National Business регулярно наблюдает за развитием обрабатывающей промышленности по двум причинам. Во-первых, в отличие от многих других секторов экономики, этот упорядочивает элементы в полезный предмет, а так интереснее. Во-вторых, бизнесмены здесь – особая каста предпринимателей – они знают, что это сложный бизнес, но страсть к любимому делу для них важнее денег и потраченных усилий. Они влюблены в свою продукцию, в команду, в станки, в сам процесс и в саму жизнь. Нередко эта страсть рождает успех даже в таких отраслях, где по стереотипическому образу мышления абсолютного большинства, казахстанский производитель не способен конкурировать. Спецодежда для нефтяников, спортивная одежда, горнолыжная экипировка казахстанского производства? Да, это реальность, и это бизнес с миллиардным годовым оборотом.

n2Мы поговорили об этом с Еленой Свечниковой, основателем и генеральным директором ZIBROO.

Вы начинали в 1996 году. Почему? Не как, а именно почему?

– Наверное, нужно сказать, что приобщение к швейному делу началось еще в детстве. С класса 5-6-го я многие вещи уже шила себе сама, начиная со школьной формы. В моде джинсы – значит, шила джинсы, в моде сафари – значит, сафари. С первого раза поступила в Московский институт легкой промышленности, получила очень хорошее базовое образование – училась у Вячеслава Зайцева, Валентина Юдашкина. По распределению попала в Алма-Ату, в Республиканский дом моделей, где отработала два года.

Я по жизни такой человек – не могу стоять на одном месте. Мне всегда нужно ставить перед собой новые задачи, постоянно расти. Например, в доме моделей работала конструктором по трикотажу, а когда поняла, что все там знаю, пошла в цех по изготовлению изделий из кожи. Это самый сложный швейный участок, потому что при работе с кожей нет права на ошибку: если вырезал что-то не так, заново не перекроишь. Так что не останавливаться на достигнутом – мой жизненный принцип.

В школе активно занималась общественной работой, в студенческие годы была комиссаром, затем командиром стройотряда. Наверно, уже тогда проявились некоторые черты руководителя – умение объединять и находить компромисс между людьми, стратегически мыслить и вести за собой коллектив. В бизнесе очень важны лидерские навыки – коммуникабельность, умение общаться с командой, способность рисковать и принимать на себя ответственность за последствия. А последствия бывают разные, на начальном этапе до 50% решений могут быть ошибочными. Но это риск, к которому руководитель должен быть готов, это его обязанность – мыслить на перспективу и уметь убедить в правильности идей команду, двигаться вперед, несмотря ни на какие обстоятельства.

sp_IMG_9446

– А теперь – КАК вы начали?

– Помог случай. Я вышла замуж, родила детей, сидела в декретном отпуске, «похоронив» свою очень активную работу. Однажды встретила на улице своего знакомого, который просто сказал мне: «Есть потребность в рабочей одежде, пойдем со мной на встречу». Я согласилась: «Ну, пойдем». Был час свободного времени. Мы попали в иностранную компанию, и в первые же минуты нас завалили вопросами. «А каталог вы принесли»? Какой каталог? «Вы используете полосу Scotchlite?» «А утеплитель Thinsulate?» Я тогда вообще не понимала, что это такое. На той встрече просто была слушателем. «Вам десять дней хватит, чтобы сделать каталог рабочей одежды?» Мой партнер ответил – хватит! Мы вышли. И… началось. Назвался груздем – полезай в кузовок.

На тот момент я совершенно не имела отношения к рабочей одежде. Но нам очень повезло – каким-то образом мы вышли на компанию «3М», которой руководил Жомарт Маренов. Там-то нам и объяснили, что Scotchlite – это отражающая полоса, а Thinsulate – утеплитель, который делает «3М». Они нас взяли тогда, если можно так сказать, на буксир. И те требования, который выставил заказчик, готовы были обеспечить. Мы поняли – по сырью определимся. Осталось за несколько дней подготовить каталог, чего я тоже никогда раньше не делала. Рисовала ручкой, карандашом модели, толком не зная конструктив, но на уровне интуиции определяя, как должно быть правильно. А мой муж нашел какой-то старый компьютер и ночью в Corel’е самостоятельно пытался все это отрисовать. До пяти утра рисовал, потом к восьми шел на свою работу, а потом вдруг все это почему-то не сохранялось… Я, понятно, в слезах, а муж говорил: нет, все равно сделаем! Так в течение десяти дней появился первый наш каталог. У меня до сих пор есть этот экземпляр – храню его как историческую ценность.

На второй встрече иностранные партнеры подписали с нами договор, хотя мы как компания еще даже не существовали. Первые лекала делала дома, на полу кроила, сама отшивала образцы. В детсаде, куда водила ребенка, встретила одну маму, которая оказалась швеей. Появился первый тандем: я кроила, она шила. Вот так, шаг за шагом, мы продвигались вперед.

Потом арендовали помещение: сначала на три машинки, потом на пять, потом на 10-15-20. Через семь лет купили с партнером первую недвижимость. Это был просто старый кирпичный остов. За два года отстроились. Потом, как это часто бывает, бизнес разделился, мой бывший партнер продолжает работать сейчас самостоятельно. А я в дальнейшем купила новую недвижимость и с каждым годом мы строимся и продолжаем расширяться.

zibroo

– И теперь конкурируете с Nike и Adidas…

– В этом году компании 20 лет. Первое направление, с которого мы начинали, – рабочая одежда – продолжает развиваться. Но лет восемь лет назад я задумалась о диверсификации. В рабочей одежде стало как-то скучно: здесь все отработано, есть представительства по регионам, есть заказы – это стабильный бизнес. Но главный его минус – сезонность. В тендерных закупках рабочей одежды нет постоянного графика работы. Январь, февраль, март – все без работы.

А у нас более 50-ти человек – это инженерно-технические работники: конструкторы, модельеры, технологи, вышивальщицы, операторы стегальных машин, которые должны получать зарплату вне зависимости от того, есть заказ или нет. Только при гарантированной оплате можно сохранить команду профессионалов. Мы начали заниматься спортивной одеждой, чтобы загрузить простаивающее оборудование и задействовать всех сотрудников.

Однако со спортом было еще тяжелее, чем с рабочей одеждой. Я тогда в первый раз вышла на наши магазины, обращалась к владельцам – ребята, если мы будем производить горнолыжные костюмы в Казахстане, вы разрешите продавать их в ваших торговых точках? Хотите, будем производить под вашим брендом, хотите – придумаем свой. Тогда надо мной просто посмеялись. «Вы что, шутите? Куда вы лезете? Это сектор элитной продукции, у нас целевая аудитория, которая никогда не будет покупать «сделано в Казахстане». Был такой негатив, что оставалось действительно поверить, будто у этой мысли нет права на жизнь.

Но меня сложно выбить из колеи – я поехала в Германию на выставку горнолыжной одежды ISPO. И вот оттуда свет в конце тоннеля все-таки прорвался. Эта выставка – сплошь мировые бренды, все, что связано со спортом, причем половина павильонов – готовая продукция, а вторая половина – сырье для нее. Это замечательная платформа, где можно многому поучиться, мы ездим туда регулярно до сих пор.

f1Вот так все потихоньку началось. Был удачный опыт с производством детской горнолыжной одежды, к нам до сих пор по этому поводу обращаются. Но опять столкнулись с проблемой сезонности: зимой все продавалось на отлично, а вот летом и в межсезонье… В итоге перешли на корпоративных клиентов.

Сейчас мы в большей степени работаем в B2B-сегменте. Почему? Потому что «контракт-поставка-товар» легче, чем прямые продажи. Но мы однозначно начинаем работу в B2C – это сложная наука, которой я пока не владею, но уже изучаю. Мы привлекаем консультантов, которые специализируются на спортивных брендах. Это только первые шаги, предстоит очень много работы по ритейл-бизнесу. Это отдельное направление, которое очень отличается от корпоративных продаж, и с него мы начинаем новый виток.

sp_IMG_9359

– Вы выходите на российский рынок.

– У нас есть опыт по экспорту – где-то удачный, где-то нет. Например, мы два года поставляли на российский рынок одежду для беговых лыж, но до сих пор не можем получить деньги, поскольку партнеры оказались не очень аккуратными в платежах.

Наша продукция конкурентоспособна, мы это знаем. Может быть, кризис немного сказывается, но на данный момент уже другие партнеры по российскому рынку выходят на нас, хотя и немного по другому спортивному направлению. Они проводили исследование и видят, что мы можем быть конкурентоспособными и с Nike, и с Adidas, и с Lotto, то есть с теми брендами, которые представлены на рынке России. Почему? В чем наши преимущества? Во-первых – мобильность, персональный дизайн. С новыми партнерами мы пока рассматриваем направление B2B, потому что именно в этом секторе нужны индивидуальная доработка, нестандартные цвета, какой-то отличительный командный элемент. Во-вторых, мы конкурентоспособны по ценовой политике. Если у импорта прямо пропорциональная зависимость от доллара или евро, то у нас есть запас в виде казахстанского производства. Мы понимаем, что затратная часть будет расти, но на данный момент мы конкурентоспособны.

– И какая доля приходится на казахстанское содержание в ценовой структуре?

– Зависит от ассортиментного ряда. Сырье в готовом изделии занимает 40% стоимости, иногда 50%, иногда 30%. Пусть даже будет 50%: половина себестоимости привязана к курсу иностранных валют. Но если же вы возьмете готовую футболку Adidas – все 100% цены будут пропорциональны курсу доллара. Да, на какие-то затраты у нас будет коэффициент нагрузки, но он уже будет не пропорционально курсу, а плюс 10%, 20%. То есть у нас остается задел, где-то 20-30%, относительно которого мы можем с этими брендами конкурировать в ценовой политике.

Самое важное – качество! Сырье мы всегда закупаем, и оно идет по курсу доллара. По качеству сырья, технологии пошива планов тоже громадье. Сейчас у нас есть все оборудование, необходимое для производства спортивного ассортимента. В прошлом году отшили пуховики для учащихся Назарбаев Интеллектуальные школы, для спецподразделений шили пуховые комплекты с использованием технологии теплых швов, которая выдерживает морозы до -50 градусов. В связи с расширением цех по пуху будет значительно увеличен. На российский рынок будем выходить еще и с этим продуктом.

sp_IMG_9323

– А в B2C пуховые изделия пойдут?

– Кризис не кризис, а родители будут одевать своих детей тепло. В северных регионах России это неизбежно, на севере Казахстана тоже. В первую очередь мы смотрим на пуховики для школьников. Мы попробовали, у нас получается, и мы настроены на совершенствование – я вижу перспективу в этой специализации.

– Какие каналы продаж у вас в B2C-сегменте для пуховой одежды?

– В Астане открыта первая точка UniverMAG, в ближайшее время подобные магазины появятся в Караганде и Петропавловске. Мы будем использовать эти торговые площадки. Ведь главный минус для производителей – это стоимость аренды, коэффициент нагрузки именно в торговых сетях может быть два, а то и выше. Да, арендная плата сейчас немного снижается, потому что рынок диктует правила, но все же это проблемный момент.

В Атырау, Актау и ряде других городов есть ритейлеры, которые продают бренд Zibroo через свои точки продаж, они просто покупают у нас продукцию и везут ее в регионы.

– Агентская сеть?

– Сетью назвать еще рано, это пока первые ласточки, и мы, конечно, будем развивать этот сегмент в Казахстане. В России, возможно, до сети еще год-два нужно поработать с оптовыми покупателями. Нужно набить руку, понять нишу, где мы можем быть конкурентоспособными, поэтому на данном этапе развития нуждаемся в партнерстве. У нас есть заказы от сетевых магазинов, которые просят 8 тыс. пуховиков, мы будем их шить, а они будут контролировать качество. У каждого бренда есть свои этапы развития и сейчас важно получать обратную связь, реальную критику, для того чтобы учиться. Это новое направление для нас и мы готовы двигаться вперед с очень гибкой ценовой политикой, ведь это только первые шаги.

sp_IMG_9450

– Давайте попробуем смоделировать ситуацию: к вам обратился инвестор, предложив сделать ставку на сетевой ритейл. Какие условия вы сможете ему предложить?

– Мы бы не хотели зависеть от инвестора – будем поддерживать статус независимой компании и дальше. Но к партнерским соглашениям и совместной деятельности готовы. Следующий этап – продажа франшизы. Мы финансово стабильны, но к тому, чтобы кому-то продаваться за деньги, вероятно, никогда не будем готовы. По совместным проектам – согласны обсуждать, но нужно очень четко знать цену вопроса и чем мы рискуем. Франшиза для нас – более правильное решение.

– Вряд ли у нас в Казахстане есть производители, способные изготавливать такую же продукцию. Возможно, в России?

– Производственных компаний в том формате, в котором работаем мы, нет и в России. Это нужно признать. Несколько лет назад не было ни одной российской фабрики по производству спортивной одежды, где массовку бы шили на собственном предприятии. Все сводилось к тому, что есть лаборатория, есть модельно-конструкторский отдел, который разрабатывает техническую документацию, а отшивается все в Китае, Вьетнаме, Пакистане. В свое время и мы шили для российских брендов, например для Stayer. Это общая тенденция для европейских стран: экспериментальные образцы создаются на родине бренда, а массовка отшивается в другом месте. Сейчас в России, возможно, этот подход изменится.