – это часть большого целого.

В идеале, если мы выслушаем и примем к сведению мнения и предложения представителей каждого направления бизнеса, мы сможем рассмотреть их и, в итоге, сформировать гибкую платформу для принятия более обоснованных решений. Это значит, что при принятии решений я учитываю пожелания и идеи каждого. Это стимулирует людей к тому, чтобы открыто излагать и реализовывать свои идеи. Это на самом деле меняет корпоративную культуру в смысле раскрепощения и высвобождения творческого духа. Когда ваша команда свободна в выражении своих идей, то их увлеченность является мощным локомотивом для развития бизнеса. В чем различие между мной и локальным руководителем? Я думаю, что в Казахстане или в этой части Азии (евразийская культура) выстроена в какой-то степени иерархическая культура. В этой части мира обычно босс принимает решение, а затем реализует свою идею, добиваясь поставленной цели. Я не говорю, что это плохо, и я не критикую такой подход. Бизнес нуждается в сильном лидере. Несмотря на то, что как генеральный директор, я являюсь финальным лицом, принимающим решения, я бы хотел управлять бизнесом по-другому.

Д.К.: Да, вы совершенно правы. Это абсолютно точно отражает реалии управления в Казахстане. Вы работали в Бенилюксе, Корее, Австралии, Франции и Китае. Определенно, вы хорошо умеете приспосабливаться. В чем ваш секрет?

Р.В.: Не уверен, что тут есть какой-то секрет (улыбается). Я никогда не думал об этом. Как вы знаете, в семье я был средним из трех мальчиков. Каждому среднему ребенку приходится много слушать. Старший брат обычно является лидером, младший брат – малыш, а среднему брату приходится много слушать. Вот и весь секрет. Я стараюсь не иметь никаких предубеждений, когда направляюсь в новую страну. Я просто стараюсь слушать и уважать культуру и свою команду.

Я не ставлю себя на пьедестал, не считаю себя лучше других, но и не считаю себя хуже других. Мысленно я поставил себя на один уровень со всеми людьми.

Может быть, поэтому я лучше приспосабливаюсь к меняющейся ситуации. Одно я знаю точно, что способность к адаптации и умение быстро меняться – важнейшие качества в той работе, что мы делаем сегодня. Даже если вы работаете в одной и той же стране или культуре, вы должны уметь быстро адаптироваться к постоянно изменяющейся бизнес-среде, к различным кризисам, политическим изменениям, конкуренции, потребностям ваших клиентов. Если вы не можете быстро адаптироваться, вы не выживете, не говоря уже о том, чтобы побеждать. Такова идея эволюции – особи развиваются, приспосабливаясь к меняющейся среде. Наиболее приспособленные выживут, а те, кто не сможет приспособиться, не переживут трудностей. То же самое мы наблюдаем и в бизнесе.

Поэтому у меня нет волшебного секрета, и мне нравилось работать и жить во всех странах. Я уважаю людей и не считаю себя выше или ниже кого-либо в любой среде.

Н.Л.: Я бы хотела кое-что добавить. У Ранги хорошие отношения с людьми. Они могут прийти к нему в любой момент и поделиться своими идеями.

За первую неделю Ранга провел совещания со всеми нами. На нашем первом собрании мы только разговаривали – не было никаких презентаций, графиков. Дверь его офиса всегда открыта для нас. Если у кого-то есть новые идеи, если мы хотим что-то изменить в организации, то мы можем прийти к нему и обсудить все вопросы. Я думаю, это помогает Ранге быть ближе к команде. Это своего рода умение приспосабливаться, потому что, когда вы приезжаете в новую страну, в другую среду, люди помогают вам лучше узнать новое место работы и изучить страну пребывания.

Р.В.: Да, моя дверь всегда открыта. Я всегда доступен для всех в команде, а не только для моих непосредственных подчиненных. Мне нравится разговаривать с людьми, с которыми я работаю, даже если разговор выглядит примерно так: «Как дела? Как проходит день?» В начале рабочего дня я стараюсь немного поболтать с каждым. Я думаю, это помогает людям понять, что я открыт для общения.

Н.Д.: Ранга управляет бизнесом в восьми странах. Тем не менее, у него находится время для каждого.

У нас в компании реализуются программы стажировки для выпускников вузов, и Ранга отводит отдельное время в своем насыщенном рабочем графике, чтобы пообщаться со стажерами и обменяться с ними идеями.

Д.К.: Когда вы работаете лицом к лицу с коллегами, вам приходится ставить себя на их место и проявлять гибкость, и это отлично.

У каждого управленца свой уровень некомпетентности. Каждый сотрудник, каждый специалист, все мужчины и женщины в мире имеют свой уровень некомпетентности, которого они достигают, доходя до предела своих возможностей. Работник не может научиться тому, как справиться со своей проблемой, потому что в его мозгу исчерпан ресурс нейронов. Это гипотеза Лоуренса Питера. Он сказал, что в таких случаях возможны три исхода. Первый – двигаться по горизонтали или опускаться. Второй – включить «второе дыхание», когда работника продвигают по службе, но он не в состоянии причинить вред компании. И третий – это «новое начало»: собственный бизнес, хобби или новая отрасль. Какой из этих исходов вы предпочтете и почему, если когда-нибудь вы достигнете своего уровня некомпетентности?

Р.В.: Какой из них я бы выбрал?

Д.К.: Возможно, четвертый исход.

Р.В.: Если вы поговорите с моей женой, у нее найдется длинный список (смеется). А если серьезно, то каждый некомпетентен по-своему. Я работаю в фармацевтической отрасли, но я бы никогда не смог преуспеть в качестве медицинского менеджера, или ИТ-специалиста, или на многих других важных должностях в компании. Поэтому я набираю в свою команду людей, которые могут скомпенсировать все мои некомпетентности в других сферах. Это и есть работа в команде.

Что касается некомпетентности в моей должности генерального директора, то, конечно же, у всех нас есть сильные и слабые стороны. На ваш вопрос, считаю ли я, что могут быть проблемы, которые бы я не мог решить, я бы ответил так: определенно есть ситуации, с которыми я не готов справляться в одиночку. В таком случае я выношу возникшие вопросы на обсуждение со своей командой, коллегами, своим боссом и, возможно, даже приглашаю консультанта.

Худшая некомпетентность управленца в его завышенной гордыне, не позволяющей обратиться за помощью.

Возвращаясь к вашему гипотетическому вопросу, что бы я выбрал, если бы достиг точки неработоспособности, я бы выбрал «новое начало». Но при этом я – боец. Я верю в упорную борьбу за то, во что верю. Я бы поднял планку, усерднее работал, заставил бы себя изменить отношение к ситуации и приобрести новые навыки. Короче говоря, я бы приспосабливался.

Д.К.: Что вы имеете в виду? Чем вы страстно увлечены кроме руководства бизнесом?

Р.В.: Я считаю себя человеком открытым, у меня хорошо получается налаживать контакты между людьми. Мне нравится решать проблемы, не только в бизнесе, но и в других областях. Это особенно приятно, если в итоге получается реальный положительный результат. Я иногда думаю, что я буду делать, когда уйду из бизнеса и выйду на пенсию, хотя до этого еще долго. Я бы очень хотел работать в какой-нибудь неправительственной организации (НПО), или в агентстве ООН, или что-то в этом роде. Поскольку я считаю, что способен принести реальную пользу, сделать что-то доброе для людей, работая над повышением качества их жизни.

В прошлом я сотрудничал с парой НПО. Сегодня у меня нет на это времени, потому что у меня семья, но мне нравится работать в этой сфере, считаю это очень благодарным делом. Мой опыт работы, от которого у меня остались приятные воспоминания, ассоциируется как раз с благотворительными организациями. Откровенно говоря, вы получаете гораздо больше, чем отдаете. Одна из благотворительных программ, в которой я участвовал как волонтер, называется Hands On.

В первый раз я сотрудничал с ними во время моей работы во Франции в 2010 году, когда решил провести свой летний отпуск на Гаити в лагере волонтеров.

Страна была в самом отчаянном положении, вы не поверите, насколько это серьезно. Кругом была тьма. Не было ни проточной воды, ни канализации, не было ничего! Вы слышали об апокалипсисе? Гаити после землетрясения напоминал именно апокалипсис. Я написал статью о своем трехнедельном отпуске на Гаити.

Я приезжал в Шри-Ланку в качестве волонтера после цунами и в Японию после землетрясения и цунами.

Это то, чем я хотел бы заниматься, когда уйду на пенсию, но до этого мне еще предстоит пройти долгий путь в своей карьере.

Д.К.: Когда вы отойдете от дел, пожалуйста, дайте мне знать, я сделаю все, чтобы помочь вам. Во всем, кроме лидерства и управления. В русском языке и традиции есть выражение «кнут или пряник». Этот подход относится к стилю управления и к равновесию. Какие места в вашем стиле управления занимают кнут и пряник?

Р.В.: Я думаю, что у меня нет ни кнута, ни пряника. Важно быть целеустремленным. У меня были менеджеры, которые со своими сотрудниками разговаривали на повышенных тонах. Сотрудники работают, потому что они боятся (улыбается), а не потому, что они уважают своего менеджера. Такой стиль управления полностью подавляет всю творческую инициативу команды. Среди менеджеров мне также встречались и сторонники «пряников». Эта крайность также плоха, потому что у команды нет лидера. Я считаю, что моя команда заслуживает лидера, уверенного в себе и твердого в достижении целей, но при этом открытого и понимающего настроения людей.

Я пытаюсь быть приятным, но в тоже время прямолинейным с людьми. Если они хорошо справляются со своей работой, я открыто говорю им об этом. Если они не справляются, то я пытаюсь помочь им своими советами или даже в поиске работы, более соответствующей их способностям.

Труднее, когда вы имеете дело с сотрудником, не реагирующим на советы или имеющим совсем другие ценности.

В таких ситуациях лучше отпустить такого сотрудника. Это всегда очень непросто. На самом деле, это одна из самых сложных частей моей работы.

Я не знаю, есть ли определенный стиль управления, которому я соответствую, но я точно знаю, что это не кнут и не пряник. Я хочу быть сильным лидером, способным продвигать бизнес, но по-прежнему проявлять заботу о людях.

Д.К.: Вы сказали, что попросить кого-то уйти – это самое трудное в вашей работе. Как вы с этим справляетесь?

Р.В.: Я не знаю, приходилось ли вам когда-нибудь это делать. Я помню всех тех, кого просил уйти. Даже когда я знаю, что это правильное решение для компании, от этого не легче, и это один из самых сложных аспектов в работе управленца.

Н.Д.: Вы как-то рассказывали, что уволили своего лучшего друга.

Р.В.: Это был не мой лучший друг, но очень близкий человек. Хороший вопрос для самопроверки:

«Если бы этот человек был моим лучшим другом или моим братом, я бы все равно его уволил»?

Этот вопрос я задаю себе всегда до принятия окончательного решения. Если ответ положительный, то это нужное и оправданное решение.

И все равно это непросто. Большинство людей нуждаются в своей работе, чтобы платить за кредит, кормить своих детей и т.д. Мы все этим живем. Но если человек не справляется со своей работой, не может или не хочет меняться, то я искренне верю, что в интересах не только компании, но и его самого, найти работу, которая ему лучше подходит. Еще сложнее, когда человеку позволяли оставаться на своей должности в течение 10 или 20 лет, а затем ему приходилось увольняться. Гораздо лучше, если бы человек ушел раньше, чтобы он мог по-новому выстроить свою карьеру в другой сфере, более интересной и подходящей. Я считаю, что нет плохих людей, есть только плохие ситуации и неправильные решения.

Д.К.: Не уверен, следует ли мне задавать этот вопрос, но все-таки задам – верите ли вы в стратегии? Считаете ли вы, что стратегии – это нечто старомодное, а в сегодняшнем «сверхзвуковом» мире более важна тактика?

Р.В.: Конечно, я верю в стратегию. Очень важно понимать, чего я пытаюсь достичь. Но тактика или реализация для меня гораздо важнее. Это то, как я это сделаю.
Мы все читаем сравнительные отчеты и нанимаем таких консультантов, как BCG, McKinsey, A.T. Kearney и т.п., они все очень квалифицированы и компетентны. Все мы хорошо знаем, что такое стратегия, но мало понимаем, что такое реализация. Люди сегодня терпят неудачи именно на уровне исполнения. Поэтому в сегодняшней среде, я бы сказал, исполнение важнее.

Существуют тысячи книг и учебных курсов по стратегии, но почти ничего нет по ее исполнению. При этом 90% нашего времени – это именно реализация.

По большому счету, стратегии разрабатываются на уровне совета директоров. Мы адаптируем их к среде страны ведения бизнеса, но большую часть времени мы исполняем, исполняем и исполняем стратегию. Что бы я сказал людям? Да, стратегия важна. Но качество исполнения гораздо важнее.

Д.К.: Очень ценное замечание. А что касается исполнения: верите ли вы в степень MBA при приеме на работу? Не только в Санофи, но и в любой другой компании.

Р.В.: Кстати, у меня тоже есть MBA (смеется).

Д.К.: Считаете ли вы, что специалисты с MBA подготовлены? Готовы ли они вести бизнес после окончания, не имея опыта?

Р.В.: Ответ простой – нет (смеется).
MBA лишь помогает дойти до порога отдела по работе с персоналом, чтобы вручить ваше резюме менеджеру по персоналу. Реальный опыт важнее. MBA или другие степени дают вам некую основу. Для меня образование – это как каталог в библиотеке. Когда вы ищете книгу по менеджменту, вы выбираете букву «М». Это то, что о вас говорит ваш диплом. То, что вы прочитаете в этой книге, – ваш опыт. Книги знакомят вас с разными героями и ситуациями, так и в реальности вы имеете дело с разными жизненными обстоятельствами. Поэтому ничто не заменит реального опыта.

Важно добиться равновесия между работой и личной жизнью. Мне кажется, сегодня я справляюсь со своей работой лучше, потому что у меня есть сын (улыбается). Я научился идти на компромиссы и лучше слушать, стараюсь больше поддерживать свою семью. Большинство управленцев высшего звена – это, как правило, люди старшего возраста, поскольку они обладают серьезным жизненным и профессиональным опытом.

Д.К.: Каковы пять обязательных качеств сегодняшнего руководителя?

Р.В.: Не уверен, смогу ли я назвать пять качеств. Я расскажу вам о ценностях, которые компания Санофи считает самыми важными: командная работа, смелость, уважение и этичность.Я думаю, что умение работать в команде и смелость – это важнейшие для предпринимателя качества.

Конечно, добросовестность и уважение также необходимы. При этом неважно, кто вы – предприниматель или обычный человек (смеется).

Чтобы быть порядочным человеком, вы должны с уважением относиться к окружающим и добросовестно работать.

Я всегда говорю людям: если вы неэтичны и не уважаете труд свои коллег, то я бы не хотел, чтобы вы даже переступали порог моей компании.

Помимо этих ключевых ценностей, я также считаю, что руководитель в компании должен быть самим собой. Люди должны видеть ваше истинное лицо. Я думаю, что это происходит естественно по мере приобретения опыта и большей уверенности в себе как в лидере. Я вижу, как некоторые молодые руководители пытаются подражать другим. Они, наверное, думают: «я хочу быть похожим на этого парня» или «действовать, как этот генеральный директор», «я хочу быть строгим». Но люди все равно разглядят суть человека, они должны искренне в вас поверить, поэтому вы должны быть такими, какие есть. Нужно быть верным принципам, благодаря которым вы достигли своего положения, и быть честным перед самим собой. Я хочу сказать, что не нужно имитировать чей-то стиль и убеждения. Вы должны иметь свой собственный взгляд на вещи, свои собственные убеждения. Это то, во что я верю. Не знаю, назвал ли я вам пять качеств. (Смеется)

Д.К.: Вы назвали четыре, но они стоят этих пяти.
Получается ли при большом количестве бизнес-стратегов принимать решения самостоятельно, не обращаясь к своим боссам?

Р.В.: Да, как генеральные директора, мы наделены полномочиями принимать решения и управлять бизнесом. Но это также означает, что от нас ожидают достижения поставленных целей и исполнения на самом высоком уровне.

Д.К.: Я полагаю, что вам очень просто делегировать какие-то задачи. Есть ли какие-то проблемы, решение которых вы перепоручаете другим?

Р.В.: Есть дела, которые я определенно не хочу никому перепоручать, поскольку хочу быть ближе к своему бизнесу, держать руку на пульсе компании. Для этого я должен присутствовать на собраниях, копаться в цифрах, финансовых решениях и т.д.

Мне нравится участвовать в принятии решений в части развития людей и наблюдать, как внутри компании вырастают новые таланты. Кроме того, я люблю лично обновлять состав команды, выступать перед ними, писать блоги на веб-странице компании, рассылать новостные бюллетени и т. д. Я думаю, что сотрудники должны многое слышать от меня напрямую. Вот эти функции я бы не доверял никому.

Д.К.: В какие решения вы верите – построенные на интуиции или на фактах? Можете ли вы оценить свой уровень интуиции?

Р.В.: Опять же, это вопрос не для меня, об этом лучше скажут другие – насколько их устраивает мой стиль управления (смеется). Но я считаю, что интуиция меня не подводит, особенно при принятии решений, касающихся людей.

Д.К.: Есть в интернете такой онлайн-сервис, с помощью которого вы можете написать письмо самому себе и получить его через 20 лет. Это интервью примерно то же самое. Надеюсь, через 20 лет вы вспомните об этой беседе и прочтете его, чтобы оценить свою интуицию.

Р.В.: Вы правы. Я думаю, что люди меняются постоянно. Мне бы очень хотелось прочитать это через 20 лет (улыбается).

Послесловие NB. Статью, которую в 2010 году написал Ранга о своем волонтерском опыте на Гаити вы можете прочесть здесь. Ранее она была опубликована на английском языке, и мы попросили разрешения перевести ее и опубликовать у себя. Она стоит прочтения, в ней вы найдете вдохновение жить и строить.

Комментарии доступны только участникам клуба NB