Как избавить Самрук от бюрократии

Когда в 2014 году проходил форум трансформации «Самрук-Казына», один из ведущих мировых экспертов в области повышения эффективности ведения бизнеса и правительственной деятельности, Ицхак Адизес приехал в Астану, чтобы дать свои рекомендации. Еще через год, Ицхак встречался с главой государства Нурсултаном Назарбаевым в Акорде. Что именно всемирно-известный тренер посоветовал Президенту Казахстана и каким Ицхак Адизес видит развитие казахстанского корпоративного сектора, он рассказал нам в личном интервью. Стоит отметить, что на интервью Ицхак Адизес согласился сразу. Отвечал откровенно, лишь попросил «опустить» вопрос о том, чему он учил менеджеров «Казахтелекома», объяснив требованиями условий договора. 

— Согласно вашей теории, каждая компания имеет «жизненный цикл» — путь от рождения до смерти. На каждом новом этапе развития, каждая организация сталкивается с уникальным набором проблем и трудностей. В то же время, успех организации зависит от способности менеджеров управлять переходом от одного этапа к другому. С какими трудностями по-вашему, чаще всего сталкиваются компании в Казахстане?

— Я считаю, что в Казахстане компании находятся сразу на двух этапах жизненного цикла. Первый это этап «Go-Go», когда компания работает как предприниматель, с владельцем в качестве менеджера. Обычно, это небольшие фирмы, у которых есть сложности с профессиональным управлением. Другой тип компаний, это крупные компании, такие как Самрук-Казына, которыми управляет государство. И у них другие проблемы. Они, с одной стороны, по-прежнему еще только пытаются работать профессионально, в то же время уже очень бюрократичны. Таким образом, предстоит сделать много работы, чтобы изменить культуру этих компаний на обоих этапах жизненного цикла. Кстати, это свойственно не только Казахстану. Все развивающиеся страны сталкиваются с теми же самыми проблемами: либо  бюрократия, либо небольшие частные компании.

— Не так давно вы встречались с Нурсултаном Назарбаевым и обменялись мнениями по ключевым аспектам взаимодействия между государством и бизнесом. Вы упомянули важность дальнейшей реализации программы трансформации «Фонд национального благосостояния «Самрук-Казына». Назовите основные направления реформы, которые вы рекомендуете национальным компаниям?

— «Самрук-Казына» планируют приватизировать, наверное, вам это известно. Это попытка дебюрократизировать национальные компании, сделав их ориентированными на прибыль с частной формой собственности. По моему мнению, здесь нужно быть готовым к побочному эффекту, своего рода сопутствующий ущерб. Если мы ставим прибыль, как первоочередную задачу и отдаем частному инвестору, велика вероятность, что новое руководство уволит много людей, потому что бюрократичная система до сих пор требовала много ненужной рабочей силы.  Это в свою очередь породит политические и другие риски. Я очень надеюсь, что используют иной способ дебюрократизировать национальные компании.  Кроме того, вполне возможно иметь компанию, которая принадлежит государству и работает очень эффективно. Мое предложение Нурсултану Назарбаеву было дебюрократизировать национальные компании, не продавая их. Потому что новый владелец будет иметь иные цели, нежели правительство. Руководство страны хочет сохранить рабочие места, а новый владелец возможно будет увольнять людей.

— Сколько времени обычно в таких странах, как Казахстан, занимает дебюрократизация корпораций?

— Это зависит от президента или от генерального директора корпорации. Если он действительно уверенно работает, изменения можно осуществить за один или два года. Хотя обычно это занимает три года, но при серьезных усилиях вы можете сделать это за один или два года.

— Необходимо что-то изменить в сознании людей или в корпоративной культуре?

— Необходимо менять окружающую среду, только тогда человек изменится и раскроется. Я не думаю, что мы можем менять людей, но мы можем изменить окружающую среду: мы можем изменить организационную структуру, систему вознаграждения, измерение целей и производительности.  Если все это изменить, произойдет дебюрократизация компаний, то есть надо менять не людей. Надо менять окружающую среду.

— В одном из интервью вы сказали, что скептически относитесь к выпускникам бизнес-школ, MBA, так как в бизнес школах пытаются вырастить идеальных лидеров, что невозможно. Каждый менеджер хорош максимум в двух ролях из четырех необходимых. Как улучшить эти две слабые стороны?

— Вы не можете улучшить свои слабые стороны, понимаете? Все попытки изменить человека — пусты, это невозможно. Вы не можете изменить людей. Что вам нужно сделать, это понять, что у вас есть слабости, признать свои слабости, признать слабости команды, и посмотреть в лицо своим слабостям.  Затем, принять в команду того, кто силен в том, в чем вы слабы и работать сообща на улучшение. Вместе вы можете многое сделать лучше. А бизнес-школы учат менеджера, как быть идеальным руководителем. Они не учат вас единению, командной работе, они учат, как думать, как независимый менеджер. Они учат людей быть индивидуалистами, но индивидуалисты не умеют управлять хорошо.

— Как бороться с непотизмом в компаниях?

— ОК. Смотрите. Я это сказал Нурсултану Назарбаеву тоже. Казахстан исторически кочевое общество, люди издревле выживали благодаря взаимной поддержке. То есть то, что вы называете непотизмом является результатом культуры, где один помогает другому. Кроме того, когда вам не хватает  профессионального менеджмента, когда у вас нет бюджетного контроля или понимания систем, что вы делаете? Вы полагаетесь на людей, которым вы доверяете. Кому вы доверяете? Вы доверяете своей семье. Таким образом, непотизм в корпоративной культуре действительно следствие неудовлетворительного профессионального менеджмента в Казахстане. Давайте предположим, что мы запретим непотизм законодательно. Это парализует страну. То есть кумовство является необходимым злом в условиях неудовлетворительного управления. Устранять его нужно не категоричным запретом, это было бы опасно, необходимо заниматься развитием руководителей, обучать профессиональному менеджменту. Тогда не нужно будет доверять своему брату или сестре, чтобы делать  работу хорошо. Вы сможете нанять профессионального менеджера  и контролировать, хорошо ли он делает свое дело. Таким образом, мы должны заменить семейное доверие на  профессиональное управление. До тех пор пока вы нанимаете людей, которые квалифицированы и заслуживают доверия,  непотизм — это нормально. Опасность с кумовством в том, что мы нанимаем и доверяем людям, которые не достаточно квалифицированы. Таким образом, вы на них полагаетесь, но они не могут сделать эту работу. То есть проблема не в кумовстве. Проблема в том, что «по-свойски» вы нанимаете людей, которые не являются квалифицированными профессионалами. А если «по-свойски» нанимают людей, которые имеют хороший опыт и квалификацию, то в чем проблема?

— Но как же тогда мотивировать работников развиваться дальше, повышать квалификацию, если они уверены, что их не накажут и не уволят?

— Именно. Вторая проблема семейственности в том, что вы нанимаете людей, которые не квалифицированы, а затем, потому что они семья, вы не можете их уволить, и теперь компания страдает. Как повысить их квалификацию? Я думаю, что лучший выход из ситуации – обеспечить доступ к качественному обучению. Предлагать профессиональные тренинги, и я уверен, люди будут учиться, потому что казахстанцы умные, любознательные  и очень способные. Они будут делать это. Им необходимо обеспечить доступ к учебе.

— Вы думаете руководство «Самрук-Казына» готовы к изменениям, которые вы рекомендовали?

— Да. В Казахстане люди с очень широким кругозором, и мне настоятельно рекомендовали работать с Казахстаном. К сожалению, я заболел и не могу больше путешествовать, в противном случае я бы переехал туда на год-два, чтобы помочь стране. Я полюбил Казахстан, я полюбил казахстанцев. Люди хотят изменений, готовы менять и  желают двигаться вперед. И я бы хотел быть частью этого. Я увидел в Казахстане все условия для достижения успеха, я уверен, вы это сделаете.