Times, they are a-changin

В историческом фильме о временах крестовых походов главный герой говорит: «Страшнее всего было бы упокоиться в паре сотен метров от места, где родился».

Это точно не про наше время, которое, скорее, принесло другую крайность. У многих из нас есть личные знакомства на других континентах, опыт работы в нескольких странах. Для современных историй успеха типичны смены профессий, индустрий, а также построение второй и третьей карьеры. Люди, фирмы, даже знаменитости регулярно «переизобретают» себя.

Это же верно и для компаний. Кто помнит, что Hewlett-Packard когда-то делала автомобили?

А кто помнит, что Nokia производила резиновые сапоги? И, кстати, кто помнит Nokia?

Исследования, проводимые ведущими консалтинговыми компаниями в последние три-четыре года среди топ-менеджеров, говорят об одних и тех же тенденциях. На уровне организаций (как коммерческих, так и государственных) динамика различных изменений, что называется, зашкаливает. Давно знакомые «пирамидки» оргструктур заменяются гильдиями, племенами, проектными командами, другими гибкими, плоскими, быстро меняющимися образованиями. Появилось понятие «работа без должности», и люди гордятся этим. «Я решаю задачи, которые нужны компании в данный момент» – такова new normal (новая реальность) топ-менеджера. В бизнес-процессы, наряду с людьми, встраиваются роботы и компьютеры, и дальше их будет только больше.

Если вы состоите в какой угодно организации, шансов избежать изменений практически нет. Доказательство простое: в изменениях всегда есть три роли – либо вы их инициируете, либо реализуете (эти две роли нередко сочетаются), либо, извините, вы изменениям подвергаетесь. А дальше все уже зависит от содержания: переподчинение, переход, другие роли и процессы, смена бизнес-модели, новые клиенты или продукты. Типичный «механизм доставки» изменений – ИТ-системы, которые могут как полностью поменять роль человека в работе, так и вывести его «за скобки».

Печать времени – ничего не остается как данность, все подвергается сомнению.

Люди, организации, культуры

Организации меняются, чтобы быть успешными. Нет, сделаем фразу короче: организации меняются, чтобы быть. За один только прошлый год список Fortune 500 покинули несколько десятков компаний, и скорость этой ротации лишь растет.
Любая организация (даже небольшая) – это активы, процессы и регламенты, продукты и сервисы, структуры, системы, данные. Это клиенты и поставщики (да, формально они не входят в периметр организации, но играют важнейшую роль в ее работе). А еще есть самый сложно управляемый компонент – люди. Сложный потому, что и в повседневную работу, и в развитие люди всегда вносят часть себя, так уж мы устроены. Вносятся творчество, инициатива и стремление к улучшению, лень и избегание ответственности, сила команд и разрушительный потенциал интриг. Все это является частью нас, но оно должно быть учтено теми, кому выпало изменять организацию.

Руководитель с опытом проведения нескольких изменений в разных организациях, знает, что к ним невозможно применить один общий шаблон. Прежде всего, накладывает свой отпечаток направление деятельности.

Принято считать, что наиболее консервативно к изменениям настроены государственные организации и крупные индустриальные холдинги. Есть примеры, опровергающие и это убеждение. Трансформируются госорганы, глобальные компании и правительства.

Вместе с тем я встречал консалтинговые и технологические компании, оплавленные сиянием прошлого успеха и абсолютно застывшие в своем развитии. Так что история организации, ее достижения и система ценностей (устное либо письменное «что такое хорошо и что такое плохо») могут стать гораздо более серьезным фактором торможения, нежели специфика деятельности.

На принятие изменений повлияет и профессиональная деятельность людей, которые через них проходят. Сотрудник продаж с легкостью согласится на смену правил игры, которая позволит ему продать больше. Опасения бухгалтера будут связаны с требованиями к соблюдению правил учета и отчетности. Производственник станет переживать за исполнение плана и безопасность. К каждому – свой подход.

Хорошая новость в том, что приемы и инструменты, помогающие руководителю произвести изменения, – общие.

Вы мне по-простому объясните

Итак, люди в изменениях. Разные по опыту, профессии, способности к адаптации и по своим убеждениям – и что со всеми ними делать? Как убедить изменить отношение, поддержать, включиться? А иногда и просто не мешать, чего тоже бывает достаточно.
Любое изменение реализуется проще, если инициаторы (спонсоры) и исполнители в состоянии обосновать его пользу и выгоду для организации. Одно дело – если вы создаете централизованную для нескольких филиалов функцию (например, общую службу бухгалтерского учета или ИТ), чтобы предоставлять для организации качественный и экономически эффективный сервис. Другое дело – если новый организационный «квадратик» создается по политическим соображениям. Уверяю, люди всегда распознают разницу. Различным будет и отношение к этой инициативе в каждом из данных случаев.

Выгода для организации определяется в обосновании изменений (либо в бизнес-кейсе или ином похожем документе). Традиционный подход – не распространять этот документ широко.

С точки зрения управления рисками и следования принципу (underpromise but overdeliver), в этом есть здравый смысл. Однако ответ на вопрос «зачем» в словах, доступных всем сотрудникам предприятия, облегчит задачу реализации.

Времена, когда работники выслушивали указание, кивали и шли исполнять, миновали примерно тогда, когда грамотность стала всеобщей.

Помимо самого ответа, важно и то, кто его передает. И нет для сотрудника канала, более внушающего доверие, чем собственный руководитель. Отсюда практичный вывод: руководителям всех, кого затрагивают изменения, просто необходимо понимать содержание, причины, план внедрения изменений и их риски, иметь под рукой ответы на типичные (в том числе и острые) вопросы.

Кстати, наше время принесло одно интересное дополнение к управленческой литературе: все больше передовых руководителей делятся своим опытом изменений, успехов, провалов и ошибок, в социальных сетях. Вряд ли такой подход разрушил много карьер, зато он как магнит притягивает к таким людям полезных экспертов, будущих коллег и соратников, партнеров. Tell your story. Tell it publicly.

Работа с заинтересованными лицами внутри организации похожа на поиск сокровищ и разминирование одновременно. Если неформальный, но влиятельный лидер коллектива окажется «за бортом» вашего проекта, если с ним, как минимум, не пообщаются – изменения получат серьезное сопротивление. И наоборот, несколько откровенных разговоров и последовательная личная работа привлекут к вам немало сторонников и создадут критическую массу для реализации изменений.

Открытость – это вообще часто недооцениваемый инструмент.

Она может быть применена не только к планам и результатам (а для успеха изменений результаты важно представить, показать, отпраздновать). Высший пилотаж открытости – делиться опытом ошибок. Казалось бы – их демонстрация оттолкнет от изменения самых преданных сторонников.

Реальность обратная. Одно из следствий открытого обсуждения и общения – повышение уровня доверия в организации. А второе, не совсем очевидное – открытое обсуждение рисков и ошибок привлечет к вам неожиданных сторонников, которые включатся в решение проблем.

Подходы и инструменты

Сопротивление новому естественно. В работе с этим сопротивлением главное – понимание причин. И если в них не вдаваться или воспринять «на эмоциях» – вам может показаться, что люди сопротивляются из-за консерватизма либо злого умысла.
Реальность и проще, и сложнее одновременно.

Любой живой организм стремится тратить меньше энергии, а перевод себя «на другие рельсы» энергетически затратен.

Вспомним, сколько ежедневных дел каждый из нас делает «на автомате». Насколько проще класть на одно и то же место ключ и брать его оттуда (ок, не самый удачный пример, я почти каждое утро выискиваю ключ по всем местам, где мог оставить его накануне). А в применении к работе – всегда проще обрабатывать заказ клиента по знакомой процедуре, следовать десяток лет назад устоявшемуся документообороту. В любой организации немало людей, пять лет опыта которых равны опыту года, повторенного пять раз. Или пятнадцать.

Придите к таким сотрудникам с идеей изменений в их рабочем процессе, поговорите с ними, всмотритесь, и вы увидите, что им просто нелегко.

Изменения могут вызвать отрицательную реакцию просто по причине незнания, непонимания сути. Вопрос-маркер проблемы: «Расскажите точно, что и как мне теперь делать». Значит, нужно обучение, информационные сессии, памятки, онлайн-курсы. Инструментов много. Кстати, тренинг – это не обязательно класс, компьютеры, преподаватели. Смартфоны сотрудников точно также могут выступить «средством доставки».

С точки зрения содержания, обучение – это не очень сложно. Оно может стать непростым в организации и проведении, если в охват изменений попадают тысячи людей. Поможет детальное планирование, а также внедрение численных метрик для определения охвата, понимания, усвоения.

Настоящие сложности начинаются, когда изменения задевают глубоко личное: интересы, убеждения, обязательства.

Баланс по каждому из этих факторов можно поменять, но потребуется индивидуальная и личная, иногда продолжительная работа с человеком. Либо «выведение проблемы за рамки». Тоже способ.

А еще при сложном изменении может возникнуть необходимость поменять инструкции и регламенты. Бывает, что количество сотрудников в охвате велико настолько, что личная работа дополняется коммуникациями, встречами, видеороликами, блогами.
Проведение изменений в жизнь редко происходит в виде одного события. Это, скорее, цепочка, последовательность связанных действий. Направленных на разные группы, но работающих на единый результат – успешное изменение в непрерывной последовательности шагов в развитии организации.

Комментарии доступны только участникам клуба NB