Сократить или оптимизировать?

Оптимизация численности персонала – часто применяемый в условиях кризиса инструмент повышения эффективности компании. Однако он требует не интуитивного, а обоснованного использования. Рассмотрим различные подходы к сокращению и оптимизации, которые могут использовать компании как в условиях кризиса, так и для повышения эффективности во времена стабильных и растущих рынков.

Опыт многих зарубежных и казахстанских компаний свидетельствует, что в условиях кризиса, когда наблюдается нестабильное поведение рынков и трудно достигать целевых финансовых показателей, менеджмент использует старый проверенный способ – сокращение персонала. В условиях кризиса 2008 года преобладало простое интуитивное сокращение. В 2015-м уже требуются инициативы и решения, построенные на более продуманных подходах по оптимизации численности коллектива.

МЕНЕДЖМЕНТ НАУЧИЛСЯ РЕАГИРОВАТЬ НА КРИЗИСНЫЕ СИТУАЦИИ САМЫМ ПРОСТЫМ СПОСОБОМ – СОКРАЩАЯ ПЕРСОНАЛ НА 5-10%.

1. Волевое сокращение персонала (фонда оплаты труда, ФОТ) на 5-10%. Менеджмент прекрасно научился реагировать на кризисные ситуации самым простым и быстрым способом – сокращая персонал на 5-10%. Причем запускается эта процедура постоянно. Сотрудники терпят и продолжают работать в условиях многозадачности и перегруженности, успокаивая себя мыслью, что в других местах ситуация не лучше. Эффективно ли такое сокращение? Ответ очевиден – можно доиграться и получить некомпетентные решения, потерю функционала, много ошибок и текучесть кадров.

В результате многократных сокращений получаем временный экономический эффект, снижение качества выполняемых процессов, возможное выгорание сотрудников.

2. Сокращение обеспечивающих подразделений и функционала, которые в кризис избыточны. В условиях сокращающегося спроса, пересмотра клиентской базы, продуктовой линейки, качества предоставляемых продуктов и услуг (включая внутренние услуги своим подразделениям) не все обеспечивающие подразделения нужны. В это время можно сокращать излишний функционал, например, обучение, наем работников, маркетинговые исследования, избыточный клиентский сервис, административно-хозяйственные задачи, такие как косметический ремонт, праздники, покупка мебели, канцелярских товаров и др.

В результате падения спроса возможна неполная загрузка производства и как следствие – сокращение ремонтного персонала, а в связи с уменьшением объемов перевозок целесообразно также сокращение сотрудников транспортных, логистических и складских подразделений.

При правильном использовании этого инструмента получаем сокращение ФОТ, а урезанный функционал можно восстановить при наступлении лучших времен.

3. Вывод на аутсорсинг непрофильных бизнес-функций (неэффективных подразделений, бизнес-процессов, операций). Аутсорсинг – интересный инструмент, но у него есть как положительные, так и отрицательные стороны. В кризис можно сократить подразделения, которые обеспечивают низкое качество услуг или стоимость их работы дороже, чем на рынке. Это могут быть транспортное обслуживание, ремонтные работы, клининг и др. Из опыта можно отметить только, что распространенной ошибкой является решение, когда проектом вывода на аутсорсинг занимается сокращаемое подразделение. В результате получаем неэффективный поиск подрядчиков, затягивание проекта, саботаж исполнителей.

В КРИЗИС МОЖНО СОКРАТИТЬ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ, КОТОРЫЕ ОБЕСПЕЧИВАЮТ НИЗКОЕ КАЧЕСТВО УСЛУГ ИЛИ СТОИМОСТЬ ИХ РАБОТЫ ДОРОЖЕ, ЧЕМ НА РЫНКЕ.

В результате вывода на аутсорсинг получаем сокращение ФОТ, повышение производительности труда, однако есть риск увеличения себестоимости выполняемых подрядчиком (аутсорсером) услуг, которые ранее выполнялись сокращенным персоналом.

4. Перераспределение функций, выполняемых подразделениями. Многие компании используют функциональный дизайн в целях разграничения полномочий, четкого закрепления круга обязанностей за подразделениями и их сотрудниками. Имея в распоряжении функциональные модели подразделений, легко исключать и перераспределять задачи, деятельность, процедуры, которые в условиях кризиса не нужны или нет необходимости в их высоком качестве исполнения. Также возможен вариант, когда увеличивается объем задач и функционала, выполняемых подразделениями и отдельными сотрудниками, что предопределяет формирование дополнительных возможностей для сокращения подразделений или некоторых позиций.

В результате перераспределения функций, выполняемых подразделениями, получаем обоснованное сокращение ФОТ, отказ от ненужной деятельности, увеличение загрузки персонала, на которые работодатель может пойти в условиях кризиса.

5. Оптимизация бизнес- и производственных процессов. Во многих управленческих и производственных технологиях, таких как стандарты серии ИСО-9000, кайзен, «бережливое производство», Six Sigma предусмотрена организация постоянного последовательного их улучшения или оптимизации. Причем этот процесс активизируется не только во время кризиса, но выполняется в компаниях постоянно на уровне корпоративных программ. В условиях кризисных ожиданий он формализуется в виде проектов или инициатив, направленных на сокращение затрат и минимизацию потерь. Как показывает опыт, уже в конце 2014-го и начале 2015-го многие компании существенно активизировали работу в этом направлении.

Цель проектов по улучшению производственных процессов – оптимизация стоимости, времени исполнения, качества в основном за счет более рационального использования персонала, регламентации или стандартизации деятельности, а также автоматизации выполнения.

Следует отметить, что организация программ сокращения затрат и минимизации потерь в соответствии с технологиями кайзен, «бережливое производство», стандартами ИСО-9000 для работодателей практически ничего не стоит и основывается на использовании творческого потенциала и инициативы персонала. Как показывает практика, эффект может быть ощутимым при условии неформального тесного взаимодействия высшего руководства и всего коллектива в вопросах организации проектов, создания условий для деятельности рабочих групп, нахождении интересных инструментов мотивации и признания наиболее активных сотрудников.

КАЙЗЕН ИЛИ «БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО» ДЛЯ РАБОТОДАТЕЛЕЙ НИЧЕГО НЕ СТОЯТ И ОСНОВЫВАЮТСЯ НА ИСПОЛЬЗОВАНИИ ТВОРЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА ПЕРСОНАЛА.

В результате инициатив, направленных на оптимизацию процессов, сокращается персонал, выполняющий дублирующие операции, не приносящие ценности внутренним и внешним клиентам, а также операции, связанные с избыточным документооборотом, перепроизводством, задержками, плохим планированием и контролем и т.д.

6. Проведение системных изменений (адаптация под рынок) всей системы управления компанией посредством оперативного реинжиниринга (перепроектирования) функционирования и взаимодействия всех элементов бизнес-системы1. Такой подход можно реализовать на базе различных технологий, например, BSC (сбалансированная система показателей)2 или Business Performance Management, BPM (управление эффективностью)3.

Подход оптимизации численности персонала на базе технологии BPM предполагает выполнение не отдельных разовых изменений, которые рассматривались выше, а реализацию системного, комплексного подхода к реинжинирингу всей бизнес-системы. В соответствии с технологией BPM бизнес-систему компании можно представить набором связанных элементов (рис. 1), а изменение (адаптация под рынок) системы управления осуществляется посредством реинжиниринга (перепроектирования) функционирования и взаимодействия всех ее элементов. Оптимизация численности персонала в этом случае осуществляется за счет исключения процессов, операций, процедур, функционала, которые избыточны в сложившихся рыночных условиях.

Процесс изменений (адаптация под рынок) включает следующие этапы реинжиниринга (перепроектирования) бизнес-системы компании.

  • I этап. Пересмотр целевых ориентиров развития компании в условиях кризиса.
  • II этап. Адаптация процессной структуры под цели компании.
  • III этап. Изменения организационной структуры.
  • IV этап. Оптимизация численности персонала.
  • V этап. Разработка эффективной системы мотивации.

Данная статья не позволяет подробно рассмотреть все пять этапов реинжиниринга бизнес-системы компании, поэтому остановимся только на краткой характеристике каждого из них.

Рис. 1. Схема адаптации элементов системы управления компанией под рыночные изменения на базе технологии Business Performance Management (BPM)

69918

I. Пересмотр целевых ориентиров развития компании в условиях кризиса

В условиях кризисных ожиданий акционеры или собственники должны обозначить целевые ориентиры для своего бизнеса, которых не так много.

  • Продолжать генерировать установленную прибыль на заданных рынках.
  • Поставить цель удержать эти рынки даже ценой снижения прибыли.
  • Поставить цель удержать персонал и сохранить компанию даже ценой отрицательной доходности от имеющихся активов.
  • Продажа компании.

При выборе любой из рассмотренных стратегий в условиях изменения спроса, стоимости денежных ресурсов, сырья, комплектующих, закупаемой продукции, платежеспособности клиентов необходимо обозначить изменения целевых показателей в области продуктовой, ценовой, клиентской и других стратегий. Понятно, что данные показатели должны быть «смартизованы», т. е. учитывать принципы SMART, являться конкретными, учитывать специфику компании, а также быть измеримыми, достижимыми и иметь четкие временные ориентиры.

II. Адаптация процессной структуры под цели компании

При изменении целевых ориентиров необходимы изменения и процессной структуры компании. Адаптация процессной структуры осуществляется в следующих направлениях.

  • Исключаются процессы, подпроцессы, операции, не соответствующие стратегическим целевым ориентирам.
  • Изменяются процессы, связанные с трансформацией стандартов обслуживания клиентов. Избыточные процедуры, относящиеся к качеству обслуживания, громоздкому документообороту могут быть откорректированы.
  • Оптимизируются затратные, ресурсоемкие, многофункциональные, требующие долговременного согласования процессы.

III. Изменение организационной структуры

Организационная структура вторична по отношению к процессной структуре компании. Поэтому оптимизация процессов требует и организационного изменения. Можно сформулировать следующие направления трансформации организационной структуры, функциональных моделей подразделений:

  • подразделения, являющиеся владельцами, или участники ликвидируемых процессов сокращаются или перепрофилируются;
  • уточняются и сокращаются до допустимого предела задачи и функционал всех подразделений;
  • в условиях кризиса допустимо перераспределение и увеличение объемов задач и функционала, выполняемого подразделениями и отдельными сотрудниками;
  • ликвидация наиболее неэффективных подразделений из числа обеспечивающих и покупка результата их деятельности на условиях аутсорсинга.

IV. Оптимизация численности персонала

Ликвидация не соответствующих стратегии компании процессов, избыточных, неоптимальных, ненужной деятельности подразделений и отдельных сотрудников создает обоснованные требования для оптимизации численности персонала.

НЕОБХОДИМО В ПРИКАЗНОМ ПОРЯДКЕ ПОВЫСИТЬ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ И СОТРУДНИКОВ ЗА НЕВЫПОЛНЕНИЕ ИЛИ ФОРМАЛЬНОЕ ИСПОЛНЕНИЕ ЗАКРЕПЛЕННЫХ ЗАДАЧ.

Для каждого подразделения создается перечень решаемых в условиях кризиса задач, выполняемых процессов (при условии их определения) или функционала и экспертным путем определяется требуемая численность персонала. Целесообразно в процессе уточнения объединять подразделения и увеличивать количество задач, решаемых ими, а также отдельными сотрудниками.

В процессе оптимизации численности персонала необходимо в приказном порядке повысить ответственность руководителей подразделений и сотрудников за невыполнение или формальное исполнение закрепленных задач, регламентов, стандартов, указаний, приказов в зоне их ответственности.

IV. Разработка эффективной системы мотивации

После этапа оптимизации численности персонала целесообразно пересмотреть систему мотивации вновь образованной структуры. Единого эффективного рецепта мотивации персонала в кризис не существует. Но можно сформулировать некоторые принципы.

  • Изменение соотношения постоянной и переменной части заработной платы в сторону увеличения переменной.
  • Переменную часть заработной платы целесообразно выплачивать за достижение конкретных, заранее определенных результатов, которые сформулированы для всех подразделений и по возможности для конкретных сотрудников.
  • Для компаний, переживающих глубокий кризис, возможна отмена всех премиальных выплат. Персонал работает как единая команда до вывода компании на финансовую устойчивость.
  • В кризис особо ценна инициативность, готовность взять на себя ответственность, умение работать в многозадачном формате. Сотрудники, показывающие такие качества, поощряются индивидуально за счет выплаты персональных надбавок.

Какие способы из рассмотренных лучше выбрать, зависит от целей компании на стратегическом и операционном уровнях, от компетентности менеджмента и сотрудников всех звеньев, от реализованной модели бизнес-процессов, степени вовлеченности персонала, сплоченности и потенциала команды менеджеров.

Открытым остается вопрос: кто будет внедрять все эти сложные преобразования? Руководитель или ведущий менеджер какого подразделения должен организовать этот комплексный, системный проект, а также довести проект по оптимизации численности персонала до заранее определенного результата, не нарушив при этом управляемость компании? В принципе, это должен быть проектный менеджер, обладающий опытом таких преобразований, системными знаниями в области управления персоналом, мотивации, бюджетирования, управленческого учета, управления затратами и т.д. Кроме того, данный менеджер должен уметь создать сплоченную, многофункциональную команду, способную быстро проводить изменения и достигать конкретных результатов.

Выводы

  1. В условиях кризиса конкурентным преимуществом компании становится ее способность быстро реагировать на изменения рынка и конкурентной среды и принимать обоснованные решения, направленные на адаптацию бизнес-системы.
  2. Выбор конкретных способов оптимизации персонала зависит от целей компании на стратегическом и операционном уровнях, от компетентности сотрудников, реализованной модели бизнес-процессов, степени вовлеченности персонала, сплоченности и потенциала команды менеджеров.
  3. Изменения должна реализовывать сплоченная команда созидателей, уважающая и признающая цели и ценности не только компании, но и друг друга.

 

1 Набоков А.Б., Лебедев В.Н. «Система управления изменениями и эффективностью деятельности корпорации в условиях кризиса» / Стратегический менеджмент/ Grebennikov. Март 2015 г., №1.

2 Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон. «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию».

3 Гэри Кокинз. «Управление эффективностью программ в государственном секторе экономики».