Джим Коллинз – человек с мировым именем. Он изучает и преподает науку лидерства, заставляя работать крупные компании. Вложив четверть века в исследования, он стал автором или соавтором шести книг, которые продались тиражом более 10 млн копий по всему миру. «От хорошего к великому» – бестселлер №1, рассматривающий вопрос, почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. «Построенные навечно» – проверенная временем классика, в которой исследуется, как некоторые лидеры создали компании, опередившие свое время. В числе его работ «Как гибнут великие. И почему некоторые компании никогда не сдаются» о вопросе саморазрушения и «От хорошего к великому и социальные сектора». Наконец, недавняя книга «Великие по собственному выбору» – о достижении процветания в хаос и о поведении руководства, необходимом в мире, охваченном волнениями, потрясениями, неопределенностью и драматическими переменами.

Под влиянием неуемного любопытства Джим начал свою исследовательскую и преподавательскую карьеру на факультете Стэнфордской Высшей школы бизнеса, где получил премию «За безупречное преподавание» в 1992 году. В 1995-м он основал управленческую лабораторию в городе Боулдер, штат Колорадо, где проводит исследования и занимается построением сократического диалога с генеральными директорами компаний и старшими руководителями команд. В дополнение к своей работе в сфере бизнеса Джим отличается большой страстью к обучению и преподаванию в социальных сферах, включая образование, здравоохранение, управление, религиозные организации, социальные предприятия и идейные некоммерческие организации.

Коллинз имеет степень бакалавра математических наук и степень MBA в Стэнфордском университете, а также почетные докторские степени Университета Колорадо и Высшей школы менеджмента Питера Ф. Друкера при Клермонтском университете постдипломного образования. Он увлекается скалолазанием. Среди его достижений – однодневные восхождения на северный склон Полукупола и южный склон вершины Эль Капитан в Йосемитской долине (3 тыс. футов).

– Меняется ли сегодня концепция «от хорошего к великому» или, по Вашему мнению, она подходит для любого поколения?

– Мне нравится считать, что есть некоторые основополагающие принципы, которые остаются вне времени, но способ их применения, специфика будут зависеть от ситуации, меняться от страны к стране или от эпохи к эпохе. Некоторые принципы «От хорошего к великому» однозначно подходят к сегодняшнему дню – например, что для достижения наилучшего функционирования предприятия необходимо сначала убедиться, что ключевые позиции занимают правильные люди. И это даже более важно, чем понимать конечную цель. Конечная цель может меняться, и что действительно нужно, так это сказать: «Нам необходимы люди, которые помогут приспособиться к любым изменениям», и убедиться, что мы всегда сосредоточены на получении таких людей. Вот небольшая аналогия. Представьте, что вы собираетесь взобраться на здоровенную гору в Гималаях. Вы не знаете, с чем на этой горе можете столкнуться – будет ли там лед или это будет скалолазание, не знаете, как может измениться погода, но вашей целью в любом случае останутся восхождение на гору и безопасный спуск.

Внешние условия все равно будут подбрасывать многочисленные повороты событий по ходу дела, потому самое важное решение, которое нужно принять – кто будет на другом конце страховочного троса. И если с вами окажутся лучшие и наиболее адаптируемые альпинисты, будет проще пробираться через неожиданности, которые преподнесет эта гора. Так что принцип «сначала – кто», «сначала – нужные люди» всегда будет актуален. Ваша текущая методика работы может меняться, но принцип остается.

есть некоторые основополагающие принципы, которые остаются вне времени, но способ их применения, специфика будут зависеть от ситуации

Еще хороший пример. Мой друг – Хорхе Пауло Леманн, выходец из Бразилии, который создавал великие компании. Бразилия – это страна, полная потрясений на протяжении всей своей истории. Да и культурный мир очень отличается от Соединенных Штатов. Но его подход всегда был таким – если у меня будут правильные люди, мы найдем способ показать отличные результаты.

Еще один принцип, который я считаю очень прочным и о котором пишу в «От хорошего к великому» – это концепт «ежа». На самом деле смысл там в том, что нужно выбирать, куда вкладывать свою энергию.

Идея такова – мы не можем сделать все, у нас слишком много приоритетов и мы ограничены в ресурсах. Это означает, что мы должны быть очень разборчивы в том, где действительно разместить наши ставки и сосредоточиться на том, чтобы делать вещи, которые отвечают трем задачам. То, чем мы увлечены, в чем можем быть лучшими и придерживаться того, в чем могли бы быть лучшими, потому что без этого очень трудно построить успешный и большой бизнес. И тогда третье правило – сделать так, чтобы все это было рентабельно. Ограничивая себя, мы не должны жаловаться, если что-то не удается. По мере того, как наш мир становится все более изменчивым, все больше усиливается императив для смысла, сосредоточенного на пересечении этих кругов.

И еще, что я хотел бы подчеркнуть: надо задавать себе вопрос, каковы реальные факты. Это дисциплина – сказать, что мы собираемся начать с той реальности, которая есть, принять эти действительно жестокие факты, потому что если мы не противопоставим себя им, они будут противостоять нам. Независимо от того, что происходит с технологиями, с экономическими изменениями, с политикой центрального банка, ростом и спадом глобальной экономики, взлетами и падениями различных стран, с ценами на энергоносители. Те, у кого есть возможность сказать – наш первый шаг заключается в том, чтобы получить надежные данные, каковы на самом деле жестокие факты, использующиеся в качестве отправной точки, – у них лучше получается проходить смутные времена, нежели у людей, которые работают только в рамках собственного мнения. Но если их мнения основаны на фактах, то другие факты могут все это раздавить. Вот принципы, которые сегодня весьма актуальны. 

– Можем ли мы пойти глубже, используя дисциплину? В нашей стране люди привыкли к ней, она – часть нашей культуры. Как это может помочь нашим бизнесменам?

– Во всех наших исследованиях, не только в «От хорошего к великому», но и в «Построенные навечно», и в более поздних работах – «Как гибнут великие», где рассматриваются компании, которые были великими, но затем распались, и в книге «Великие по собственному выбору», которая на самом деле о малых и средних компаниях, ставших великими в очень хаотичном и неспокойном окружении, – везде красной нитью проходит мыль о необходимости быть дисциплинированным. И в самом деле, чем меньше контролируется ваш мир, тем больше дисциплины для самоконтроля должно быть у вас. Самое интересное здесь то, что это позволяет увеличить творческую свободу и в то же время адаптироваться. Рассматривайте это так – культура дисциплины является своего рода рамками, вроде правил дорожного движения. Это реальный способ делать определенные вещи, например, такие, как написание текстов. Если вы писатель, у вас должна быть дисциплина, чтобы продумать, какова структура текста, предложений, как подобрать правильные слова для коммуникации. Будет ли это фантастика или нон-фикшн в рамках слов, языка, идей и структуры, делать все нужно очень дисциплинированно, чтобы писать действительно хорошие предложения. На самом деле это усиливает креативность. Потому что затем мы сможем быть креативными в идеях, в проницательности, с которой пишем, и в персонажах, которые создаем.

ЧЕМ МЕНЬШЕ КОНТРОЛИРУЕТСЯ ВАШ МИР, ТЕМ БОЛЬШЕ ДИСЦИПЛИНЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ ДОЛЖНО БЫТЬ У ВАС.

Что такое на самом деле дисциплина? Суть ее в постоянстве действий. Если у вас есть определенные ценности, то действовать надо согласно им. Если вы говорите, что у вас есть цель, то действовать надо способами, которые согласуются с достижением этой цели. Если у вас есть прогнозы по качеству, вы должны действовать в соответствии с этими прогнозами. Дисциплина вам нужна для того, чтобы избежать хронического расхождения; вместо этого у вас должно быть постоянство и упорство. В книге «Великие по собственному выбору» выведено то, что мы называем «Двадцатимильный марш». Мы обнаружили, что компании, которые действительно получают результаты со временем, похожи на маховик. Это как идти через большой континент: вставать каждый день и говорить себе, что собираешься сделать двадцать миль в день, независимо от того что происходит. Или что собираешься записать определенное количество слов, или что там еще входит в эти условные «двадцать миль». И ключ в том, чтобы посвятить себя этому маршу и следовать ему с большой последовательностью. Марш может быть таким, как у киностудии Pixar, которая намерена выпускать по три фильма каждые два года, и два из них должны быть новыми. Это может быть технологический марш – как использование Intel закона Мура о том, что каждые 18 месяцев вычислительная мощность процессоров должна удваиваться при сохранении доступной цены. Мы собираемся сделать наши двадцать миль так же, как Southwest airlines, которые стремятся быть прибыльными каждый год – это их марш на двадцать миль. Идея состоит в том, чтобы ставить цели, которых вы будете достигать последовательно и регулярно. Это как тиканье часов или сердцебиение, которые позволят вам сфокусировать усилия на достижении этих дисциплинированных, постоянных результатов.

– С какими основными проблемами сталкиваются сегодня руководители компаний?

– Есть одна действительно большая проблема, которую я хотел бы отметить, – как успешно перемещаться среди перемен и неопределенности. Перед компаниями всегда стоит вопрос капитала, выбора рынков, корпоративной культуры с постоянством ценностей, но сегодня особенно актуален вопрос работы в условиях перемен и неуверенности. Легко двигаться в эпоху понятных перемен, потому что знаете, что грядет, но когда у вас и перемены, и неопределенность, это трудное для навигации время, чтобы остаться в живых и достичь успеха.

Идея в следующем – стрелять сначала надо пулями, и только затем пускать пушечные ядра. Вот как это работает. Представьте, вы в океане, и вдруг видите, что на вас идет неприятельский корабль, а у вас только ограниченное количество пороха. Вы берете весь ваш порох и стреляете большим ядром, и это пушечное ядро пролетает мимо цели. Таким образом, вы остаетесь без пороха и у вас реальные неприятности. Вместо этого мы можем сначала сделать несколько пристрелочных залпов, стреляя пулями. Если не попали, калибруете прицел и стреляете снова и снова, и в определенный момент слышите «дзынь!» по боку судна. Вот тогда-то вы заряжаете весь свой порох и стреляете по уже пристрелянной траектории, точно зная, что попадете.

В мире неопределенности и перемен вы должны стрелять пулями, чтобы найти вещи, которые будут работать против неопределенности. Нужно иметь несколько пуль, чтобы потом можно было выстрелить ядром. Но у вас должно быть достаточно дисциплины не выпускать это ядро до того, как пристреляетесь. В противном случае вы просто будете метаться из стороны в сторону, разбазаривая ресурсы и становясь очень уязвимым. Один из главных навыков в мире бурных перемен – действительно иметь практику проведения эмпирической проверки: сначала стрелять пулями и только потом – ядрами.

Еще одно явление, которое мы назвали «получать высокую отдачу от удачи». Это может показаться странной идеей, но если поразмыслить, на нас сваливается множество вещей, которые выглядят удачей для нас, правильно? Что-то неожиданное случается: цены на нефть рушатся, или что-то действительно хорошее стучится в двери. И чем более переменчив мир, тем больше удачных событий там будет. Вещи, которые вызваны не вами, но которые имеют последствия для вас, потенциально хорошие или плохие. Вы не подозревали, что это случится, или, по крайней мере, не в такой форме и не в это время.

ОДИН ИЗ ГЛАВНЫХ НАВЫКОВ В ЭПОХУ БУРНЫХ ПЕРЕМЕН – ИМЕТЬ ПРАКТИКУ ПРОВЕДЕНИЯ ЭМПИРИЧЕСКОЙ ПРОВЕРКИ: СНАЧАЛА СТРЕЛЯТЬ ПУЛЯМИ И ТОЛЬКО ПОТОМ – ЯДРАМИ.

Один из вопросов, которые мы изу-чали – являются ли большие успехи просто бОльшей удачей? К нашему удивлению, мы обнаружили, что успешные люди не были удачливее других. И как это объяснить? Они получали очень высокую отдачу от удачи. Если случалось что-то хорошее, они делали из этого большее, если случалось что-то плохое, были лучше приспособлены пережить это, а затем еще и попробовать сделать из этого что-то хорошее. Например, Стива Джобса уволили из Apple в 80-х, но затем появилось удачное событие – Apple нужна была новая операционная система – и Стив Джобс вернулся. Но дело не в том, что ему повезло, и он вернулся, а в том, что он сделал с этим. У него с этой удачи была большая отдача, он много с нее получил. В сегодняшнем мире примерно 50% составляющей отличного лидера – это то, как он поступает с неожиданностями. И этим действительно нужно овладеть.

– Вы видите сегодня в бизнес-среде новых лидеров 5-го уровня? Как они эволюционируют?

– Лидеры 5-го уровня были всегда, и я встречаюсь с молодыми людьми, которые явно будут следующим поколением таких лидеров. У нас на сайте есть кое-что новое под названием «Учимся у молодых лидеров». Мне 58 лет, и я действительно смотрю на это не как «чему я могу научить», но «чему я могу научиться у этих молодых лидеров». Суть уровня 5 не в вашей личности. Есть много различных типов личности, которые могут быть 5-м уровнем. Одни из них – действительно скучные люди, некоторые – действительно яркие, часть – странные, другие – суровые, многие действительно дружелюбны, есть среди них и интроверты, и экстраверты. Не существует определенного типа личности, они приходят в разной комплектации. Но что в итоге составляет уровень 5, так это то, что они посвящают себя какому-то делу, будь то образование, или бизнес, или компания, или культура, которую они строят. И речь не идет о максимизации персональных доходов, о личной славе или о том, чтобы заполучить для себя больше власти. Речь о том, как сделать что-то действительно полезное в мире и посвятить себя этому.

Я всегда видел Стива Джобса как уровень 5. Почему? Потому что он был совершенно посвящен Apple, посвящен созданию самого лучшего продукта, чтобы изменить нашу жизнь. На первом месте никогда не стоял сам Стив, но стояло дело. Я смотрю на кого-то вроде Венди Копп, основательницу «Обучение для Америки». Это не попытка улучшить образование детей по всему миру, не глобальная инициатива. Это не о Венди. Речь о том, чтобы как можно больше детей получили хорошее образование. Или это может быть Энн Малкахи, которая спасла Xerox в начале 2000-х. Отчасти причина, по которой она сумела развернуть ситуацию, была в том, что все верили – предназначение Энн в том, чтобы спасти компанию и позаботиться о максимально возможном количестве людей, и в конечном итоге позаботиться также о клиентах. Она даже не хотела браться за эту работу, но была лучшим кандидатом для нее. И вот это чувство вроде «Я даже не хочу эту работу, да? Но я лучший человек для нее» является своего рода высшей точкой уровня 5. Это как понимание, что руководство – практически то, чего следует бояться, но что вам необходимо сделать, а не что-то такое, что вы ищете, потому что это сделает вас счастливыми. Это не обязательно сделает вас счастливыми, если вы делаете что-то хорошо.

Я читал биографию великого лидера 5-го уровня – основателя Соединенных Штатов президента Джорджа Вашингтона (эту отличную биографию написал Рон Чернов). И Вашингтон действительно не хотел быть президентом, но знал, что не было больше никого, кто мог бы взять на себя бремя Отца страны. И Чернов описывает Вашингтона, который уходил с первой инаугурации почти как человек, который идет на виселицу. Но он был единственным человеком на планете, который мог бы в этом качестве служить. Вот это и есть уровень 5. Вас призывают служить чему-то. И вы должны быть готовы служить этому делу больше, чем себе. А для бизнес-лидера его дело – это его компания и ее цели.

ВАС ПРИЗЫВАЮТ СЛУЖИТЬ ЧЕМУ-ТО. И ВЫ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ГОТОВЫ СЛУЖИТЬ ЭТОМУ ДЕЛУ БОЛЬШЕ, ЧЕМ СЕБЕ. ЭТО И ЕСТЬ УРОВЕНЬ 5.

– Вы задумывались о попытке повторить ваши исследования, используя опыт компаний из Европы и Азии?

– Я еще не делал исследований, специально ориентированных на Европу, Азию, Латинскую Америку. Прежде всего, у меня нет исследовательской базы, чтобы заявить – да, я могу провести исследование. Я пока не уверен, что буду это делать. Но применение идей часто происходит в моей лаборатории в Боулдере. Ко мне приезжают лидеры со всего света, мы созываем «Диалоги по «От хорошего к великому» и проводим рабочие сессии. Люди приезжают из стран больших и малых, со всех континентов. Только в прошлом году у меня были лидеры из Европы, Латинской Америки, Австралии, с Ближнего Востока и из Южной Африки, из Азии… да отовсюду. Мы работаем по тем же принципам: «Сначала – кто», «Уровень 5», «Жестокие факты лицом к лицу», «Марш в двадцать миль», «Сохранить ядро/стимулировать прогресс» и обязательно убеждаемся, что вы понимаете ваши «Маховики» и «Культуру дисциплины». Но мы делаем это в рамках компании или предприятия, которое базируется в мире, очень отличающемся от нашего. На «лабораторных занятиях» я заставляю думать о том, как применить эти идеи в своей культуре». Мы видим, что идеи можно неплохо доносить в самых различных культурах, но людям нужно очень хорошо подумать, как они будут это делать. 

– А как насчет Казахстана? Думаю, вы знаете, что ваша книга «От хорошего к великому» была переведена на казахский язык два года назад. Вы когда-нибудь были в Казахстане?

– Нет, я еще не бывал в этой части мира. Мои зарубежные поездки ограничены по ряду причин, связанных с поддержанием фокуса исследований. Но для меня лично просто потрясающе узнать, что наша работа переведена в других странах, в развивающихся странах, что идеи могут иметь влияние на лидеров этих стран, что они могут помочь, через них могут создаваться какие-то модуляции в работе экономического двигателя – в компаниях. Но что еще мне бы хотелось видеть – это побочный эффект на всю страну. Потому что идеи – это не только бизнес-идеи, они нечто большее. Концепции, которые мы разработали через наши исследования, превращаются в полезные идеи, переводятся и используются лидерами, для того чтобы сделать страну и ее экономику лучше… и это работает. Идеи будут делать свою работу, даже если я завтра исчезну, слова записаны, текст есть. Это может помочь людям, мне бы хотелось быть полезным им. Это действительно чудесное ощущение. 

– Основная проблема, с которой сталкиваются наши предприниматели – это коррупция. Проводили ли вы какие-либо исследования в этой сфере?

– У меня нет опыта или исследовательских предпосылок, которые могли бы пролить свет на эту проблему. Но вот что я скажу: некоторые компании, которые приходили в мою лабораторию, работали или базировались в странах, где были аналогичные сложности. Они приняли решение и сказали: «Наша первая задача – решить, каковы основные ценности нашей компании». А мы должны быть очень дисциплинированными и креативными, чтобы найти пути, должны соответствовать нашим ценностям. Это означало, что они должны задать себе высокую планку.

Говорить людям, каковы должны быть их ценности – не моя работа. Выбирать нужно самостоятельно. Провести с собой строгую беседу и сказать: «Если мы как компания действительно собираемся стать великими, мы должны найти способ действовать в соответствии с нашими ценностями». Все начинается с вас самих.

 – Какие-нибудь казахстанские компании просили у вас содействия?

– За годы работы у нас была переписка с компаниями из Казахстана. Мы в основном получали какую-то информацию по моим исследованиям. Мне кажется, меня приглашали приехать, но мой график этого не позволил. Но нам приходили письма от читателей, от людей, кто читал перевод, который вы описали. И много корреспонденции составляли просто письма благодарности, которые являются самым лучшим показателем. Они просто говорят: «Благодарим вас за предоставление идей, которые помогают нашей компании!»

– Какие Ваши новые шедевры мир увидит в будущем?

– Человек, на которого я стараюсь равняться, – Питер Друкер. Когда он был в моем возрасте, впереди у него было еще более 70% творческой работы. И меня очень вдохновляет идея, что когда вам исполняется 60, лучшие труды или большая их часть вам еще предстоят. Моя мечта – иметь в возрасте от 60 до 90 такой же творческий запал, какой был у Питера. Надеюсь, что оглянусь назад в возрасте 90 лет (если повезет со здоровьем и отсутствием несчастных случаев) и скажу: «Вы знаете, в 60 я только начинал».

Я всегда делал работы по одному проекту. Сначала «Построено навек», затем «От хорошего к великому», «Падение великих», «Величие по выбору»… Сейчас у меня сразу три параллельных проекта, и это может оказаться сумасбродством. Может, я стал меньшим «ежом», не знаю. Как бы там ни было, один из проектов посвящен образованию – в нем изучается лидерство в школах. Что мы можем узнать о лидерах, находящих пути для создания отличных школ для своих детей, которые затем получают хорошее образование независимо от района, в котором оказались. Например, вы житель Нью-Йорка. Должно быть так, чтобы вне зависимости от района, в котором вы родились, будь это Верхний Ист-Сайд или Бронкс, у вас было действительно приличное образование к 18 годам. Независимо от того, родились вы в Алабаме или Южном Техасе, в Центральной долине в Калифорнии или Южном Централе в Лос-Анджелесе. Я действительно увлечен этим вопросом. Что лидеры делают для того, чтобы такие школы стали реальностью, и как нам получить больше таких лидеров? Пока я только начинаю исследование. Лидеры в этом проекте настолько экстраординарны, что у них есть чему поучиться.

Второй проект – по предпринимателям и лидерам малого бизнеса. Как вы знаете, большая часть моей работы посвящена компаниям малого и среднего размера, которые стали очень крупными. Я всегда тепло относился к предпринимателям и особенно к лидерам малого бизнеса, которые хотят взять небольшое дело и развернуть его в великую компанию. Поэтому сейчас я фактически заново переписываю очень раннюю работу, для того чтобы представить ее миру предпринимателей и лидеров малого бизнеса.

Третий проект находится на ранней стадии исследования. Он будет посвящен такой единице, как индивид, личность, и вопросу постоянного творческого обновления. Почему у некоторых это получается?

ОДИН ИЗ МОИХ НОВЫХ ПРОЕКТОВ ПОСВЯЩЕН ТАКОЙ ЕДИНИЦЕ, КАК ИНДИВИД, ЛИЧНОСТЬ И ВОПРОСУ ПОСТОЯННОГО ТВОРЧЕСКОГО ОБНОВЛЕНИЯ.

– Вы упомянули, что корпоративное лидерство это как путь на вершину. Применяете ли вы этот принцип за пределами корпоративного мира?

– Да… Идеи, как я выяснил, очень полезны и вне корпоративного мира. Естественно, они могут применяться и для некоммерческих организаций, и для социальных секторов. И на личном уровне. Например, я был скалолазом большую часть жизни. Не великим, конечно, но все же. Идеи были чрезвычайно полезны для меня, когда нужно было направить размышления в правильное русло. Я мог сказать: «Какой подъем я хочу совершить?» А потом взять идею «Сначала – кто» «С кем я хочу совершить подъем?». Подход «От хорошего к великому»: сначала выберите правильных партнеров. Решите, с кем вы хотите подниматься, и уже затем выбирайте маршрут. Я нахожу ее весьма полезной.

А вот идея, связанная с принципом «Жестокие факты лицом к лицу», – например, аксиома «гравитация не спит». У гравитации не бывает выходных, и она в один день не будет слабее, чем в любой другой. Это постоянный жестокий факт и игнорировать его может быть очень опасно.

Еще одно понятие, о котором мы пишем, – это постановка BHAG6 (больших опасных смелых целей). В скалолазании примером BHAG будет выбор такого подъема, который достаточно сложен, для того чтобы вы смогли прогрессировать, но не настолько экстремальный, чтобы вас убить, или не настолько невозможный, чтобы стать пустой тратой времени и сил. Достигаются BHAG «Маховиком». Вы взбираетесь на вершину, у вас уже заложен фундамент и при помощи дисциплины вы начинаете накладывать поверх него разные возможности, становитесь лучше и лучше, шаг за шагом, и в итоге понимаете, что можете совершить этот подъем.

Плюс, конечно, управление рисками, о котором так много написано в «Великие по собственному выбору» и «Как гибнут великие». Сохранять некоторую подушку безопасности надо в любом случае. Учиться можно только на тех ошибках, которые вам удалось пережить. Это значит, что у вас всегда должна быть подушка безопасности на случай, если что-то пойдет не так. Вы не должны находиться настолько близко к краю, чтобы это полностью выбило вас из игры без возможности в нее вернуться. Всему этому я научился в ходе своих исследований. И применяю в скалолазании. 

– Спасибо за Ваши ответы. Возможно, Вы хотели бы что-то добавить?

– Я хотел бы поблагодарить вас, что передали добрые слова о том, как наша работа используется лидерами вашей страны. Для меня действительно очень важно это знать. Всегда ведь к жизни подходишь с мыслями о том, а полезно ли то, что ты делаешь? То, что это действительно помогает людям, отличный повод, чтобы чувствовать себя хорошо. Я сам глубоко верю в эти идеи, доверяю им, стараюсь применять – не идеально выходит, но я стараюсь. Так что это не просто идеи, это жизненные принципы, которые, как я увидел, работают. Что действительно доставляет мне радость, так это когда они помогают другим людям. Лучшего повода, который всю неделю сделает лучше, и представить нельзя. NB

Комментарии доступны только участникам клуба NB