Саясат Нурбек: "Нам легче Сталинград отстоять, чем отрасль отстроить"

Перемены в структуре ценностей, мироотношении людей изменяют облик экономической, политической и социальной жизни: трансформируются политические и экономические цели, религиозные нормы и семейные ценности, а эти изменения, в свою очередь, влияют на темпы экономического роста, на модернизацию и развитие инноваций в стране. Как сегодняшние ценности казахстанцев влияют на развитие бизнеса в стране, рассказал управляющий директор Международного финансового центра «Астана», Саясат Нурбек. 

— В Казахстане с точки зрения формальных институтов и идеологии все делается правильно – посылы, стратегии, программы, даже нормативная база – все правильно, логично. Приоритеты декларируются. Например, развитие МСБ! Но! Что-то упущено. Это социокультурный фактор. Простой пример, все стараются воссоздать Силиконовую долину, но ни одна страна, так и не смогла в полной мере. Почему? Потому что там уникальная экосистема, то есть ценностно-культурная среда, инновационный дух – это вещи более тонкого порядка. Вот их воссоздать сложно очень.

— Как выглядит система ценностей казахстанцев сегодня?

— Приоритеты структуры ценностей казахстанцев показывают, что у нас первая пятерка это так называемые ценности выживания — здоровье, семья, безопасность (Рис. 1). А большинство наших стратегий развития и другие идеологические программы говорят о материях более высокого порядка: «Форсированная индустриализация», «участие в формировании глобальной повестке дня». Согласно пирамиде потребностей Маслоу (Рис. 2), людям, которые находятся на более низшей ступени системы ценностей, очень сложно разделять видение и установки людей, которые находятся на более высокой ступени. Мое мнение, что мы поторопились, переоценили свои силы, нам показалось, что за последние 25 лет большинство населения Казахстана живут так, как живут самодостаточные, обеспеченные люди. На самом деле больше половины населения живет по ценностям выживания и им сложно разделять понятия «мир во всем мире», «форсированное индустриальное развитие», «интеллектуальная нация». Получается мы до конца базовые вопросы не решили и пытаемся сразу перескакивать на инновационную повестку, то есть на ценности более высокого порядка. Эти вещи так быстро не решаются, как хотелось бы.

Рис. 1.

ris-1

Рис. 2.

ris-2

— Какие культурные ценности, согласно вашему исследованию, влияют на развитие бизнеса в  Казахстане?

— Первое, наша ценностная структура не совсем хорошо подстроена под конвейерное мышление и производство. Среднестатистический казахстанец больше сфокусирован на индивидуальные проекты и единовременные быстрые решения. Есть большие плюсы в этом, например, нацеленность на самореализацию, достижение уникального результата, высокая креативность. Мы хотим себя показать, добиться уникального результата: «я это сделал!», «это мой проект!». Мы хотим, чтобы достижения были связаны с нашим именем. Но когда мы слишком на этом концентрируемся мы теряем горизонтальное, нужное количество знаний, нужное количество специализации. Мы фокусируемся чтобы достичь своей уникальности и командная работа проигрывает. Вы заметили, как много внутренних конфликтов в организациях в Казахстане. Например, два заместителя и их блоки конкурируют друг с другом. Каждый из «замов» хочет показать именно свою работу, и это начинает негативно влиять на взаимоотношения внутри одной компании.

Кроме того, в Казахстане менеджеры формируются универсальными, конечно, это дает плюсы – они могут сегодня работать в национальном банке, завтра в  сельском хозяйстве, послезавтра в космической сфере. Но очень сложно им потом адаптироваться к узкоспециальным задачам и это большой минус.

Еще одна особенность. У нас большой опыт работы в неопределённой среде, где нормативно все неопределенно, четко не зафиксировано. То есть у наших профессионалов есть способность решать сложные, нестандартные задачи, но не формальные, рутинные проблемы. Нам легче Сталинград отстоять, чем отрасль отстроить. Потому что это нудная работа, она нашей культурной матрицей отвергается, у нас все хотят быть творцами, не исполнителями.

В целом, проводить инновации наша структура ценностей не препятствует. Но в большей степени наши культурные ценности позволяют строить карьеру предпринимателя на малых инновационных предприятиях, чем карьеру исполнителей в крупных корпорациях. Сейчас разумнее было бы ожидать больше успехов и развития инноваций в малом бизнесе и креативных индустриях. У нас очень большой потенциал  в этом.

Еще один важный вывод — наша структура ценностей очень хорошо походит для того, чтобы развивать не капиталоемкие, а интеллектуально-емкие отрасли производства. Где высокоинтеллектуальное и креативное производство, там вы сами создаете конкурентное преимущество, потому что мода штука капризная. Исторически, мы никогда не создавали массовые товары, например, у нас не было фабрик по производству чапанов. В основном это были мастера, и индивидуалы. И товар ценился по имени мастера.

— Какие факторы в нашем сознании мешают развитию МСБ?

— Первый вывод, сделанный на основе нашего исследования. Не надо слишком стремиться к формированию традиционных отраслей бизнеса: больших конвейерных производств, надо создать среду для развития креативных отраслей. Наши ребята уже сейчас стали хорошо разбираться в IT технологиях. Молодой 24 летний парень Асхат Мурзабаев, Арман Сулейменов, Кайрат Ахметов тому примеры. То есть в творческих, креативных отраслях у нас очень большое конкурентное преимущество, которое обусловлено культурно-ценностными установками. Надо более осмысленно подойти к регулированию и поддержке этих отраслей. К примеру, В Белоруссии компании «Viber» и «World of tank» стали «Единорогами», то есть зарабатывают больше 1 млрд долларов. Получается чисто интеллектуальный стартап может столько зарабатывать. Здесь есть конкурентное преимущество наших компаний. Ключевое вложение – образование (IT, математика, естественные науки). Они дают хорошие плоды и не зависят так сильно от географии.

Второй момент. Наше исследование выявило такую проблему – цена ошибки очень высокая в Казахстане. Особая нормативная среда и банкротство — необходимое условие развития новых производств, а у нас очень сложный процесс банкротства. С точки зрения наказательных вещей, мы очень жестко все регулируем. Как в такой жесткой регулятивной среде, где любая ошибка наказывается очень жестко, и даже жестоко, вы хотите, чтобы мы развивались. В США например, банкротство даже физических лиц институционально узаконено, не получилось, обанкротился, ничего страшного, начни заново, ничего страшного, дальше двигайся.

Третье. В Казахстане право частной собственности не возведено в Абсолют, вот почему люди зачастую боятся бизнес развивать. Это очень четко показывает наше исследование. Люди боятся и скрывают то, что они имеют. Потому что у нас легко нарушается право частной собственности, в итоге бизнесмен не заинтересован в развитии собственного бизнеса. Он выходит на определенный уровень, но как только «появляется на радаре», риск того, что у него могут «забрать», «присосаться», «наехать» очень высокий. И бизнесмен не заинтересован развивать новые производства, вкладывать в действующие, он начинает смотреть по сторонам: прятать, выводить за рубеж, вкладывать в недвижимость, замораживать эти деньги. Начинает искать хитрые пути обхода, чтобы не светиться. Это очень сильно тормозит дальнейшее развитие бизнеса. То есть право частной собственности должно в Абсолют быть возведено, очень жестко защищаться должно.

И четвертый момент, очень важный — это регулятивно-контрольные органы. В Казахстане стандарты производственные и контрольная среда, к сожалению, все еще советская. Мы жестко все регламентируем и контролируем. Например, в РИМе есть семейный бизнес очень знаменитое туристическое место – кафе-мороженное. Это историческое место, маленькая комнатушка, пахнет не хорошо, здание 15 века, камень, на стене плесень. В нашей институционально-контрольной среде это кафе и месяц бы не продержалось. Потому что СЭС, пожарная, налоговики пришли бы. Одного предписания СЭС уже хватило бы, чтобы закрыть его. Но в той институциональной среде эта маленькая компания существует 500 лет, кормит 15-ое поколение одной семьи, платит налоги и создает 5-6 рабочих мест. То есть проблема сдерживания роста бизнеса еще и институциональная.

Рис. 3.

ris-3

— Вы как бывший руководитель программы «Болашак» и человек, изучающий систему ценностей казахстанцев, как относитесь к ситуации с Ержаном Еликовым.

— Мне кажется здесь неоднозначная ситуация. Есть в ней манипулятивный эффект. Парень работает в аптеке и такой слог грамотный. Нет гарантии, что он сам писал этот текст.

В целом, это проблема не Ержана, это проблема глобальная. У нас идет большой отток людей за счет универсализации культуры. Макдональд, сериалы, — мы с вами говорим об одних и тех же фильмах и товарах. Эта универсализация дает два основных преимущества развитым странам. Первое – решение талантливому и сильному человеку переехать за рубеж сейчас принять намного легче, потому что снимаются культурные, цивилизационные барьеры. И за счет этого развитые страны высасывают талантливых людей из многих стран, в том числе и Казахстана, “brain drain” идет. В этом году присуждали нобелевские премии, и все шесть обладателей премий от США родились не в США! Это показатель!

Второе преимущество – это структура потребления. Зайдите в супермаркет Алматы и Нью-Йорка – базовые бренды-то одни и те же. Они проникают повсюду. То есть за счет унификации культуры  развитые страны получают для себя новые рынки сбыта. Люди уже не воспринимают их товары как чуждое. И вот что получается: наша система готовит полуфабрикаты, все самые хорошие и талантливые кадры забирают развитые страны. Вы поразитесь какое количество людей талантливых и сильных сконцентрированы в США. Топовые наши мозги туда уходят. Систематично забирают выпускников КТЛ, физмата, спецлицеев, победителей школьных олимпиад. В основном в США, им гранты дают, их уже, грубо говоря, «засосали» туда. Поэтому, когда ваша система ценностно-культурная и экономические возможности становятся слабыми, талантливые люди начинают уходить из этой системы. То есть, проблема не в Ержане или патриотизме. Проблема не в том, что они убегают. Мы здесь не можем создать условия для их реализации и конкурентную среду.

— Формирование культурных ценностей начинается еще в школе. Какие ценности впитает будущее поколение?

У средней школы две базовые функции: первая передать школьнику N-ную сумму знаний, которая необходима для его нормального функционирования в обществе: география, биология, другие науки. Вторая функция воспитательно-ценностная. Вас школа должна подготовить к правильному взаимодействию с другими людьми в школе, как уважать старших. Что хорошо, что плохо. С первой функцией мы худо-бедно справляемся. В 2000 х годах был демографических бум, в этом году в школу пошло рекордное число первоклашек. Количество классов доведено до 30-40 человек. Нормальный качественный образовательный процесс в таком классе невозможен.

Более того, директор школы, молодого педагога не поставит преподавать в выпускной класс, потому что KPI директора школы привязан к ЕНТ. Поэтому опытные концентрируются в старших классах, и самые неопытные — в начальных классах. А где закладываются основы личности ребенка? В начальной школе. И у нас получается средняя школа проваливает и первую свою функцию, и вторую, потому что самые неопытные преподаватели заняты нашими детьми тогда, когда происходит формирование базовой ценностной структуры наших детей.