Инвестиционная дисциплина в условиях кризиса

Реализация крупных капитальных проектов – важнейший рычаг развития как для государственного, так и для частного сектора. Правительства многих стран инициируют инфраструктурные проекты с целью модернизации экономики, а в условиях экономического спада еще и используют их в качестве механизма поддержания деловой активности и роста ВВП. Частные компании, в свою очередь, используют капитальные проекты как основной рычаг сохранения рыночных позиций, обеспечения органического роста, выхода на новые рынки и увеличения собственной капитализации. В результате инвесторы ежегодно тратят на капитальные проекты триллионы долларов. Однако лишь немногие из них могут похвастать высокой добавленной стоимостью – большая часть инвестиций обычно превращается в низкоэффективную трату денег и управленческих ресурсов, не достигая поставленных целей по рентабельности.

Анализ McKinsey & Company показывает, что более чем в 80% случаев при реализации крупных капитальных проектов не соблюдается утвержденный бюджет и нарушаются установленные сроки. Отклонение от утвержденной сметы часто варьируется в диапазоне от 20% до 100%. Известно много примеров, когда изначально запланированный бюджет превышался более чем в 10 раз. Даже ведущие международные нефтегазовые компании, некоторые из которых уже более 100 лет оттачивают навыки реализации крупных инвестпроектов, часто сталкиваются с непреодолимыми трудностями, приводящими к ухудшению проектных показателей. Главам многих крупнейших международных компаний очень дорого обходятся ошибки в выборе и реализации крупных капитальных проектов – дело может доходить до отставки и испорченной репутации. Если говорить о государственном секторе, то последние эконометрические исследования МВФ свидетельствует о том, что зачастую инфраструктурные проекты не создают долгосрочного экономического эффекта, а иногда результат оказывается противоположным: краткосрочный взлет в первые годы реализации и спад показателей в дальнейшем1.

Более чем в 80% случаев при реализации крупных капитальных проектов не соблюдается утвержденный бюджет и нарушаются установленные сроки.

В целом можно выделить четыре фактора, которые приводят к разрушению стоимости в проектной деятельности:

  1. Неоптимальный выбор и последовательность реализации проектов, без должного учета их влияния на общие показатели портфеля компаний (для частных инвесторов) или на показатели национального экономического роста (для государства).
  2. Отсутствие качественных детальных планов реализации проектов и устаревшие методы проектирования, приводящие к последующему росту сметы и срыву сроков из-за применения необоснованно дорогих технических решений, недооценки сложности проекта, слабого понимания и низкой проработки механизмов минимизации существенных проектных рисков.
  3. Неэффективные контрактные схемы и механизмы финансирования, сопровождающиеся неоптимальными процессами выбора подрядчиков.
  4. Устаревшие подходы к формированию службы заказчика и отсутствие должной строительной дисциплины.

Одним из важнейших рычагов реализации национальной стратегии по вхождению Казахстана в 30-ку ведущих стран к 2050 году является практически четырехкратное увеличение накопленных вложений в инфраструктуру в процентах от ВВП (с приблизительно 20% в настоящее время до 75% – уровня наиболее развитых стран). Это означает, что объем государственных и частных инвестиций в экономику в течение ближайших десятилетий должен составить порядка $1 трлн. Следовательно, предупреждение вышеперечисленных ошибок является стратегической задачей, тем более актуальной в условиях экономического спада и всеобщей экономии. Ниже перечислены основные принципы, которые применяют ведущие частные и государственные инвесторы для минимизации упомянутых рисков.

Оптимальный выбор и последовательность реализации проектов

Ведущие инвесторы очень тщательно подходят к анализу целесообразности реализации проектов и, как правило, оценивают не только сам проект, но и его влияние на показатели всего инвестиционного портфеля. Приоритет отдается проектам, которые способны обеспечить выполнение следующих условий.

  • Максимизация краткосрочных и долгосрочных экономических выгод. Для частных инвесторов этот фактор измеряется с помощью таких показателей, как чистая приведенная стоимость (NPV) и внутренняя ставка рентабельности (IRR) проекта; для государства важно также отдавать предпочтение проектам, обеспечивающим наибольшее увеличение ВВП в краткосрочной и долгосрочной перспективе, рост производительности и занятости, развитие новых кластеров экономики (так называемые «каталитические» инвестиции, способствующие ускоренному развитию и модернизации национальной экономики).
  • Соответствие стратегическим приоритетам. Для частных инвесторов пример удовлетворения данного критерия – выход на новые рынки или сохранение (увеличение) доли рынка в существующих сегментах; для государства этот пункт включает открытие возможностей для развития новых или смежных отраслей, экономическую диверсификацию за пределами сырьевого сектора и изменение торгового баланса.
  • Антицикличность. Этот принцип особо актуален в текущей экономической ситуации и предполагает реализацию проектов, которые могут принести наибольший экономический эффект при более низких затратах на реализацию в период экономического спада.
  • Возможность привлечения стратегических партнеров. В случае отсутствия достаточного собственного опыта или средств для реализации проектов актуально привлечение партнеров, наиболее опытных в реализации подобных проектов.
  • Соблюдение сбалансированности инвестиционного портфеля. Инвестиционный портфель должен быть сбалансированным с точки зрения экономических показателей, уровня риска и доступности требуемых ресурсов.

В нефтяной отрасли произошел пересмотр планов реализации капитальных проектов, что по итогам 2015-го приведет к сокращению объема инвестиций на $200 млрд по сравнению с уровнем прошлого года.

В условиях новых экономических реалий многие компании и государства начали активно пересматривать свои портфели проектов на соответствие перечисленным условиям. Под стресс-тестирование попали не только проекты, которые еще не прошли ключевую контрольную точку (принятие финального инвестиционного решения), но и проекты, находящиеся на стадии реализации, в отношении которых ведущие компании стали использовать так называемые «реальные опции». Такие опции могут включать временную или частичную приостановку проекта, изменение схем реализации или финансирования, привлечение стратегических партнеров и даже отмену уже частично реализованных проектов. Так, по данным Wood Mackenzie, в нефтяной отрасли уже произошел пересмотр планов реализации капитальных проектов, что приведет к сокращению объема инвестиций в 2015-м на $200 млрд по сравнению с уровнем 2014 года.

В текущей ситуации практически всем частным и государственным инвесторам предстоит провести работу по пересмотру инвестиционных портфелей и произвести классификацию проектов по трем категориям:

  • оптимизация технико-коммерческих условий и продолжение (а возможно, ускорение) реализации;
  • временная или частичная приостановка реализации;
  • отмена проекта.

Данный подход может вызвать волну негативных реакций в связи с приостановкой или отменой нецелесообразных проектов. Тем не менее, такая мера необходима для обеспечения корпоративной и государственной финансовой устойчивости. Для многих инвесторов данный шаг является критически важным в отношении долгосрочного выживания.

Внедрение передовых методов планирования и проработки проектных решений

В крупных и технически сложных капитальных проектах присутствует интересная аномалия: 90-95% бюджета осваивается на стадии реализации проекта: детальное проектирование, закупка оборудования, строительно-монтажные (СМР) и пуско-наладочные работы. Однако предпосылки к данным затратам (запланированным и непредвиденным) закладываются на этапе планирования и проектирования, так как самые важные решения принимаются именно на этой стадии. Таким образом, для общего успеха проекта критически важно выделить достаточно времени и ресурсов для начальных этапов. Передовые инвесторы давно применяют поэтапный подход или «процесс управления по вехам» в управлении проектами. Каждый этап предполагает четкий набор действий и заканчивается контрольной точкой (вехой), для которой определяется стандартный пакет документов. В каждой контрольной точке принимается решение о продолжении или закрытии проекта и в случае положительного решения финансирование выделяется только на следующий этап.

Для общего успеха проекта критически важно выделить достаточно времени и ресурсов для начальных этапов.

Главная контрольная точка в каждом проекте – принятие финального инвестиционного решения. В международной практике данной вехе предшествует этап FEED (Front End Engineering Design). На постсоветском пространстве его часто приравнивают к этапу разработки проектной документации, что не совсем верно. Проектная документация – лишь один из конечных продуктов стадии FEED, и чтобы его можно было впоследствии эффективно использовать на этапе реализации, разработка должна отличаться от того, как это привыкли делать отечественные проектные институты. Ключевое же различие между FEED и разработкой ПД заключается в том, что FEED включает в себя подготовку детального плана реализации проекта и оценку бюджета с точностью не ниже 80-90% (то есть отклонение от данной оценки бюджета на этапе реализации в случае планового выполнения составит не выше 10-20%). В частности, такая точность может быть достигнута только путем получения реальных предложений от поставщиков оборудования длительного цикла изготовления, что и обеспечивается FEED-проектировщиком.

Крайне важная задача на этапе FEED – внедрение принципа «минимального технического решения». Огромную роль здесь играют вовлеченность и компетенции коммерческого и технического блока службы заказчика, так как у подрядчиков зачастую присутствует прямая или косвенная мотивация утвердить более дорогое техническое решение, которое не приводит к материальным улучшениям проектных показателей. Такие «золотые» решения могут грозить удорожанием проекта на 10-20%, а в некоторых случаях и до 100%.

Наконец, многие международные компании используют механизм независимой экспертной оценки проектных решений перед тем как выносить проект на контрольную точку принятия финального инвестиционного решения. Задача независимых экспертов состоит в верификации предположений и расчетов проектной команды, выдвижении предложений по технической и коммерческой оптимизации и выявлении дополнительных проектных рисков.

Резюмируя вышесказанное, можно заключить, что инвесторам, подошедшим к точке финального инвестиционного решения, в отношении крупных проектов следует опираться на следующие принципы.

  • Принятие положительного финального инвестиционного решения возможно только в случае обеспечения 3-го класса точности оценки проектных показателей по методологии AACEI.
  • Применение принципа «минимального технического решения» обеспечено во всех технико-коммерческих вопросах.
  • Качественная проработка основных проектных рисков и мер по их минимизации осуществлена по пяти направлениям: технические риски, риски реализации (EPCC), рыночные, политические, организационные риски.
  • Проведена независимая экспертиза проектных решений. 

Применение риск-ориентированной контрактной стратегии и оптимальных механизмов проектного финансирования

Один из важнейших шагов на этапе планирования – разработка стратегии реализации проекта, основанной на анализе ключевых проектных рисков. Такой подход предполагает оценку и категоризацию выявленных рисков путем честного ответа инвестора самому себе на следующий вопрос: «могу ли я управлять определенным проектным риском эффективнее, чем внешний подрядчик?» Для получения адекватного ответа необходимо оценить наличие и компетенции собственных ресурсов, готовность рынка «забрать» данный риск, затраты на подрядчика в сравнении со стоимостью реализации риска. Результатом такого анализа является:

  • четкое разделение объема работ на оптимальные (с точки зрения выхода на рынок) «контрактные пакеты»;
  • выбор оптимальной контрактной модели для каждого пакета (например, EPC, EPCm, EPsCm, самоинтеграция);
  • определение схемы ценообразования для каждого пакета (фиксированная цена, возмещение затрат, единичные расценки, смешанная схема);
  • подготовка ITB2 пакета, соответствующего передовым стандартам, и обеспечение четкого и прозрачного тендерного процесса с надлежащими критериями предварительной классификации и оценки претендентов.

В отношении капитальных проектов часто в недостаточном объеме применяется финансовый инжиниринг и инвесторы не получают максимальной отдачи на вложенный капитал. Экспертных знаний и опыта для такой работы мало даже на мировом уровне. Тем не менее, ведущие инвесторы комплексно оценивают все доступные им опции финансирования проектов (государственно-частное партнерство, проектное финансирование через экспортно-кредитные агентства, стратегические партнерства и т.д.), что особенно актуально в сегодняшней ситуации ограниченного доступа к свободному капиталу.

Применение передовых подходов на этапе реализации проекта

Многие инвесторы и по сей день считают, что выбор международного крупного ЕРС-подрядчика и заключение договора «под ключ» гарантируют им беззаботную жизнь во время и после реализации проекта. Ведущим международным инвесторам потребовалось немало лет, чтобы понять, что полагаясь на подрядчиков в плане соблюдения сроков, бюджетов и заявленного качества реализации проектов, они всегда оказывались сильно разочарованы результатом.

Инвесторы либо «отпускают» проект – это приводит к тому, что они слишком поздно узнают об отклонениях, либо наоборот – стараются контролировать каждое движение подрядчика, становясь «узким местом» при принятии решений и снимая с него ответственность.

На самом деле активное участие и контроль должны осуществляться на каждом этапе проекта. При этом оптимальная степень вовлеченности заказчика до сих пор не найдена даже самыми передовыми инвесторами. Как правило, инвесторы либо «отпускают» проект – это приводит к тому, что они слишком поздно узнают об отклонениях, либо наоборот – стараются контролировать каждое движение подрядчика, становясь «узким местом» при принятии решений и снимая с него ответственность.

Ниже приведены основные элементы организации службы заказчика в крупных инвестпроектах, которые относятся к лучшей международной практике, но далеко не всегда распространены в Казахстане:

  • переход от функционального к проектному подходу в службе заказчика через формирование проектных команд и назначение руководителя с полной занятостью для проектов с бюджетом более $100 млн;
  • определение и кодификация оптимального уровня контроля со стороны заказчика («золотая середина») в зависимости от выбранной модели реализации проекта через утверждение детальных процессов взаимодействия, процедур и роли заказчика для каждой функции (инжиниринг, закупки, СМР, и т.д.);
  • определение стратегии комплектования проектного офиса с моделированием требуемой численности на каждой фазе проекта, проработанными графиками мобилизации и демобилизации персонала и выявлением позиций, которые требуется передать на аутстаффинг/РМС в силу отсутствия компетенций или с целью экономии средств заказчика.

***

Вышеназванные принципы – лишь вершина айсберга в проектном управлении. Можно было бы написать про такие тренды в реализации крупных проектов, как кросс-проектная оптимизация, внедрение lean-подходов в организации СМР, формирование интегрированных проектных команд, переход от транзакционного подхода к долгосрочным стратегическим партнерствам с поставщиками. Однако автору навсегда запомнилась фраза одного вице-президента крупной нефтяной компании, у которой не лучшим образом шел крупный капитальный проект. На предложение по проработке и внедрению всех упомянутых трендов он сказал: «Вы знаете, прежде чем научиться летать, хорошо бы научиться ходить. Сначала я хочу понимать, что моя проектная команда внедрила и правильно выполняет базовые вещи. Вы мне можете это подтвердить?» В данном случае ответ был «нет». К сожалению, именно в базовых ошибках кроется причина отклонений в 80% всех крупных капитальных проектов.

1 IMF working paper WP/14/148 «Public investment as an engine of growth», by Andrew M. Warner, 2014.

Комментарии доступны только участникам клуба NB