Как управлять конфликтом

Предисловие NB. Изменения в Казахстане — состояние перманентное: Самрук, госслужба, монетарная политика, таможенные процедуры… Конфликт — это неотъемлемый спутник любого изменения. Константин Шамбер — международный эксперт в области HR, стратегического и организационного развития, психологии и межкультурных коммуникаций. Преподает в 11 известных Европейских университетах и бизнес-школах. Одной из его специализаций оказалась конфликтология, и мы не могли пройти мимо этой темы потому, что в нашей стране, специалистов в этом вопросе мало. 

– Поговорим о конфликтах. У Ицхака Адизеса есть теория об управлении изменениями – что изменения неизбежны, и так же неизбежно они вызывают конфликт. Этот конфликт можно и нужно перевести из деструктивной среды в конструктивную. Мы сталкиваемся с подобным каждый день. Например, семья переезжает, и внутри нее происходят конфликты, потому что привычный образ жизни нарушился. Согласны ли Вы с Адизесом? Можно ли конфликт перевести в конструктив, извлечь пользу из него? И как?

– Давайте начнем с того, что в нашей западной культуре, а к ней я также отношу культуру российскую и центральноазиатскую, особенно центральноазиатскую, под конфликтом всегда подразумевается что-то негативное – что-то, связанное с дискомфортом, изменением привычных жизненных или трудовых процессов. На самом деле это – установка в нашем обществе, которое стремится к минимизации конфликтов. Считается, что бесконфликтное общество более управляемое, оно сконцентрировано на гармонии, а это дает людям хорошее настроение, позволяет иметь возможность вести привычный образ жизни. Я считаю, что подобное культурное проявление двустороннее, как палка о двух концах: призывая своих сотрудников или соотечественников быть бесконфликтными, мы, по сути, лишаем их очень важной функции, не только психологической, но и эволюционной. Поговорим об эволюции вкратце. Эволюция предполагает постоянное приспособление к новым реалиям: меняется температура, окружающая среда, и любое животное или растение постепенно привыкают к этим изменениям, для того чтобы выжить.

То есть сама эволюция подразумевает, что изменения – неотъемлемая часть развития.

Если животное или растение перестает приспосабливаться, то через какой-то период времени оно будет нежизнеспособно. Поэтому постоянный непрерывный процесс приспособления – главный инструмент выживания. Человек как часть природы полностью подлежит тем же самым законам: если он не готов ментально либо физиологически меняться, то рано или поздно просто исчезнет, поэтому изменения – неотъемлемая часть эволюции, а значит, двигатель развития и прогресса. Это первое. Что касается психологических или культурных изменений. Взять, к примеру, маленького ребенка и посмотреть, как происходят его процессы взросления и самоутверждения – когда ребенок полностью зависит от матери и когда он примерно в полтора-два года начинает проявлять себя: я сам! Ребенок постоянно попадает в незнакомые ему ситуации, и это ему интересно. Этот интерес, который нам дан от природы с детства – не что иное, как другая форма проявления изменения, точнее сказать, мотивация к изменению. Данная мотивация конструктивна, ведь ребенок, пробуя на вкус окружающие предметы, падая и набивая шишки, постоянно подвергает себя некому дискомфорту, для того чтобы познать мир.

Значит, в нем уже заложена программа, которая побуждает к действию, даже с риском для жизни.

Ребенок, не осознавая, не имея рациональной почвы, пытается понять, что же происходит вокруг, он подвержен постоянным изменениям, а следовательно, развивается. В какой-то определенный период появляется момент дисциплинирования данного интереса к познанию: когда в школьном возрасте общество навязывает понимание того, что нужны дисциплина, порядок, и та форма вольнодумства, которая свойственна подростку, начинает притупляться, искусственно ограничиваться, для того чтобы ребенок был успешно встроен в упорядоченное общество. С точки зрения упрощения коммуникаций между людьми — это правильно, т.е. культура дисциплинирует, контролирует и также мотивирует человека.

Но в какой-то момент эта культура начинает урезать свободу мышления и навязывать понимание того, что все должно быть, как у всех: если принято носить школьную форму, нужно ее носить, или если принято молчать, когда говорят старшие, то нужно молчать, независимо от того, правильно говорят или нет. Или наоборот, когда человек противоречит старшим, неуважительно к ним относится, – культура дает нам некий алгоритм, как мы должны вести себя в обществе, чтобы не выделяться. Общество обычно не терпит отклонений ни в позитивную, ни в негативную сторону, т.е. оно в принципе не любит дураков и не любит гениев, потому что одно с другим может быть тесно взаимосвязано, это во-первых, а во-вторых, и дурак, и гений каким-то чудесным образом уходят от этих стереотипных культурных представлений и ведут себя так, как выгодно им, и тем самым отличаются от общей массы. Поэтому, когда, процитировав Адизеса, мы говорим об изменениях, я полностью согласен с тем, что изменения как раз единственный мотор для развития.

Иногда это развитие может оказаться негативным для человека, для общества в целом, но ведь на самом деле, если быть откровенным, мы никогда не знаем, от чего нас уберегло или спасло то или иное проявление. Когда люди начинают взрослеть, где-то от 18 до 25 лет, у них уже есть четкое понимание того, какие нормы стоит соблюдать для успешного продвижения в карьере, в семейной жизни. Примерно в тот же период наступает переломный момент: молодой человек еще хочет познавать мир, ему интересны новые проявления в науке, моде, политике, но окружающее его общество диктует, причем по разным каналам, что пора устроиться на работу, получить диплом, жениться, построить дом и т.д. И это хорошо, человек предрасположен к упорядочиванию жизни, которая подразумевает восьмичасовой рабочий день, два выходных в неделю, наличие машины, потому что у всех есть машина, собственной квартиры, потому что у всех есть своя квартира, если он может позволить себе яхту – ее обязательно надо купить, потому что у всех соседей того же социального уровня тоже есть яхта, – и все это приводит к тому, что человек начинает привыкать к определенному комфортному существованию, ведь значительно удобнее понимать, чем он будет занят сегодня, завтра и через пять лет.

Это своего рода псевдобезопасность, когда в последующие несколько недель, месяцев, лет, в принципе, все расписано.

Поработаем несколько лет в одной организации, наберемся опыта, поднимемся в должности, в зарплате, будем ездить на крутой машине, жить в дорогой квартире, а жена будет одеваться в брендовых бутиках, – это все уровень предсказуемости, который вольно или невольно начинает ставить человека в комфортные условия.
И тут происходит это – конфликт, о котором так много говорится. Вдруг в какой-то момент общество (оно может быть многонациональное, культурное, развитое в целом) требует, чтобы, с одной стороны, мы были упорядочены в своем мировоззрении, политических взглядах, верили в будущее и являлись добропорядочными членами сообщества, но при этом, с другой стороны, мы должны меняться, не бояться конфликтов и перемен. И тут у обычного, нормального человека начинается так называемый психологический диссонанс. На протяжении 25-30 лет его наставляли: упорядочись, стань нормальным, предсказуемым, и вот по другим каналам и через каких-то других лиц, отдельные группы теперь заставляют меняться. Человек стоит перед выбором: а какие изменения для него хороши и действительно ли эти изменения на пользу ему, а не руководящему звену? Если мы поменяем систему образования, которая выстраивалась десятилетиями, хорошо ли то будет для нас как для потенциальных студентов? Человек на самом деле не знает, хорошо это для него или нет, и единственное, что сглаживает данный диссонанс – наличие официального рупора, который говорит: «Да, для тебя это хорошо». Следовательно, принимает решения некая верхушка общества и изменения такого крупного масштаба в принципе могут быть полезны для обычного населения.

Поэтому, когда говорим об изменениях, мы все время немного лукавим; так, требуем стандартного мышления, соблюдения определенных культурных норм и ценностей, но при этом предлагаем меняться самим и изменять окружающую нас действительность.

В 90-е годы у определенной прослойки населения появилась возможность путешествовать, зарабатывать хорошие деньги, и эти изменения вывели в новую зону комфорта, потому что людям было с чем сравнивать. Некоторые изменения состоялись не совсем так, как было обещано: финансовая стабильность, предсказуемость будущего, хорошее образование, дипломы, которым можно доверять. Человек понимает, что для него риски значительно выше, нежели потенциальное преимущество, он начинает блокировать эти изменения, поскольку подозревает, что эти новшества преподносятся значительно позитивнее, чем есть на самом деле. Но поделать ничего не может.

Если на государственном или высоком корпоративном уровне руководство принимает решение об изменении каких-либо процессов, рядовой сотрудник начинает понимать, что эти изменения коснутся и его. Например, если фабрика, на которой работают десятки тысяч сотрудников, получает полностью автоматизированный цех, есть очень большая вероятность, что из этих работников 95% уйдут. Выставить такое изменение как позитивное весьма сложно, потому что все понимают, что происходит давление сверху.

Конечно, на самом деле роботизация – это хорошо для производства и общества в целом, но каждый понимает, что именно он может остаться без работы.

Как раз тут пролегает не совсем однозначная грань между манипуляцией и желанием реально что-то изменить. Человек, с одной стороны, готов что-либо менять, но понимает, что это изменение может быть не в его пользу. И для того чтобы отклонить внимание от потенциальных рисков, руководство начинает манипулировать, преподнося с помощью современных маркетинговых инструментов и пиара необходимость таких внедрений: да, они имеют побочные эффекты, но пользы от них больше будет потом, а когда – неизвестно. Это так называемые сроки для того, чтобы привязать человека к конкретике, например, госпрограммы-2020.

Все понимают, что до 2020 года будет тяжело, а потом изменения будут работать в лучшую сторону.

Обычному человеку изменения всегда режут слух, т. к. в большинстве случаев он сомневается в утвердительном ответе. Есть китайская пословица: «Сегодня надежно, завтра нет». Сегодня мы знаем, что имеем, какие у нас полномочия, ресурсы, возможности, но, когда нам говорят об изменениях, это означает, что завтра все может быть совершенно по-другому. Это завтра пугает, мы понимаем, что за изменениями стоим не мы, а кто-то другой, кто диктует сверху. Наша жизнь полна подобными примерами, когда вышестоящие органы начинают пропагандировать изменения, ожидая и даже требуя от нижестоящих их имплементацию. Часто выходит так, что вышестоящие сами не уверены в успехе, и наличие таких случаев приводит к большому разочарованию нижестоящих, которые понимают, что их использовали, ими манипулировали, в то время как вышестоящие вели привычный образ жизни. Поэтому наличие порядочности, участия всего коллектива, корпорации либо страны в изменениях должно быть не только на словах. Когда мы работаем с крупными или средними компаниями, складывается тенденция предсказуемости успешности конкретных изменений.

По моему личному опыту, для того чтобы изменение в корпорации прошло успешно, нужны определенные уровни задействованности топ-менеджмента, среднего звена и обычного сотрудника.

Необходимо примерно 60-70% участия среднего менеджмента и как минимум 30% рядовых рабочих.

Если топ-менеджмент задействован не весь, начинаются междоусобицы, недопонимание, один будет продвигать одни интересы, второй – другие. В практике успешных компаний берутся самые активные, самые узнаваемые сотрудники из коллективов, которые являются мультипликаторами, их около 30%. Этих работников вовлекают в процесс изменений, объясняют, какие бывают риски. Те, в свою очередь, разъясняют суть изменений коллегам, и это будет значительно доступнее и понятнее, нежели выступившие на общем собрании представители топ-менеджмента.

– Хорошо что мы переместились на уровень микрообщества, т. е. от страны к организации, потому что, так или иначе, всегда есть конфликт целей между, образно говоря, головой и ногами. В организации это прослеживается реже, чем в целом в обществе, потому что индивид думает только о себе, а государство, если это правильное государство, думает за все общество, что не свойственно индивидам, не всем, по крайней мере. Да, есть такая категория людей – «большевики», которые думают о большинстве, но мы говорим о микрообществах. Вы рассказали, как топ-менеджмент может внедрять на низший уровень понимание и принятие необходимых организации изменений. Ему нужны инструменты, и один из них Вы только что назвали. Какие бывают инструменты еще?

– На мой взгляд, самый эффективный инструмент, когда управленец не только говорит об изменениях, но и сам начинает их воплощать. Это звучит банально, но во многих государственных компаниях, тем более в компаниях, где топ-менеджмент является наемным, присутствует определенный уровень самообмана или лицемерия.
Приведу два примера: один позитивный, другой негативный. Несколько лет назад, когда в Европе начался банковский кризис, один крупный банк вынужден был провести сокращение премий, и так как премии были прописаны в договоре, т.е. юридически банк не имел возможности отказаться от них, он начал апеллировать тем, что банку плохо, он нуждается в реструктуризации, в экономии средств и поэтому хотел бы попросить сотрудников отказаться от премий. После долгих дебатов, которые длились несколько месяцев, большая часть сотрудников, понимая, что лучше отказаться от премий, но оставить банк на рынке, так и поступили. Но буквально через некоторое время кто-то из сотрудников узнал о том, что две трети топ-менеджеров этого банка купили себе новые машины. Так как руководство топ-менеджмента работало только в этом банке, то был смысл предположить, что другого источника дохода, кроме как премиальные, у него не имелось. Это была бомба. Почему? Потому что эти топ-менеджеры ездили по филиалам, писали письма сотрудникам о том, что есть финансовая необходимость урезать и так небольшие премии, но в конечном итоге, урезав большую часть финансовых затрат, они-то свои премии получили и, более того, выставили их напоказ. Это как раз то, чем страдают очень многие, особенно крупные организации, где топ-менеджмент является наемным, вследствие чего у него низкая эмоциональная и психологическая привязанность к компании. В этом плане собственник, предприниматель с малой, средней или крупной компанией значительно отличается в своем подходе, потому что несет высокий уровень социальной ответственности за себя, свою семью, за ту корпорацию, которую возглавляет, и которая его кормит. Поэтому в данном контексте самый сильный инструмент – когда человек не просто описывает или придает огласке какие-то изменения, нормативы, а тоже их придерживается.

Второй пример, позитивный, также является инструментом управления изменениями, – это приобщенность топ-менеджмента к рутинным процессам труда и к обычным сотрудникам и рабочим. У меня есть клиент, по образованию инженер, который являлся топ-менеджером – вице-президентом одной относительно крупной компании. Он курировал несколько производственных цехов, имел привычку каждую неделю спускаться в цех, общаться с рабочими, многих знал по имени, разговаривал, приглашал на беседы к себе в кабинет, причем выборочно. Помимо этого, инженер выделял два часа своего рабочего времени в неделю на так называемые «открытые двери», когда вход в его кабинет был доступен для всех сотрудников без всякой записи. Это необычайно мощный инструмент, когда у рядового сотрудника есть возможность поговорить, пожать руку топ-менеджеру, подкинуть пару идей, проявить некое недовольство тем, как устроены рабочие процессы или какие трудности появились в коллективе после некоторых изменений, а самое главное, у топ-менеджера есть неискаженная, прямая информация о том, что и как работает внизу, а не те данные, что прошли через несколько отделов, через несколько фильтров. И это преимущество – очень эффективный инструмент для руководства, потому что так оно непосредственно задействовано со всеми прослойками компании, и для обычного работника это тоже определенный знак уважения и оценки его труда, его личности. Так вот, во втором примере текучесть кадров в компании была минимальная.

– Вот это очень интересная деталь. Бывает конфликт не только целей, бывает конфликт ценностей, когда человек профессионал высокого класса, но не вникает в ценности компании, не разделяет ценности руководства или просто ставит себя выше других. Он ходит на работу за деньгами. Тогда это балласт для компании, но увольнять жалко – специалист-то хороший. Так вот что делать с этим человеком, можно ли приобщить его к ценностям организации или с этим человеком нужно прощаться? И в дополнение, как таких людей увольнять? Это же целое искусство! И, несомненно, важный раздел в конфликтологии.

– По моему личному опыту, лучше иметь сотрудников, партнеров или коллег, которые пусть менее профессиональны, но разделяют с тобой определенные ценности, нежели иметь специалистов, у которых абсолютно другое мировоззрение.

Я не считаю, что взрослому человеку реально можно привить новые фундаментальные ценности. Я в это не верю.

Есть исключения, когда взрослый человек попадает в критическую жизненную ситуацию и потом сам меняется. Например клиническая смерть или падение самолета, на который он не попал. Тогда человек может поменять некоторые ценностные установки. В обычной же ситуации человеку не свойственно менять свои жизненные нормы. Когда идет формирование какой-либо рабочей группы, нового коллектива, отдела или компании, если она только начинает развиваться, то в идеале нужна хорошая комбинация между относительно высоким уровнем профессионализма и общим пониманием, какие ценности будут приветствоваться и поощряться в этой рабочей команде. Дело в том, что наши ценности часто продиктованы культурным восприятием, они упорядочивают жизнь, упрощают восприятие мира. Когда я встречаюсь в коридоре со знакомым мужчиной, то протягиваю руку, и он не думает, почему я так поступаю. Наша культура упрощает коммуникацию, сводя ее к неким символам, жестам, которые и так понятны. То же самое и здесь – когда вы начинаете формировать команду или попадаете в уже сформированную, очень важно попытаться сплотить коллектив, который был бы заинтересован в достижении чего-либо. Тут важно уметь разделять цель и некую миссию. Цель у компании может периодически меняться: сегодня у коллектива цель повысить финансовые параметры, завтра – понизить уровень неграмотности, а миссия всегда должна оставаться одной, это такая мегацель, которая позволяет ориентироваться в жизненном пространстве.

– Миссия может быть ценностью или это все-таки разные понятия?

– Миссия и ценности могут совпадать, например, ценность и миссия врача – не навредить здоровью пациента. Заметьте, сформулировано нейтрально: не «помочь», а именно не навредить. Когда компания провозглашает определенную миссию, она должна действительно ею руководствоваться, а не просто озвучить, выставить у себя на сайте и потом жить другими измерениями.

Человек, независимо от уровня образования, существо разумное, существо чувствующее, имеющее развитую интуицию.

Когда сотрудник видит, что компания декларирует открытость, низкий уровень иерархии, но при этом нужно записываться к директору или управленцу за два дня, сидеть в очереди, а потом его принимают на пять минут и тут же выставляют за дверь, ему свою миссию вы уже никогда не продадите, он понимает, что это лицемерие, просто красивая упаковка. Самое интересное, что, по моему личному опыту, в компаниях, у которых на сайтах вообще ничего не написано ни о миссии, ни о целях, эти правила более распространены, нежели в тех, у которых на яркой упаковке, на презентациях обозначено, кто они, что они, к чему стремятся. Т. е. здесь опять работает маркетинг, некое влияние на умы людей, потому что мы научились красиво выступать, красиво говорить, писать, у нас классные презентации, и окружающие действительно начинают в это верить, потому что все преподнесено профессионально.

Но ведь для корпоративной культуры важен не внешний мир, а внутренний, потому что именно внутренний мир создает то, что потом внешний покупает или приобретает.

И тут опять я склоняюсь к тому, что именно собственник, предприниматель либо наемный менеджер, который действительно верит в свою миссию или миссию компании и привержен этой компании, он всем своим примером, поведением показывает, что он такой же. Да, у него выше социальный статус, выше зарплата, но и рисков больше, он много работает, и в нем нет наигранного пафоса и высокомерия, которые зачастую просматриваются именно у наемных топ-менеджеров, у назначенных чиновников, которые на самом деле не живут той мега-идеей, которую декларируют или которую представляет компания. Они живут собственными интересами. И это большой урон для любой организации, потому что при таком начальстве, при таком руководстве транслировать в массы любые ценности, какими бы прекрасными они ни были, действие не то что бессмысленное, а неэффективное.

– Если представить, что топ-менеджер действует эффективно или компания небольшая и ценности этой компании написаны на лбу у каждого сотрудника, который проработал здесь больше года. И вот появляется человек, который данные ценности не разделяет или по каким-то причинам перестал их воспринимать, допустим, побывал в ситуации, которую вы описываете, и ценности его поменялись, больше он не хочет так работать, но держится за свою работу, потому что это деньги, кредит, в конце концов, или офис через дорогу от его дома и прочее. Как его уволить?

– Вы знаете, когда в коллективе появляется новый работник… Тут грань очень тонкая между униформизацией и свободолюбием. И это дилемма любого лидера-управленца – доверять либо контролировать, унифицировать либо позволить свободомыслие. Очень многое зависит от уровня образованности, от коллектива либо от данного человека и от того, какие рычаги влияния есть у этого сотрудника на компанию, руководство и наоборот. Если вы понимаете, что у вас в коллективе появился человек, который не разделяет ценности вашей компании, то следует понять, почему он их не разделяет. Вы несколько раз упомянули конфликт интересов, так вот, конфликт интересов – относительно небольшая проблема, а конфликт ценностей –проблема значительная, потому что ценности фундаментальны, и если у вас в компании не принято кричать, унижать, брать взятки, заниматься рукоприкладством, то с человеком, не соблюдающим такие правила, нужно провести разговор и понять, почему он против этого. Иногда может выясниться, что он не соблюдает определенные требования из-за страхов, переживаний, или, в принципе, готов учесть и придерживаться этих ценностей, если ему объяснить их суть, преимущества, а главное, дать понять, что их соблюдение также будет ему выгодно экономически и психологически. Любой адекватный человек никогда не будет работать только ради денег или только ради идеи, в идеале это комбинация, когда есть и идея, и деньги, тогда он понимает, что это хороший баланс. Иногда деньги начинают влиять сильнее и становятся якорем его работы, а иногда деньги уходят на второй план, и сама идея начинает нравиться, проект, который он ведет, – и тут тоже хороший баланс.

Так вот, если в коллективе появляется человек, который после такого разъяснительного разговора не готов менять свои ценности, привык делать именно так и иначе не может, то в данном случае с ним будет проще расстаться, нежели пытаться изменить его фундаментальные ценности. Этот процесс расставания может быть двух видов: условно-принудительный либо добровольный. Я за добровольный, потому что принудительный вариант всегда подразумевает использование силы, юридической или даже физической, что дает очень сильный осадок и негативную огласку. Это редкий случай, но я считаю, он имеет право на существование.

Другой вариант, когда вы вступаете в открытый диалог с этим сотрудником и даете ему понять, какие негативные последствия будут для него самого, если он останется в коллективе, ценности которого он не разделяет. В таком коллективе находиться очень сложно, потому что ты становишься изгоем, ты не являешься частью этой группы, начинает работать групповая динамика, групповое психологическое давление. Важно провести расставание таким образом, чтобы помочь человеку найти альтернативу, т. е. не просто уволить, сказав: «Твои ценности не совпадают с нашими, уходи», а предложить ему выбор, потому что его ценности могут не совпадать с вашими не потому, что ваши лучше, а просто они другие и новый сотрудник не вписывается в этот коллектив.

Приведу пример из личной практики. Молодой человек попадает в очень демократичную атмосферу креативного, интеллектуального коллектива, где разница в поведении, мышлении между мужчинами и женщинами минимальная, где ведется относительно свободный образ жизни, но парень в этой обстановке, чувствует себя некомфортно, более того, начинает осуждающе высказываться в адрес молодых женщин, работающих здесь. Это конфликт не целей, а норм поведения и ценностей. Сказать, что его ценности хуже наших, мы не имеем права, но, когда он начинает вести себя деструктивно, другие сотрудники тоже начинают чувствовать себя некомфортно, поэтому его можно просто попросить уволиться, и, возможно, он уйдет, но может быть, есть смысл помочь ему определиться с другой работой, посодействовать, найти коллектив, где его ценности будут совпадать. В связи с этим некоторые работодатели закладывают определенные расходы на тренинг, коучинг, профессиональное сопровождение такого уходящего сотрудника, с которым специалист работает в течение нескольких недель. В результате создается некое понимание того, какие вообще ценности нужны данному человеку и какие компании на рынке потенциально могут им соответствовать.

И человек уходит, но с понимаем, что его не бросили, а дали возможность найти место, где его поймут.

Цели и ценности – разные вещи, и я считаю, что цели, ценности и определенное мировоззрение или определенный опыт нужно тщательно друг от друга отделять. Эта грань иногда очень тонкая, но в любом нормальном сообществе наличие конструктивной, профессиональной критики – единственный механизм роста и выживания.

Нужно понимать, что инакомыслящие – неотъемлемая часть любого коллектива.

Иногда компания прибегает к грязной игре, когда начинает выставлять точку зрения профессионала, которую оспорить не может, потому что она действительно уместна, в том свете, что будто сотрудник не разделяет ценности компании или коллектива, не вписывается в культурную корпоративную среду, т. е. перекладывает негативное отношение к человеку с иной профессиональной точкой зрения на якобы его нормативную несовместимость. И человека начинают выживать. И скорее всего, работник уволится, он вряд ли будет долго терпеть такое несправедливое отношение к себе, но с ним уйдут и идеи, разногласия, и мы опять возвращаемся к конфликтной ситуации.

Конфликт – это неотъемлемая часть жизни, любых человеческих отношений, человек всегда находится в конфликте с обществом и самим собой.

И только благодаря этому конфликту он выходит из зоны комфорта, попадая в ситуации, которые ему неприятны, иногда даже критические и опасные, но конфликт, наверное, единственная возможность посмотреть на себя со стороны. Избегать конфликтов осознанно – это то, чему учит нас наше общество. Хотя в продвинутых компаниях учат не избегать конфликта, а управлять им. Учат распознавать, минимизировать, понять, почему он возникает и как этим можно управлять, что нужно для этого делать. Поэтому я считаю, что общество, которое открыто игнорирует наличие конфликтов, просто не умеет ими управлять, и это не значит, что в данном обществе нет конфликтов, – наоборот, там их может быть еще больше, чем в том, где конфликт рассматривается как неотъемлемая часть человеческих взаимоотношений.

– Когда компания меняет модель, отрасль, когда она трансформируется, реорганизовывается, когда проходит через оптимизацию, бывает и такое, что люди противятся. По Шмишеку, есть застревающий тип акцентуации характера – люди с такой акцентуацией не хотят меняться, они просто не могут. Что с этими людьми делать? Они точно не поменяются, они привыкли так жить, их не вывести из этих рамок комфорта. Их следует увольнять или можно и нужно как-нибудь ломать или переучивать, возможно ли это? Ведь очень часто, когда компания объявляет о своей трансформации, сотрудникам не дается выбора. Говорят так: не хотите меняться с нами вместе, тогда вы здесь не удержитесь. Это и есть нацеленный пистолет, я так понимаю?

– Знаете, мне кажется, вы назвали два ключевых слова, не могут и не хотят меняться – это разные вещи.

– Я говорил все же о тех, которые не могут измениться. Как жить им и как топ-менеджерам работать с этими людьми?

– Вообще, к человеку всегда можно найти доступ, всегда можно найти точки соприкосновения, но это большая работа, это энергозатратно, и в больших коллективах ни у какого руководителя не хватит энергии, чтобы с каждым вести глубокие, многочасовые разговоры, для того чтобы в чем-то убедить. Есть различные рычаги мотивации, которые нужно правильно выстраивать, чтобы у человека появилось желание меняться. Это либо материальная составляющая, которая на самом деле не очень долгосрочна, либо некая форма высокого уровня вовлеченности, когда человек начинает понимать, что его участие ему тоже интересно и полезно. Есть люди, уровень осознанности и образованности которых ограничен. Заинтересовать их в изменениях, я считаю, сложно, хотя возможно. Но у них не будет сильной мотивации, потому что они не понимают, в чем ценность изменений, а может, им не объяснили, просто поставили перед выбором: либо меняетесь, либо нет. А почему они должны меняться, какие у них будут преимущества?

Человек, пребывающий в неведении, естественно, берет ту ситуацию, в которой ему комфортно, потому что там уровень непредсказуемости ниже.

Мне кажется, что многие компании, проходя процесс реструктуризации, недостаточно доступным языком объясняют риски своим сотрудникам. Они очень часто рассказывают только про шансы и не говорят про риски, и такая недоговоренность вызывает подозрения, что здесь что-то нечисто.

У меня было несколько прецедентов, когда я работал с людьми, попавшими в сложную ситуацию и вышедшими из нее, как мне кажется, вполне достойно. Они собрали свой коллектив и сказали: «Есть постановление управляющего звена, которое гласит, что будет сокращение и 40% из вас тут работать не будут. Я на это повлиять никак не могу. Но могу половину из вас забрать с собой, тех, кто сможет и захочет дальше работать. Среди вас также будут и те, кто смогут и захотят, но не пойдут по объективным причинам».

Сотрудники, услышав это, понимают, что изменение коснется каждого второго, что риск неизбежен, но руководитель честно и открыто сообщил об этом, подготовил их за полгода вперед. Некоторые из них начнут параллельно искать работу, а руководитель тем временем отберет тех, кого посчитает нужным. Он позиционировал себя относительно нейтрально, как умеющий разделять личные интересы и интересы компании. И из той ситуации вышел хорошо.

Что касается людей, которые не готовы измениться. Если мы говорим о нескольких индивидуальных проблемных зонах, то их можно решить с помощью профессионалов. Когда же разговор о целой когорте людей, то в образовательной сфере или бизнесе есть люди, привыкшие работать или мыслить категориями, которые им вложили в голову еще в подростковом возрасте. Изменить их относительно сложно, может быть, и возможно, но это не является приоритетом, а уж тем более задачей компании. Все-таки приоритеты любой компании – создание некого продукта или сервиса, который покупается и тем самым финансирует всю эту машину плюс дает прибыль. И ожидать от управленца, компании или бизнеса в целом, что он начнет менять в ту или иную сторону привычки, устои и нормы людей, не совсем правильно. Его задача – построить бизнес так, чтобы людям было комфортно работать, производить качественный продукт и при этом отдавать свои знания и время за определенную плату плюс за определенные привилегии и преимущества. Поэтому, если у вас не получается или нет средств, чтобы поработать с такими коллективами или личностями, которые не вписываются и не хотят вписываться в новые реалии, то рациональнее будет с ними расстаться, нежели пытаться их изменить.

Комментарии доступны только участникам клуба NB